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        公交企業(yè)建立KPI體系的實踐與啟示
        ——以常州公交為例

        2018-03-20 08:02:15常州市公共交通集團公司袁杏娣
        城市公共交通 2018年1期
        關(guān)鍵詞:常州公交乘客

        常州市公共交通集團公司 袁杏娣

        KPI即關(guān)鍵績效指標(biāo) (Key Performance Indicator),是衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取和體系的建立是衡量企業(yè)管理經(jīng)營狀況的重要方式,也是衡量企業(yè)內(nèi)部各重要職位工作績效的指標(biāo),最終體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)展和改進(jìn)方向。

        常州公交KPI體系是在現(xiàn)有績效管理指標(biāo)的基礎(chǔ)上建立的。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃或目標(biāo)計劃來確定部門的業(yè)績指標(biāo),以達(dá)到監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運作過程,及時發(fā)現(xiàn)潛在問題的目的。常州公交通過建立KPI、監(jiān)測KPI、分析與改進(jìn)KPI等流程對KPI體系進(jìn)行全方位的鞏固和完善。

        1 以卓越績效管理模式建立KPI

        卓越績效管理追求卓越的經(jīng)營績效,其本質(zhì)是對全面質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和具體化。常州公交全面導(dǎo)入卓越績效管理模式,通過開展對標(biāo)管理等方式來建立KPI體系。

        (1)導(dǎo)入卓越績效管理模式。常州公交在常州市公共服務(wù)類行業(yè)中率先導(dǎo)入卓越績效管理模式,結(jié)合《卓越績效評價準(zhǔn)則》和《卓越績效評價準(zhǔn)則實施指南》,對企業(yè)相關(guān)管理過程進(jìn)行了全面梳理與總結(jié),通過內(nèi)部頭腦風(fēng)暴與請教外部專家,建立了顧客和市場指標(biāo):包括乘客滿意度、乘客投訴率等;財務(wù)指標(biāo):包括客運總收入、千車公里運營成本等;資源指標(biāo):包括運營車輛、完好車率、職工滿意度、薪酬增長率等;過程指標(biāo):包括總行駛里程、正點率、行車違章率等;社會責(zé)任指標(biāo):包括新能源車占比、重大傷亡事故、公益活動時長等相關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)。

        (2)導(dǎo)入對標(biāo)管理模式。常州公交積極開展了企業(yè)對標(biāo)管理,按照“建標(biāo)、立標(biāo)、對標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”的對標(biāo)管理思路,采用“走出去、引進(jìn)來”的方式,外出學(xué)習(xí)考察了北京、天津、濟南、鄭州、哈爾濱等城市公交企業(yè),內(nèi)部接待了淄博、拉薩等城市公交企業(yè)來本單位學(xué)習(xí)交流,對標(biāo)桿企業(yè)績效數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理、分析,了解標(biāo)桿企業(yè)在企業(yè)管理、運營服務(wù)、車輛管理、安全保障、信息化建設(shè)等方面,學(xué)習(xí)對方先進(jìn)管理方法,通過標(biāo)桿對比,梳理了如何建立符合企業(yè)自身實際的KPI體系。

        2 KPI體系的監(jiān)測

        常州公交人力資源部負(fù)責(zé)對KPI進(jìn)行監(jiān)測,實施過程中請各職能部門和業(yè)務(wù)板塊參與,共同評價企業(yè)管理情況和實施效果。

        (1)KPI整體監(jiān)測。通過對24個KPI(表1)完成情況的監(jiān)測,了解公司整體運營水平。每年年初在公司經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上制定本年度的KPI績效指標(biāo)值,并將指標(biāo)目標(biāo)層層分解為公司、部門和崗位的績效指標(biāo)。

        (2)各職能部門監(jiān)測。采取組織檢查、部門抽查等不同方式,利用ERP、OA等信息系統(tǒng)工具對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)監(jiān)測,獲得關(guān)鍵成功因素信息并進(jìn)行分析,形成總結(jié)和分析報告。

        (3)業(yè)務(wù)條線監(jiān)測。主要是通過對公司關(guān)鍵成功因素信息、關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和動態(tài)對標(biāo),并對實施情況進(jìn)行系統(tǒng)性分析,結(jié)合公司內(nèi)外部環(huán)境變化,提出調(diào)整公司關(guān)鍵績效指標(biāo)方案或調(diào)整公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度方針目標(biāo)和長短期計劃方案,提交公司領(lǐng)導(dǎo)層決策。

        表1 關(guān)鍵績效指標(biāo)測量體系

        (4)公司領(lǐng)導(dǎo)層監(jiān)測。對各職能部門提出的調(diào)整方案,結(jié)合運營情況進(jìn)行分析研究,確定公司關(guān)鍵績效指標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃、年度方針目標(biāo)和長短期計劃是否調(diào)整和如何調(diào)整。

