申茂夏，張春生，李東林，侯 靖，陳雁高，徐建軍，劉 軍

(1.中國水利水電第七工程局有限公司，四川 成都 610081；2.中國電建集團(tuán)華東勘測設(shè)計研究院有限公司，浙江 杭州 311122)

0 引 言

我國水利水電工程建設(shè)的發(fā)展，大體上經(jīng)歷了三個階段，從計劃經(jīng)濟(jì)體制下的自營式管理階段，到改革開放初期的招投標(biāo)制與業(yè)主責(zé)任制階段，再到市場經(jīng)濟(jì)體制下的項目法人責(zé)任制階段，主要有DBB、管理型承包、EPC總承包等模式等，建設(shè)管理模式的不斷發(fā)展和完善，更加趨近水電市場發(fā)展的需要。

目前，在國內(nèi)的大中型水電工程建設(shè)中，主要采用DBB建設(shè)管理模式。楊房溝水電站系國內(nèi)首個采用EPC管理模式進(jìn)行建設(shè)的大型水電工程，經(jīng)過兩年半的實踐，工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明施工、環(huán)保水保等建設(shè)目標(biāo)有序推進(jìn)。但同時發(fā)現(xiàn)，在復(fù)雜大型工程采用EPC管理模式，還存在一些具體問題，需要有針對性地加以研究解決。

1 工程概述

楊房溝水電站是雅礱江中游規(guī)劃的“一庫七級”的第六級，位于四川省涼山州木里縣境內(nèi)，上距規(guī)劃的孟底溝水電站壩址約33 km，下距規(guī)劃的卡拉水電站壩址約37 km，屬一等大(1)型工程。工程主要由最大壩高155 m的混凝土雙曲拱壩、泄洪消能建筑物和引水發(fā)電系統(tǒng)等組成，水庫總庫容5.12億m3，總裝機(jī)容量1 500 MW(4×375 MW)，多年平均年發(fā)電量68.56億kW·h。該工程合同總工期為108個月，自2016年1月1日開工，2021年11月30日首臺機(jī)組投產(chǎn)發(fā)電，2024年12月31日工程竣工。

圖1 總承包聯(lián)合體組織架構(gòu)

2 EPC總承包模式

建筑市場推廣應(yīng)用EPC工程總承包管理模式，是市場專業(yè)化分工的趨勢和業(yè)主規(guī)避風(fēng)險的客觀要求。從宏觀上來講，有利于推動建筑行業(yè)的科學(xué)發(fā)展，有利于提高行業(yè)的整體經(jīng)營質(zhì)量。從微觀上來看，有利于把投資方從項目建設(shè)管理的具體事務(wù)中解放出來，回歸投資者的角色；有利于總承包單位以合同為準(zhǔn)則，明確責(zé)、權(quán)、利，全面統(tǒng)籌工程建設(shè)相關(guān)要素，對設(shè)計—采購—施工進(jìn)行深度融合，促進(jìn)科技創(chuàng)新、先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用和總承包精細(xì)化管理。

為更好發(fā)揮設(shè)計施工雙方的優(yōu)勢，科學(xué)、高效和有序地進(jìn)行項目管理，確保實現(xiàn)項目良好履約和追求整體效益最大化，中國水利水電第七工程局有限公司與中國電建華東勘測設(shè)計研究院有限公司經(jīng)過充分協(xié)商，決定組建總承包聯(lián)合體，投標(biāo)并中標(biāo)承建楊房溝水電站設(shè)計施工總承包項目。

根據(jù)總承包合同要求，結(jié)合項目實際需要，聯(lián)合體制訂了章程和運行規(guī)則，總承包部按“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一管理，兩級核算”管理，總承包聯(lián)合體由董事會、監(jiān)事會、總承包項目部、安全生產(chǎn)委員會、風(fēng)險管理委員會、工程技術(shù)委員會組成。組織架構(gòu)如圖1所示。

3 EPC總承包管理

在超百萬千瓦級水電工程項目建設(shè)中，雅礱江流域水電開發(fā)有限公司率先創(chuàng)新采用EPC管理模式，是為了克服傳統(tǒng)項目管理模式的弊端，把設(shè)計、采購、施工等作為一個整體全部委托給一個管理主體(總承包單位)組織實施，把出資人(業(yè)主)從傳統(tǒng)項目管理模式中解放出來?？偝邪鼏挝辉趯嵤┻^程中，如果依然采用傳統(tǒng)方式進(jìn)行管理，DBB模式的諸多不足就有可能同樣顯現(xiàn)，總承包聯(lián)合體提出“一家人，一體化”的總體要求，確定以施工為主體、以設(shè)計為龍頭、設(shè)計施工高度融合的工程總承包形式。

