張振銀，張媛媛，譚淑艷，馬 賽

中國(guó)石油管道局工程有限公司第四分公司，河北 廊坊

1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心定義

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(financial shared service center)簡(jiǎn)稱FSSC，作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式目前在歐美許多跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)大型集團(tuán)公司中已經(jīng)成熟推廣，中國(guó)石油天然氣股份有限公司推廣集中報(bào)銷，也是為建設(shè)共享服務(wù)中心而采取的手段，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和運(yùn)行，離不開信息化管理系統(tǒng)的支持，通過管理系統(tǒng)將共享中心運(yùn)行相關(guān)的業(yè)務(wù)模式、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、控制要素、單據(jù)報(bào)表、管理制度等量化，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，提高工作效率[1]。

2.公司財(cái)務(wù)信息化歷程

根據(jù)上級(jí)單位的統(tǒng)一部署，結(jié)合公司財(cái)務(wù)實(shí)際發(fā)展情況，公司于2000年啟用Fmis3.2版開始，截止到2010年財(cái)務(wù)融合1.0系統(tǒng)上線運(yùn)行，2012年大司庫(kù)系統(tǒng)上線運(yùn)行，2013年集中報(bào)銷平臺(tái)上線運(yùn)行。

3.共享前財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

3.1.組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)

公司設(shè)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部和財(cái)務(wù)核算中心2個(gè)部門，負(fù)責(zé)全公司財(cái)務(wù)管理和核算工作。財(cái)務(wù)資產(chǎn)部側(cè)重于公司整體管理，與上級(jí)單位和同級(jí)單位財(cái)務(wù)資產(chǎn)部進(jìn)行業(yè)務(wù)銜接，對(duì)外與地方稅務(wù)局、業(yè)主等單位銜接，負(fù)責(zé)公司各類報(bào)表的編制與報(bào)送、納稅申報(bào)、預(yù)算管理、資金籌措與支付、設(shè)備物資賬務(wù)管理和人才培養(yǎng)等；共有11名人員組成，其中設(shè)部長(zhǎng)1名、副部長(zhǎng)2名、預(yù)算成本1名、資金管理1名、納稅薪酬1名、總賬報(bào)表1名、系統(tǒng)管理1名、國(guó)外費(fèi)用1名、費(fèi)用核銷1名、資產(chǎn)物資1名。

財(cái)務(wù)核算中心為附屬機(jī)構(gòu)，受財(cái)務(wù)資產(chǎn)部管理與指導(dǎo)，對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)基層單位財(cái)務(wù)核算與管理，對(duì)外負(fù)責(zé)與業(yè)主財(cái)務(wù)和地方稅務(wù)局銜接。中心設(shè)主任1名、副主任2名、基地費(fèi)用單位核銷1名、租賃處費(fèi)用核銷1名、資金支付1名、銀行出納1名、現(xiàn)金出納1名，工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員實(shí)行委派制。

3.2.主要業(yè)務(wù)流程

按照公司管理層級(jí)設(shè)置財(cái)務(wù)賬套，其中設(shè)置了公司本部(負(fù)責(zé)機(jī)關(guān)管理費(fèi)用、資金的統(tǒng)收統(tǒng)支、固定資產(chǎn)以及薪酬、統(tǒng)購(gòu)物資等核算)、核算中心(負(fù)責(zé)附屬中心、基層單位及收尾項(xiàng)目的核算)和各工程項(xiàng)目賬套，共計(jì)20個(gè)。

資產(chǎn)、薪酬及統(tǒng)購(gòu)物資由公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部核算、分配，通過內(nèi)部交易轉(zhuǎn)入受益單位(項(xiàng)目)，再進(jìn)行賬務(wù)處理記入各單位(項(xiàng)目)成本，同一筆業(yè)務(wù)需進(jìn)行兩次以上賬務(wù)處理，才能完成材料出入庫(kù)、薪酬計(jì)提等。

資金收支由財(cái)務(wù)資產(chǎn)部統(tǒng)一核算、管理，各工程項(xiàng)目資金收入統(tǒng)一匯至公司財(cái)企直聯(lián)賬戶，由公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部通過往來轉(zhuǎn)入各項(xiàng)目(不同責(zé)任中心)相應(yīng)科目核算。資金支付先由各單位(項(xiàng)目部)通過 ERP系統(tǒng)、集中報(bào)銷和大司庫(kù)系統(tǒng)提交付款申請(qǐng)，然后編制“委托付款申請(qǐng)單”，經(jīng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批后，交由公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部進(jìn)行付款憑證編制，再通過財(cái)企直聯(lián)賬戶支付，并通過內(nèi)部存款科目，由申請(qǐng)單位會(huì)計(jì)制作憑證記入相應(yīng)成本費(fèi)用科目或沖減往來。