        (5)績效預(yù)測。對關(guān)鍵績效指標(biāo)按照收集數(shù)據(jù)、選擇方法、目標(biāo)對比、定期分析、預(yù)測結(jié)果等步驟,分析對比競爭對手、標(biāo)桿的數(shù)據(jù),不斷提高公司企業(yè)管理目標(biāo)實施的效果,提高公司競爭能力。

        3 KPI的改進(jìn)

        (1)乘客滿意度。乘客滿意度是常州公交顧客與市場KPI大類中最能體現(xiàn)公司服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo),也是相關(guān)方中最吸引社會關(guān)注的指標(biāo)。公司立足于乘客出行習(xí)慣變動、季節(jié)變化、市政發(fā)展等情況,積極主動持續(xù)優(yōu)化、調(diào)整線網(wǎng),做到便捷出行,讓乘客滿意。根據(jù)細(xì)分市場需求,開通大站快線、定制公交、毗鄰公交、微循環(huán)線路等,滿足乘客多元出行需求。近年來,公司先后創(chuàng)新引入市民乘車、候車舒適度、駕駛員服務(wù)態(tài)度等新評價指標(biāo),對乘客滿意度評價體系進(jìn)行完善,取得了乘客的好評,乘客滿意度持續(xù)提升(圖1)。

        (2)員工滿意度。員工滿意度是直接體現(xiàn)常州公交全體員工對工作各方面滿足與否的態(tài)度和情緒反映的KPI指標(biāo)。公司從2008年開始,通過員工滿意度調(diào)查來評價員工對企業(yè)的滿意程度。我們主要從個人收入、個人權(quán)益、個人發(fā)展、公司氛圍、企業(yè)管理、企業(yè)管理人員、企業(yè)發(fā)展共7個方面的關(guān)鍵因素(表2)進(jìn)行評價,并通過系統(tǒng)分析,對員工滿意度進(jìn)行量化評分,發(fā)現(xiàn)需改進(jìn)項。同時每年對公司所有領(lǐng)導(dǎo)干部開展民主測評,了解職工滿意程度。近年來,公司對諸如工作餐、活動開展、人才培養(yǎng)等評價指標(biāo)和方式進(jìn)行了改進(jìn)(表3)。

        圖1 近年來常州公交乘客滿意度數(shù)據(jù)

        表2 影響員工滿意度和積極性的因素

        表3 公司在員工滿意度評價方面的改進(jìn)措施

        4 建立KPI體系的成效

        (1)建立了完善的績效管理體系。常州公交以KPI體系為主線,構(gòu)建了完善績效管理體系(圖2)。公司制定了《二級經(jīng)營核算單位績效考核辦法》、《隊科級干部績效考核管理辦法》等制度,全面支持組織績效的測量、分析和評價。并運用ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、運營共享網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化辦公手段,對測量、分析和評價信息進(jìn)行反饋、共享。公司對KPI體系進(jìn)行了科學(xué)劃分,對汽車運營公司、汽車維修公司、物資供應(yīng)公司等下屬單位建立不同的KPI指標(biāo)體系。

        圖2 常州公交績效管理體系

        公司領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門通過定期管理評審、月度經(jīng)營會議、目標(biāo)績效完成情況評估會等來評價完善績效指標(biāo)、優(yōu)化測量流程,實現(xiàn)績效改進(jìn),支持戰(zhàn)略制定、部署和調(diào)整。全面質(zhì)量管理的PDCA螺旋循環(huán)提升的工作思路貫穿于績效管理始終,促進(jìn)組織戰(zhàn)略和運營管理的協(xié)調(diào)一致,推動各項工作的改進(jìn)和創(chuàng)新,提升組織的核心競爭力,從而實現(xiàn)公司從優(yōu)秀到卓越。

        (2)明確了KPI的識別、確認(rèn)與應(yīng)用。根據(jù)常州公交的使命、愿景、核心價值觀、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo),公司把創(chuàng)造社會效益放在首要位置。在盡可能做到科學(xué)、規(guī)范、精細(xì)、系統(tǒng)化和被考責(zé)任人可控原則下,全面設(shè)計了績效指標(biāo)體系表,包括指標(biāo)分類、名稱、層級、屬性等要素,明確了指標(biāo)統(tǒng)計管理部門和被考核部門,以及測量評價的頻次。