3.1 實施手段與措施

結(jié)合EPC工程總承包模式在其他領(lǐng)域?qū)嵤┑某晒?jīng)驗，楊房溝總承包部摸索建立符合水電工程實際的管理體系，提出“一家人，一體化”的總體要求和設(shè)計施工高度融合的工程總承包形式，緊緊抓住總承包管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立業(yè)務(wù)流程體系，通過“四化”管理，大大提高總承包管理效率。

3.1.1 一體化

所謂“一體化”，是對工程項目全壽命周期進(jìn)行策劃、協(xié)調(diào)和控制等的管理集成，包括設(shè)計、采購、施工的一體化以及項目各參與方目標(biāo)的一體化等。楊房溝總承包部的一體化管理主要包括：一是設(shè)計與施工的深度融合，設(shè)計施工一體化是實現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的保障，主要表現(xiàn)在設(shè)計深入現(xiàn)場，充分考慮施工特點和難點，充分吸取施工管理的經(jīng)驗，充分研究評估施工方案措施，從而促進(jìn)設(shè)計方案更加務(wù)實科學(xué)、合理，嚴(yán)格按照國家現(xiàn)行建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計規(guī)范要求，將業(yè)主的功能性要求、設(shè)計規(guī)范、項目的實施成本三者進(jìn)行成功的融合，提高施工效率，降低施工成本。二是在項目建設(shè)期限內(nèi)統(tǒng)一的組織管理，確保在投資范圍內(nèi)順利完成建設(shè)任務(wù)，為業(yè)主提供全方位、全過程、一站式的服務(wù)。三是聯(lián)合雙方人員的高度融合，聯(lián)合體雙方各派出相關(guān)專業(yè)技術(shù)與管理人員，進(jìn)入各職能部門，根據(jù)各自專長分擔(dān)相關(guān)管理任務(wù)，高度融合。

3.1.2 自律化

總承包部建立“管理層的自律+作業(yè)班組層的他律”相結(jié)合的管理體系。在工程實施過程中，對于管理者而言，采用自律管理，在沒有人現(xiàn)場監(jiān)督的情況下，不受外界約束和情感支配，通過自己要求自己，自覺地遵循法度，約束自己的言行；對于基層的被管理者(作業(yè)工人)，采用他律管理，通過一系列的考核制度，建立起首建制、規(guī)范作業(yè)流程，能形成系統(tǒng)的他律力量并影響到主體理性的自覺，使其不知不覺地同化，主動服從他律管理，能自覺接受他律，也就是具有某種自律的表現(xiàn)[1]。

3.1.3 標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化為科學(xué)管理奠定了基礎(chǔ)，基本原理是統(tǒng)一、簡化、協(xié)調(diào)和最優(yōu)化?？紤]到EPC工程總承包項目的復(fù)雜性和多樣性，在工程實施過程中引入標(biāo)準(zhǔn)化具有重要意義?？偝邪恐纸y(tǒng)一策劃工程質(zhì)量、安全以及整體形象。在工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化方面，著力打造制度與工藝標(biāo)準(zhǔn)化，推廣質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理理念，定期開展宣貫與培訓(xùn)。在安全標(biāo)準(zhǔn)化方面，為了強化施工過程中的安全管理，打造本質(zhì)安全項目，總承包部基于四個責(zé)任體系制定《安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化手冊》，不斷強化培訓(xùn)與檢查考核，在規(guī)范現(xiàn)場操作行為，提升現(xiàn)場形象等方面起到了積極作用。

3.1.4 信息化

利用聯(lián)合體成員企業(yè)自身資源，總承包部開發(fā)建立了國內(nèi)首個水電工程BIM管理信息系統(tǒng)，現(xiàn)已使用八大模塊，將設(shè)計管理、質(zhì)量驗評、進(jìn)度管理、投資管理、安全監(jiān)測、水情測報、視頻監(jiān)控、智能溫控、智能灌漿、施工仿真等功能深度整合。建立了現(xiàn)代化的協(xié)同辦公系統(tǒng)，利用信息協(xié)同工作平臺，加速信息傳遞，增加可視效果，提高管理效率，根據(jù)現(xiàn)場管理需要，開發(fā)了質(zhì)量管理APP、安全管理APP。通過信息化手段提高信息在通道中的傳遞與處理速度，體現(xiàn)了信息的便攜性、安全性與穩(wěn)定性，大大減化日常事務(wù)處理流程，促進(jìn)EPC總承包管理向智慧化的方向邁進(jìn)。

