一日之計(jì)在于晨，一周之計(jì)在于復(fù)星30分，每周短短的30分鐘都能讓復(fù)星的同學(xué)們干勁滿滿，董事們的精彩分享更是讓大家充滿了正能量。郭同學(xué)、汪同學(xué)自一開年就開始東奔西跑，今天早上也終于湊在了一起，用一場精彩的對話給復(fù)星的同學(xué)們帶來了他們對新一年的思考。

郭廣昌：最近我一直在思考，復(fù)星未來要往哪里去？2018年，我們還是要系統(tǒng)性地打造組織，要堅(jiān)持做對的事情，并堅(jiān)持把對的事情做得更快。那么我們要加快做什么？

我們要在全球加快圍繞家庭消費(fèi)的C2M生態(tài)系統(tǒng)的形成的速度。以前我們的生態(tài)系統(tǒng)，更多的是一個弱相關(guān)聯(lián)的生態(tài)系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)性的建設(shè)還比較弱?，F(xiàn)在我們要做到強(qiáng)相關(guān)。所謂強(qiáng)相關(guān)，就是我們C2M要徹底打通，要形成一個One Fosun體系。

首先是C端，要增加大的C端流量入口。這里面，有兩個事情要做，一個C端本身有流量的，要徹底打通、形成交叉銷售、交叉服務(wù)，不斷擴(kuò)大入口；第二個還要繼續(xù)尋找適合復(fù)星生態(tài)的強(qiáng)大的C端入口；

第二，好東西是做出來的，不是賣出來的。所以我們要找到真正好的產(chǎn)品，真正在M端發(fā)力，找到更好的M端，供應(yīng)給我們家庭客戶。一個要找到好的M端，第二未來我們要共同改造M端，包括加大研發(fā)提升科技含量；包括通過M端改造，使M端變得更柔性化，能用工業(yè)化的生產(chǎn)來進(jìn)行個性化的供應(yīng)。同時，M端的改造，應(yīng)當(dāng)是萬物物聯(lián)的，跟整個供應(yīng)鏈的改造一定是連在一起的。

對這方面的思考，汪同學(xué)也跟大家分享一下吧。

汪群斌：就像郭同學(xué)所說的，我們現(xiàn)在要打造復(fù)星C2M生態(tài)系統(tǒng)，就要在2017年的基礎(chǔ)上繼續(xù)進(jìn)化。進(jìn)入2018年，我們要思考如何讓復(fù)星生態(tài)系統(tǒng)和核心企業(yè)、投資企業(yè)相互賦能的問題。

一方面，對我們所投資的企業(yè)，包括控股和參股的，我們要推動他們進(jìn)行C2M生態(tài)轉(zhuǎn)型和為它們賦能增值；另一方面，進(jìn)入復(fù)星生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)也要為整個生態(tài)系統(tǒng)賦能。因?yàn)?，在選擇投資企業(yè)的時候，包括標(biāo)的的選擇、文化價值觀是否匹配、戰(zhàn)略愿景的相互溝通，包括協(xié)議、備忘錄和日常工作的落地等方面，都要相互賦能。這是我們每個團(tuán)隊(duì)在2018年要思考和轉(zhuǎn)型的。

那么我們的生態(tài)系統(tǒng)要進(jìn)化到什么程度？一個成功建成的強(qiáng)大的生態(tài)系統(tǒng)有哪些特征，我想大家也很期待郭同學(xué)對這個問題的思考。

郭廣昌：首先，在全球范圍來說，我們整個產(chǎn)業(yè)鏈有三層結(jié)構(gòu)。一個是零售端，第二是M端，第三是供應(yīng)鏈。所以我們在M端和C端首先要發(fā)力、打穿，形成我們的生態(tài)系統(tǒng)。以前我們只是一步步做，現(xiàn)在我們要加快，要快速建成這個生態(tài)系統(tǒng)。