        (3)完善了KPI體系的運作與監(jiān)測。常州公交建立了完善的績效管理組織與責(zé)任體系,成立了績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組,下設(shè)績效考核小組,每年定期對二級機構(gòu)(基層和集團部門)進(jìn)行績效考核調(diào)研,調(diào)研的內(nèi)容主要圍繞關(guān)鍵指標(biāo)的分解、落實、完成情況。通過對各部門、各基層單位的績效考核評價,再結(jié)合次年對市重點、局重點、集團公司重點目標(biāo)任務(wù)要求進(jìn)行分解,對各部門、各基層單位當(dāng)年的績效指標(biāo)進(jìn)行落實。

        (4)收獲了顯著的管理效益。通過KPI體系的建立和績效考核方式的調(diào)節(jié),常州公交收獲了顯著的管理效益,主要體現(xiàn)在企業(yè)運行和經(jīng)濟效益方面。

        第一,凸顯企業(yè)健康運行。常州公交建立了乘客服務(wù)改進(jìn)機制、服務(wù)績效評估機制,擴展了員工溝通渠道和方式,有效傾聽乘客和員工的聲音,了解公司運行現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)管理短板,推進(jìn)管理效益提升。通過乘客滿意度調(diào)查,公司著重對車輛狀況、線路服務(wù)時間等服務(wù)措施進(jìn)行了提升。采用開通大站快線、定制公交、毗鄰公交、微循環(huán)線路等方式,滿足了乘客多元出行需求。通過員工滿意度調(diào)查的實施與評價,公司建立了與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的薪酬增長機制,保證了員工薪酬合理增長幅度;通過建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化車隊、車間和職工之家,改善了員工的生產(chǎn)生活條件,保障了員工的切身權(quán)益。使“兩個滿意度調(diào)查”機制不斷完善和提升。

        第二,降本增效成效顯著。常州公交根據(jù)線路運行情況監(jiān)測,對每條線路客流特點進(jìn)行綜合分析,合理編制行車計劃,采用智能調(diào)度系統(tǒng),保障高峰時段班次執(zhí)行,使運營班次執(zhí)行率達(dá)到97.5%。通過燃料動態(tài)化定額管理,公司對各條線路車型的油耗定額進(jìn)行分析對比與跟蹤工作,動態(tài)化合理化確定油耗定額,從嚴(yán)控制節(jié)油率在60%~70%之間。建成啟用10座撬裝式加油站,年減少車輛進(jìn)出場空駛里程130萬公里。改革車輛維護定程,減少停廠車日2931個,提高了車輛利用率。推進(jìn)招投標(biāo)歸口管理模式,實施僅半年時間就累計節(jié)約采購費用1356.88萬元(成交價與預(yù)算價格相比);完成商務(wù)談判項目25個,與預(yù)算相比增收18萬元。

        5 啟示與展望

        通過KPI體系的建立和實踐,常州公交創(chuàng)新了績效管理的考核機制與方法,充分提振了公司部門和基層單位的士氣,對于未來如何進(jìn)一步發(fā)揮KPI的導(dǎo)向和關(guān)鍵作用,也獲得了相應(yīng)的啟示。

        (1)應(yīng)充分以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向。以KPI為核心的績效考評方法充分反映了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo)。因此,要發(fā)揮KPI的功效,也需要整個績效管理系統(tǒng)各個因素的配合,如謹(jǐn)慎挑選考評人員,確??荚u人員熟練掌握這種考評方法的要點;保證上下之間信息的暢通,降低系統(tǒng)內(nèi)信息獲取的成本;設(shè)置合理的考核周期,使指標(biāo)能夠真實、恰當(dāng)?shù)胤从钞?dāng)前組織的績效狀況等等,在執(zhí)行過程中都是需要考慮到的因素。

        (2)用目標(biāo)管理方式分解KPI。在建立KPI體系之后,公司可以用目標(biāo)管理的方式將KPI層層分解至相關(guān)部門和基層單位,然后通過不斷檢查目標(biāo)執(zhí)行狀況的方式激發(fā)下級進(jìn)行有效的“自我控制”,努力實現(xiàn)目標(biāo);最后根據(jù)目標(biāo)的最終執(zhí)行情況給予相應(yīng)的獎勵或懲罰,并激勵下級在下一個周期內(nèi)更好地完成任務(wù)。

        (3)應(yīng)注重KPI的適用性。KPI的構(gòu)成通常包括行為指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)兩部分。結(jié)果性指標(biāo)一般與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)以及由此產(chǎn)生的具體量化到個人的指標(biāo)相對應(yīng)。而行為性指標(biāo)一般與工作態(tài)度、協(xié)調(diào)能力、合作能力、知識文化水平、培養(yǎng)潛力等指標(biāo)相對應(yīng)。因此,在制定KPI時,必須要求績效目標(biāo)與責(zé)任人的職責(zé)相符,不是用平均分配方式而是依據(jù)責(zé)任人的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定出相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)。

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