3.2 現(xiàn)場實踐

楊房溝水電站兩年半的EPC工程總承包管理實踐，內(nèi)部信息傳遞基本通暢，管理理念也逐步趨同，管理方式也得到業(yè)主與監(jiān)理的認(rèn)可，工程建設(shè)正常有序推進(jìn)。

3.2.1 安全生態(tài)管理

以“六化管理”為工作抓手，強化“一個手冊”、“兩個規(guī)劃”、“七個臺帳”為管理重心。建立國內(nèi)水電工程施工首個安全風(fēng)險管理系統(tǒng)，打造具有楊房溝總承包特色的安全風(fēng)險管理體系；建立國內(nèi)水電工程施工首個“地下洞室群施工智能安全管理系統(tǒng)”，對洞室施工實行封閉管理，對洞內(nèi)作業(yè)人員、設(shè)備進(jìn)行實時定位監(jiān)控，提升安全管理和應(yīng)急救援能力；建立國內(nèi)水電工程施工首個“安全培訓(xùn)體驗廳”，通過以實景模擬、親身體驗等直觀培訓(xùn)方式，提高員工安全意識。

3.2.2 質(zhì)量管理

總承包部嚴(yán)格自律管理體系，建立起“四體系”，運用“四化”手段，全過程跟蹤質(zhì)量管理人員的履職情況，每月對管理人員及作業(yè)工區(qū)落實“三檢制”情況進(jìn)行“月考核、季評價”。加強對作業(yè)班組的他律管理，強化班組員工的培訓(xùn)，完善首建制，強化工藝標(biāo)準(zhǔn)化，固定作業(yè)流程，給一線作業(yè)人員分發(fā)質(zhì)量明白卡(將作業(yè)重點、要點制作成方便攜帶的卡片)，建立獎罰制度。在業(yè)主的支持下，建成國內(nèi)水電行業(yè)第一個質(zhì)量展廳，現(xiàn)場主要工藝標(biāo)準(zhǔn)與要求均在質(zhì)量展廳加以呈現(xiàn)，特別是能給新入場員工一個直觀認(rèn)識，發(fā)揮“宣傳展示、管理對標(biāo)，教育培訓(xùn)”的實效。

3.2.3 進(jìn)度管理

施工生產(chǎn)進(jìn)度管理實行三級管理：一級為總承包部施工生產(chǎn)管理系統(tǒng)，由總承包部施工管理部及機(jī)電部具體負(fù)責(zé)執(zhí)行；二級為工區(qū)施工生產(chǎn)管理系統(tǒng)，由工區(qū)施工部具體負(fù)責(zé)執(zhí)行；三級為工區(qū)作業(yè)層施工生產(chǎn)管理系統(tǒng)，由作業(yè)班組級具體負(fù)責(zé)執(zhí)行。工程技術(shù)部負(fù)責(zé)組織編制各階段的施工進(jìn)度計劃，把握施工重點和關(guān)鍵線路，當(dāng)出現(xiàn)進(jìn)度計劃偏差時啟動預(yù)警和糾偏措施，根據(jù)關(guān)鍵線路進(jìn)度計劃偏差的嚴(yán)重程度，分黃色(偏差5～7 d)、橙色(7～15 d)、紅色(15 d以上)三級預(yù)警。結(jié)合自律管理體系，對所轄工區(qū)及體系人員定期進(jìn)行考核，確保關(guān)鍵節(jié)點按期實現(xiàn)，從而凸顯總承包管理對資源的整體把控與整合優(yōu)勢。

3.2.4 成本管理

總承包部與內(nèi)部工區(qū)采取目標(biāo)成本總價承包方式，建立內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系，總承包部與每一個工區(qū)簽訂目標(biāo)成本控制指標(biāo)，并定期對工區(qū)的成本控制情況進(jìn)行分析、檢查，并適時糾偏。由于采用EPC工程總承包模式后，項目只進(jìn)行一次招標(biāo)，業(yè)主將所有合同風(fēng)險都轉(zhuǎn)移到了總承包單位身上。地質(zhì)風(fēng)險是大型水電工程最大的成本控制風(fēng)險之一，根據(jù)不同地質(zhì)狀況調(diào)整的設(shè)計方案是總包單位的最大風(fēng)險，目前成本風(fēng)險均出現(xiàn)在與地質(zhì)相關(guān)的項目，比如危巖體處理、地質(zhì)缺陷造成實際工程量與投標(biāo)階段預(yù)估工程量有較大的差異等。