4.建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

4.1.財(cái)務(wù)人員不足，人才斷層嚴(yán)重

近五年，公司財(cái)務(wù)人員一直處于負(fù)增長(zhǎng)狀態(tài)，增長(zhǎng)率?14%，且流失都是公司財(cái)務(wù)管理或業(yè)務(wù)骨干；同時(shí)受限于國(guó)有企業(yè)用人規(guī)模連年壓縮，導(dǎo)致進(jìn)入公司新分大學(xué)生逐年減少，特別是專業(yè)為會(huì)計(jì)學(xué)類的更少，導(dǎo)致公司出現(xiàn)人員斷層。

4.2.財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的上線運(yùn)行，將報(bào)銷端口前移

公司實(shí)施收支兩條線和大司庫(kù)系統(tǒng)上線后，公司98%以上的資金由本部統(tǒng)一收支；ERP系統(tǒng)和集中報(bào)銷系統(tǒng)上線后，報(bào)銷和付款業(yè)務(wù)均由業(yè)務(wù)端發(fā)起，即業(yè)務(wù)管理人員在系統(tǒng)中發(fā)起報(bào)銷申請(qǐng)或付款，并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后，財(cái)務(wù)人員進(jìn)行憑證傳輸或推送，財(cái)務(wù)人員在整個(gè)報(bào)銷或付款過程中的角色是審核單據(jù)、自動(dòng)生成或傳輸憑證，而不再需要錄入憑證；由財(cái)務(wù)信息化和企業(yè)發(fā)展帶來的財(cái)務(wù)人員職能轉(zhuǎn)變，更加凸顯財(cái)務(wù)管理職能的欠缺，通過建立公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將公司所有報(bào)銷業(yè)務(wù)全部集中，提高報(bào)銷效率，減少重復(fù)性工作。

4.3.會(huì)計(jì)職能轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)重在履行核算、統(tǒng)計(jì)、反映、報(bào)告企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的職能，不能真正為決策層和管理層經(jīng)營(yíng)決策提供高效的數(shù)據(jù)支撐；新形勢(shì)下，會(huì)計(jì)職能要求財(cái)務(wù)信息除了提供企業(yè)報(bào)表，更重要的是面向未來，對(duì)內(nèi)履行預(yù)測(cè)、決策、規(guī)劃、控制和管理的職能，服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)管理者，應(yīng)花費(fèi)更多地時(shí)間和精力為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、管理、價(jià)值創(chuàng)造服務(wù)，更多地發(fā)揮會(huì)計(jì)的管理和控制職能。

4.4.會(huì)計(jì)人員自身發(fā)展需要

隨著信息化的發(fā)展，進(jìn)一步提高了會(huì)計(jì)人員工作效率，會(huì)計(jì)人員的專業(yè)分工更加明細(xì)；隨著企業(yè)內(nèi)外部形勢(shì)的變化，財(cái)務(wù)人員有很多自身的需求，建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

4.5.企業(yè)財(cái)務(wù)管理和核算的發(fā)展要求

通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展過程中財(cái)務(wù)管控能力，避免經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)和內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)；提高公司財(cái)務(wù)核算的準(zhǔn)確性、一致性、規(guī)范性，更好地執(zhí)行公司財(cái)務(wù)和內(nèi)控管理制度，特別是夯實(shí)了會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作；進(jìn)一步提高公司費(fèi)用核算和資金支付效率，降低資金管理風(fēng)險(xiǎn)；公司管理精細(xì)化和業(yè)務(wù)國(guó)際化對(duì)財(cái)務(wù)管理和核算提出新要求。

5.建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心策略和措施

建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前提條件是要有明確的實(shí)施思路，規(guī)劃好每一步驟如何實(shí)施，并針對(duì)難點(diǎn)、要點(diǎn)和可能出現(xiàn)的問題制定應(yīng)對(duì)措施，有利于實(shí)現(xiàn)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初衷目的，并與上級(jí)單位及公司自身的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，特別是所屬央企、國(guó)企的二級(jí)或三級(jí)單位，更應(yīng)該考慮其上級(jí)單位管理體制和發(fā)展需求，以使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能更好的發(fā)揮作用。

5.1.選擇適合的時(shí)機(jī)

分析上級(jí)單位或公司的管理體制和現(xiàn)狀，特別是下一步的發(fā)展戰(zhàn)略和要求，不能有悖于上級(jí)單位和公司的整體發(fā)展趨勢(shì)，否則，建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意義和價(jià)值將不存在，或者至少不能發(fā)揮其全部的價(jià)值，且建設(shè)過程中的阻力極大，有可能會(huì)出現(xiàn)半途而廢的極端情況；必須充分調(diào)研建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的可行性，評(píng)估其創(chuàng)造的價(jià)值和付出的成本是否經(jīng)濟(jì)性最高。同時(shí)，盡可能多地了解同行業(yè)先進(jìn)做法，能提供借鑒經(jīng)驗(yàn)；取得企業(yè)主要管理者的支持，為建設(shè)工作的順利開展提供經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和制度支持；各類財(cái)務(wù)系統(tǒng)融合較好，業(yè)務(wù)人員能夠基本操作業(yè)務(wù)端各類系統(tǒng)，且能有一些成熟的操作手冊(cè)和流程圖供業(yè)務(wù)人員及其管理者查閱和使用。