我覺得，生態(tài)系統(tǒng)建成的標(biāo)志，就是通過組合的、更好的服務(wù)，能夠系統(tǒng)地解決客戶的問題，比如客戶的健康問題，客戶要買更好的產(chǎn)品的問題，年輕家庭要得到更好的服務(wù)的問題等等，要從解決客戶的痛點(diǎn)出發(fā)，加快生態(tài)系統(tǒng)的形成。另外一個標(biāo)志，就是我們更好地服務(wù)好M端。所有的有好產(chǎn)品的公司，都愿意進(jìn)入復(fù)星這個生態(tài)系統(tǒng)，因?yàn)槲覀兡転樗麄兲峁﹥r值。通過這兩端的發(fā)力，我們在這兩端都要提供復(fù)星的能力，這是一個系統(tǒng)的建設(shè)。

關(guān)于如何加快建設(shè)復(fù)星的生態(tài)系統(tǒng)，汪同學(xué)你也談?wù)勛约旱南敕ǎ?/p>

汪群斌：以前復(fù)星是“以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)”，主要關(guān)鍵詞是“產(chǎn)業(yè)+投資+全球化”。2018年開始包括未來的發(fā)展，復(fù)星依然要以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，但我們的關(guān)鍵詞要進(jìn)化為“科創(chuàng)+用戶+全球化2.0”。

既然以“科創(chuàng)+客戶+全球化2.0”為導(dǎo)向，我們的組織構(gòu)架就要進(jìn)一步進(jìn)化和轉(zhuǎn)型。我們要研究組織架構(gòu)設(shè)置上怎樣盡可能的以客戶為導(dǎo)向，比如腫瘤治療，我們要為每位腫瘤患者提供最佳的治療手段，這是我們的理想。那我們能不能在組織構(gòu)架上，推動成立以腫瘤患者為導(dǎo)向的事業(yè)部？這樣就能把我們在全球范圍內(nèi)的資源整合起來，更好的推動腫瘤治療的發(fā)展。

另外，我們的合伙人模式，是從頂層設(shè)計(jì)開始的，但我認(rèn)為，在合伙人模式上，我們要學(xué)習(xí)“把支部建在連上”的方法，2018年我們要推動合伙人模式建立在項(xiàng)目上、建在基層、建在部門。在每個部門里，我們要篩選出一些處于創(chuàng)業(yè)狀態(tài)的、認(rèn)同復(fù)星合伙人理念和復(fù)星文化價值觀的同學(xué)，這樣上下、縱橫進(jìn)一步打通，使我們組織和整個C2M生態(tài)系統(tǒng)不斷提升競爭力，為這個社會、為這個新時代創(chuàng)造復(fù)星獨(dú)特的價值。

第二，我們各業(yè)務(wù)板塊在思考未來的時候，要提醒自己有沒有在郭同學(xué)一直講的高度、廣度、深度三個維度上充分思考。為什么我喜歡給我們的每個組織提出一個比較巨大的目標(biāo)？比如，前兩天在香港出差時，跟恒利團(tuán)隊(duì)討論戰(zhàn)略，團(tuán)隊(duì)討論來討論去，還是把自己定位為一個在香港的中資券商，未來做到百億人民幣市值就滿足了。這種思考的方式就沒有把復(fù)星的高度、廣度、深度考慮進(jìn)去，這跟復(fù)星的愿景和戰(zhàn)略是不匹配的。我們的核心企業(yè)在思維上要和集團(tuán)戰(zhàn)略愿景匹配，有三個東西要加上去：第一，千億美元市值。第二，用戶數(shù)量，全球范圍內(nèi)10億級用戶。第三，戰(zhàn)略規(guī)劃時間，要看十年，也要想百年，要有百年大計(jì)的思路。只有這樣，才能把復(fù)星廣度、深度和高度和體系內(nèi)很多資源嫁接起來。

現(xiàn)在，世界一流的企業(yè)都在千億美元市值上下。如果我們在科創(chuàng)、用戶和全球化上，不想到極致，就不能打開思路，也就更談不上做到極致。所以，我們鼓勵每個團(tuán)隊(duì)都要這么思考，要從如何成為世界第一的角度思考，只有我們每個業(yè)務(wù)板塊都有做到世界領(lǐng)先的意愿和規(guī)劃，復(fù)星才有可能成為世界一流企業(yè)。

（來源：復(fù)星集團(tuán)）