3.2.5 綜合管理

EPC工程總承包管理將原大多屬業(yè)主管理的事項也轉(zhuǎn)交到總承包單位，現(xiàn)場協(xié)調(diào)工作量十分巨大，對內(nèi)，不同作業(yè)工區(qū)的關(guān)系協(xié)調(diào)與資源調(diào)度；對外，責(zé)任的各相關(guān)方溝通與協(xié)調(diào)。無論是對專注于技術(shù)的設(shè)計單位還是對長期著眼于工程的施工單位而言，都是一項極為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

4 EPC模式實踐總結(jié)

楊房溝水電站EPC工程總承包模式經(jīng)歷了兩年多的探索與實踐，積累了許多寶貴的經(jīng)驗，工程建設(shè)管理難度大幅降低，設(shè)計與施工深度融合，施工組織管理統(tǒng)籌安排，運行極為成功，但也遇到一些具體的棘手問題需要思考。

4.1 EPC工程總承包管理優(yōu)勢

總承包部在實施EPC工程總承包管理的過程中，相對于傳統(tǒng)的管理模式，切實感受到這一模式表現(xiàn)出的特殊優(yōu)越性。

(1)統(tǒng)一的組織管理與協(xié)調(diào)，資源整合能力得到顯著提升?？偝邪芾砟Ｊ侥艹浞职l(fā)揮在一個主體協(xié)調(diào)下實施項目的優(yōu)越性，DBB管理模式中原本相互獨立的標(biāo)段間的協(xié)調(diào)，變成了EPC管理模式下的內(nèi)部關(guān)系，所有管理環(huán)節(jié)都要服從總承包部項目經(jīng)理的統(tǒng)一指揮，設(shè)計、采購與施工三者成為利益共同體，可以實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)，所有施工資源容易實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度與調(diào)配，提高了資源的使用效率，并合理有效地進(jìn)行進(jìn)度深度交叉，能縮短工程建設(shè)總周期。

(2)充分發(fā)揮設(shè)計與施工各自優(yōu)勢，提高工程建設(shè)管理水平。鑒于國內(nèi)的建設(shè)管理體制，很難找到可獨立承擔(dān)大型水電站設(shè)計與施工的總承包單位，通過聯(lián)合體的這種方式，促進(jìn)設(shè)計與施工單位以工程項目為聚焦點，各自發(fā)揮專業(yè)特長，同時在總承包管理過程中相互學(xué)習(xí)、取長補短，既有利于提高工程建設(shè)管理水平，又利于提升雙方企業(yè)的核心競爭力。

(3)工程建設(shè)專業(yè)化程度高，方便開展系統(tǒng)、并行與綜合整體管理。系統(tǒng)管理是EPC模式區(qū)別于DBB模式的最鮮明特征，總承包單位可以用全局與宏觀的眼光分析和評價總承包項目工作內(nèi)容，用綜合總體管理的思路，運用并行方式，全面統(tǒng)籌、平衡、協(xié)調(diào)和控制項目管理各要素，尋求最佳管理方案，用經(jīng)濟(jì)高效的手段達(dá)到工程質(zhì)量、安全與進(jìn)度要求[2]。由于總承包合同涉及的工作內(nèi)容多，專業(yè)種類復(fù)雜，為了實現(xiàn)全面整體管理，總承包單位需要派出更多更強的專業(yè)技術(shù)人員與管理人員，發(fā)揮自身技術(shù)與管理優(yōu)勢，為總承包管理提供強大的技術(shù)與管理支撐，從而促進(jìn)項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

(4)有利于提高工程造價控制，成本導(dǎo)向作用更加突出。EPC工程總承包合同一般為總價承包合同，對業(yè)主來說，簽訂工程總承包合同后，將工程質(zhì)量、安全、工期及成本風(fēng)險轉(zhuǎn)移給總承包單位，在約定的工程造價限制下，按期完成工程建設(shè)，工程建設(shè)的風(fēng)險大大降低；對于總承包單位來說，將全面承擔(dān)工程建設(shè)責(zé)任及工程建設(shè)的各類風(fēng)險，必須承擔(dān)更多責(zé)任和風(fēng)險。自合同簽訂之日起，項目成本管理與控制就成為總承包方一切工作開展的核心與內(nèi)在動力。為了達(dá)到成本管理任務(wù)要求，有效加強各環(huán)節(jié)各要素間的聯(lián)系，以設(shè)計為中心，以目標(biāo)成本管理為手段，推動設(shè)計優(yōu)化，推行限額設(shè)計，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，動態(tài)核算各項成本支出，及時解決工程建設(shè)過程中所出現(xiàn)的問題，最終實現(xiàn)預(yù)期的造價控制目標(biāo)。

