長期以來，我一直對(duì)那些希望用方針管理（hoshin kanri）——也被稱為戰(zhàn)略部署——作為精益活動(dòng)起點(diǎn)的企業(yè)不屑一顧。當(dāng)你接手一家企業(yè)，那里的員工不愿參與或?qū)芾碛兴鶓岩蓵r(shí)，我認(rèn)為啟動(dòng)精益的最好辦法是讓他們參與到日常改進(jìn)，使自己的工作更加輕松。在首席執(zhí)行官自負(fù)地宣布了新戰(zhàn)略后，管理團(tuán)隊(duì)卻不能及時(shí)跟進(jìn)，我保證他獲得的只能是員工更多的吐槽和諷刺。

方針管理中復(fù)雜可怕的X矩陣使情況變得更糟（見圖1）。領(lǐng)導(dǎo)層給員工們一份好像財(cái)務(wù)報(bào)表一樣的表格，然后希望他們用到下年度的工作中?？墒聦?shí)上，員工們只會(huì)把它看成是一張?jiān)撍赖膱D表而已——像許多無用的圖表那樣。只不過，這次他們會(huì)更加痛苦且吃力，不得不像只翹著頭的鸛那樣費(fèi)力地把它從頭到尾看上一遍，有時(shí)可能還要拿把尺子量一量以確保他們沒有看漏或看錯(cuò)行。當(dāng)然，還有一個(gè)叫“接球”（catch ball）的過程。由于某些原因，搞精益的人總認(rèn)為這個(gè)詞是英語詞匯。不，它還真不是。難道你老爸曾經(jīng)陪你玩過這游戲？我很懷疑。這又是日本式的英語，對(duì)外行來說，絕大多數(shù)人根本搞不清它到底是什么意思。

基于上面講到的這些問題，我在開展精益活動(dòng)時(shí)，從沒有想過從方針管理開始，直到最近。

前些時(shí)候，同事兼好友凱蒂?安德森（Katie Anderson）指出我搞錯(cuò)了一件事：方針管理不應(yīng)單單被視作是啟動(dòng)精益的方法，更重要的，它是使領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)參與到精益之旅中的一種有效方式。

圖1 X矩陣示例① 注：該圖由譯者添加，以便讀者理解。

為什么呢？在開展精益活動(dòng)時(shí)，如果你足夠幸運(yùn)，可能能夠找到一個(gè)像亞特?伯恩（Art Byrne）②亞特?伯恩：擁有近30年的精益管理經(jīng)驗(yàn)，從通用電氣業(yè)務(wù)部的總經(jīng)理到多元化經(jīng)營公司丹納赫集團(tuán)的集團(tuán)執(zhí)行總裁，到大型制造公司W(wǎng)iremold的首席執(zhí)行官，多次運(yùn)用精益方法創(chuàng)造良好業(yè)績。著有《精益的轉(zhuǎn)變》等著作——譯者注。這樣的CEO——喜歡擺弄?dú)忮N，移動(dòng)機(jī)器，工作在現(xiàn)場一線。但是大多數(shù)首席執(zhí)行官以及其他高級(jí)管理人員并不像伯恩那樣，他們更想把時(shí)間精力聚焦在“大事件”上，讓他們直接參與到日常工作的改進(jìn)中實(shí)在太難了。而方針管理開始時(shí)需討論的內(nèi)容往往站在比較高的戰(zhàn)略層面——組織所代表的是什么，未來三年我們想要在哪里發(fā)展，等等。相對(duì)而言，和管理層討論這些問題更容易得到認(rèn)可。畢竟，高層管理人員都不想錯(cuò)過大型的戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議。錯(cuò)過改善活動(dòng)或走動(dòng)管理？可以！錯(cuò)過高層會(huì)議？決不！

精益專家可以利用這種因素獲得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)持續(xù)改進(jìn)的支持。領(lǐng)導(dǎo)班子當(dāng)然也需要日常的改進(jìn)，但我們必須承認(rèn)，這對(duì)他們中的許多人來說確實(shí)是一個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。

我在自己的咨詢工作中經(jīng)?？吹竭@類情形。去年，我非常努力地想讓一家客戶公司的高管層參與精益活動(dòng)，但最后不得不承認(rèn)，我失敗了。精益活動(dòng)更多是車間層面和中層管理者要做的事情。高管們感到自己已經(jīng)在日常工作改進(jìn)中耗費(fèi)了太多精力，他們不會(huì)再把精益活動(dòng)放到優(yōu)先位置上，而將之視為一項(xiàng)普通工作而已。這種狀況會(huì)一直延續(xù)下去，直到上級(jí)公司CEO要求他們參與到精益活動(dòng)中。這時(shí)，他們會(huì)優(yōu)先考慮什么呢？戰(zhàn)略部署。

今年我另外一個(gè)客戶開始從方針管理入手導(dǎo)入精益，這讓他們的管理層更有充分參與的意愿和承諾。目前盡管他們還沒有充分參與精益的日常工作，但是隨著改善項(xiàng)目的深入開展，他們認(rèn)識(shí)到自己需要參與，并逐漸弄明白從哪里和如何參與，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

方針管理肯定不是精益工具箱中最簡單的工具。事實(shí)上，如果想在整個(gè)組織內(nèi)推動(dòng)質(zhì)量變革，方針管理可能也不是最好的開始。 但是，我越來越感到，方針管理可以成為幫助領(lǐng)導(dǎo)層（尤其是大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)）服下精益“藥丸”的那勺糖。這就是我現(xiàn)在認(rèn)識(shí)到的從方針管理開始精益之旅的最佳原因。