5.2.合理制定實(shí)施思路

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)勢(shì)必會(huì)帶來企業(yè)內(nèi)部管理流程的變化，也會(huì)改變企業(yè)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)設(shè)置和核算體系，更會(huì)影響部分財(cái)務(wù)人員自身利益。因此，在制定實(shí)施思路時(shí)，一定要充分考慮上述綜合因素；編制科學(xué)、合理的實(shí)施方案和計(jì)劃，并要經(jīng)反復(fù)論證和多方征求意見，確保方案和計(jì)劃可實(shí)施；實(shí)施過程中，一定不能有操之過急和一蹴而就的思想，而應(yīng)分步驟、分階段實(shí)施，最好是邊實(shí)施、邊總結(jié)、邊完善，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)修正，完美走好每一步，避免較大的風(fēng)險(xiǎn)隱患；如果實(shí)施單位是一些集團(tuán)企業(yè)或局級(jí)單位，即經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、業(yè)務(wù)復(fù)雜的單位，應(yīng)選擇一些試點(diǎn)單位或選擇部分業(yè)務(wù)進(jìn)行試點(diǎn)，待試點(diǎn)單位或業(yè)務(wù)成熟后，再逐步擴(kuò)大共享范圍和業(yè)務(wù)，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理混亂狀況。

5.3.搭建合理的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)

構(gòu)思財(cái)務(wù)賬套設(shè)置方式，如按公司業(yè)務(wù)板塊設(shè)置財(cái)務(wù)賬套，按工程區(qū)域設(shè)置財(cái)務(wù)賬套；合理劃分財(cái)務(wù)專業(yè)和組建財(cái)務(wù)共享服務(wù)架構(gòu)，如組建財(cái)務(wù)管理組、項(xiàng)目管理組、費(fèi)用核算組、資金結(jié)算組，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和核算進(jìn)一步分離，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理和分析職能；明確每個(gè)財(cái)務(wù)組的職責(zé)和流程。

5.4.加強(qiáng)共享中心宣傳

建設(shè)共享中心思路和方案基本確定后，應(yīng)召開工作啟動(dòng)會(huì)通報(bào)實(shí)施計(jì)劃，為后期財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)取得重要支持；召開財(cái)務(wù)人員專題會(huì)，詳細(xì)介紹實(shí)施方案及細(xì)節(jié)；通過公司各類媒體宣傳建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心目的及意義，形成良好的輿論氛圍。

5.5.優(yōu)化財(cái)務(wù)、內(nèi)控管理制度和流程

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后，及時(shí)修訂、完善財(cái)務(wù)和內(nèi)控管理制度、流程，包括共享中心和財(cái)務(wù)人員管理辦法，為共享中心的順利運(yùn)行提供制度保障；將修訂、完善的制度和流程形成財(cái)務(wù)管理手冊(cè)，報(bào)送公司及上級(jí)業(yè)務(wù)主管部門備案，并取得批準(zhǔn)實(shí)施；將修訂后的制度和流程，連同財(cái)務(wù)共享服務(wù)方案制作成培訓(xùn)材料和操作手冊(cè)，針對(duì)不同業(yè)務(wù)人員需求，提供有針對(duì)性的財(cái)務(wù)培訓(xùn)和交底工作，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心順利運(yùn)行。

5.6.及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和問題

建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，必須通過持續(xù)的改進(jìn)，才能進(jìn)一步完善共享中心功能，實(shí)現(xiàn)其最大價(jià)值；及時(shí)收集公司、業(yè)務(wù)人員和會(huì)計(jì)人員新需求，經(jīng)分析和過濾后補(bǔ)充至共享中心，滿足管理和業(yè)務(wù)新需求；吸收國(guó)際、國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)過程中的新做法和經(jīng)驗(yàn)。

6.結(jié)論

建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是財(cái)務(wù)信息化發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，更是會(huì)計(jì)職能轉(zhuǎn)變的必然要求，是實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)工作專業(yè)分工的工具和平臺(tái)，能降低財(cái)務(wù)工作強(qiáng)度，有效提高財(cái)務(wù)人員工作效率，并節(jié)約企業(yè)財(cái)務(wù)管理和運(yùn)行成本，使財(cái)務(wù)人員能有更多的時(shí)間和精力做更深層次的預(yù)測(cè)、管理和控制工作，發(fā)揮最大的財(cái)務(wù)管理效應(yīng)。

建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)漫長(zhǎng)的、復(fù)雜的過程，也是一個(gè)系統(tǒng)性工程，必須按其運(yùn)行的客觀規(guī)律進(jìn)行使其達(dá)到最佳運(yùn)行模式，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大的管理效應(yīng)。