4.2 EPC工程總承包模式建議與反思

楊房溝項目實施兩年多來，工程總體處在穩(wěn)定推進(jìn)的狀態(tài)，總承包管理模式也是相當(dāng)成功，充分發(fā)揮了參建各方的優(yōu)勢，也充分調(diào)動了參建各方的積極性。但在大型水電總承包管理模式的推廣應(yīng)用中，仍有許多值得總結(jié)的地方。

(1)水電工程EPC合同的確立問題。區(qū)別于其他建筑業(yè)，水電工程最大的特點是邊界條件的不確定性和工程的單一性，地質(zhì)條件的復(fù)雜性，施工環(huán)境、自然條件千變?nèi)f化，工程建設(shè)存在不同程度的風(fēng)險，各類風(fēng)險大且不可預(yù)測。EPC工程總承包管理模式下，一是合同價格難以合理估算，且無標(biāo)準(zhǔn)合同文本；二是如何建立合理的風(fēng)險分擔(dān)體系。現(xiàn)階段項目能否中標(biāo)，報價是關(guān)鍵因素，而風(fēng)險費用在報價中是極為重要的一環(huán)，業(yè)主在不可預(yù)測的風(fēng)險分配上，基本上全部轉(zhuǎn)嫁承包方，在當(dāng)前建筑業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的現(xiàn)狀下，既能中標(biāo)又能保證總承包單位的利潤十分困難[3]。

(2)EPC建設(shè)各方的權(quán)責(zé)分配問題。在現(xiàn)有的政策環(huán)境下，建設(shè)各方的權(quán)責(zé)分配問題有等進(jìn)一步規(guī)范。EPC建設(shè)管理不可避免地會形成業(yè)主、監(jiān)理對其關(guān)心的工程管理問題介入過深，如質(zhì)量、安全，從而忽視了總承包的其他管理，如進(jìn)度、成本。如何建立一種基于合作的柔性化項目管理機(jī)制，使項目參與各方相互信任、有效溝通和協(xié)調(diào)，避免不必要的過度管理，將會大大提高工程建設(shè)的效益、效率和項目各參與方的效益。

(3)EPC的法律法規(guī)體系問題。改革開放以來，伴隨建筑市場建設(shè)管理模式的不斷轉(zhuǎn)變，與之相對應(yīng)的法律環(huán)境也不斷完善。但是，面臨EPC實踐的復(fù)雜性，我國的法律仍然亟待優(yōu)化和完善。如工程總承包資質(zhì)的核準(zhǔn)問題、禁止再分包的問題、工程審計的風(fēng)險問題等。在大型水利水電站工程中，存在建設(shè)周期長、地質(zhì)條件復(fù)雜的實際情況，采用EPC總承包這一模式的同時，總承包商承擔(dān)了大部分的合同責(zé)任和法律風(fēng)險，工程完工的審計重點將由傳統(tǒng)的業(yè)主單位轉(zhuǎn)移到總承包單位，總承包合同實施期間，要求總承包單位對各類合同工程的簽證、清理與歸檔的要求更高，固定總價合同形式、風(fēng)險費結(jié)算支付、備用金的使用等，存在計量簽證與支付、清理與歸檔等審計風(fēng)險[4-5]。

5 結(jié) 語

作為國內(nèi)首個采用EPC工程總承包管理模式的百萬千瓦級水電站，楊房溝水電站工程EPC管理模式的實施標(biāo)志著大型水電工程積極探索建設(shè)管理模式的邁進(jìn)，給水電行業(yè)建設(shè)管理帶來新的建設(shè)思路和沖擊。由于工程建設(shè)的復(fù)雜性，加之新模式缺乏相關(guān)可借鑒的成功經(jīng)驗，項目實施過程中必然會出現(xiàn)各類現(xiàn)實問題。營建各方良好的伙伴關(guān)系是項目管理成功的基礎(chǔ)，不能寄希望于用某一種管理模式解決工程實施過程中的所有問題，只有立足現(xiàn)實不斷探索創(chuàng)新，本著互相理解、互利共惠的原則，加強溝通與協(xié)調(diào)，不斷消除各類障礙，才能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。同樣，只有不斷總結(jié)經(jīng)驗，才能讓新的管理模式逐漸走向成熟，從而將國內(nèi)EPC工程總承包管理模式成功推向更高的水平。