張振花 王南 李力 張茗程 |文

有色金屬行業(yè)企業(yè)普遍存在著管理人才與專業(yè)技術(shù)人才較難區(qū)分的現(xiàn)象。如何設(shè)計兩類人才的晉升通道，并且在設(shè)計過程中應(yīng)注意哪些問題，一直是我國有色金屬行業(yè)企業(yè)人力資源領(lǐng)域的難點問題。本文從幾個維度出發(fā)，分析了兩類人才的不同特點，以及在設(shè)計與執(zhí)行中的注意事項，辨析了不同方式的特性，認(rèn)為“雙通道”的選擇與使用要根據(jù)客觀條件，靈活加以運(yùn)用。希望能為廣大有色企業(yè)分析相關(guān)問題，設(shè)計晉升通道提供參考。

進(jìn)入新世紀(jì)，我國有色金屬工業(yè)實現(xiàn)了較快地發(fā)展。但2008年后，有色金屬工業(yè)長期積累的結(jié)構(gòu)性產(chǎn)能過剩、市場供求失衡等深層次矛盾和問題逐步顯現(xiàn)。為此，國家采取了一系列著力推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的措施。隨著優(yōu)化存量、引導(dǎo)增量、主動減量，促進(jìn)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步，擴(kuò)大應(yīng)用等推動有色金屬工業(yè)調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型、增效益措施的積極推進(jìn)，行業(yè)發(fā)展逐漸回暖。

近十年市場“過山車”般的波動，使越來越多的有色金屬行業(yè)企業(yè)認(rèn)識到：轉(zhuǎn)型升級，提升創(chuàng)新能力對未來發(fā)展至關(guān)重要。人才是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，筑牢創(chuàng)新根基，首先需要發(fā)揮在創(chuàng)新過程中起到主導(dǎo)作用的廣大專業(yè)技術(shù)人員的作用。

形勢嚴(yán)峻，時間緊迫，但有色金屬行業(yè)企業(yè)普遍缺少對專業(yè)技術(shù)人員隊伍成長通道的細(xì)致研究。實際上，絕大多數(shù)專業(yè)技術(shù)人員在承擔(dān)研究、開發(fā)、設(shè)計測試的技術(shù)責(zé)任同時，還或多或少身兼管理的職責(zé)，是否應(yīng)該在企業(yè)中建立管理與技術(shù)完全分開的雙晉升通道？這個問題如同在兩根平衡木間設(shè)計的一場獨舞，孰重孰輕，困擾著很多企業(yè)。本文擬對這種現(xiàn)象進(jìn)行分析，對管理人員與專業(yè)技術(shù)人員晉升通道進(jìn)行簡要分析，希望能夠為企業(yè)實際專業(yè)技術(shù)人員管理提供幫助。

是設(shè)計問題還是執(zhí)行問題？

有色金屬行業(yè)企業(yè)普遍存在著員工“千軍萬馬”過獨木橋的現(xiàn)象，即無論員工開始身處何崗位，是管理崗也好、是技術(shù)崗、技能崗也罷，最終都會走到管理崗的一條成長通道上來。對此，很多企業(yè)做了大量工作，出臺了一些具體管理辦法，想?yún)^(qū)分三類人才的晉升通道。對于技能人才隊伍，往往相對容易分離，最終也可以形成一條獨立的晉升通道，能取得較理想的效果。但是對于管理人才與專業(yè)技術(shù)人才，則較難區(qū)分，往往達(dá)不到預(yù)期。

圖1

例如，一種典型的設(shè)計是“Y”形的通道，見圖1，這種設(shè)計的初衷是，員工從企業(yè)基層干起，自員工發(fā)展到一定階段后，原則上分開管理與技術(shù)崗位“雙通道”，兩個通道間可以互通，但崗位職責(zé)必須明確，一個員工要么選擇做管理，要么選擇做技術(shù)，不能兼而有之。在實際運(yùn)用中，技術(shù)崗經(jīng)常有名無實，甚至逐漸消亡，不是具有行政職務(wù)的人員兼職了技術(shù)崗，就是技術(shù)崗位僅是為一些人員提供同等工資待遇，他們主要做的其實是管理方面的工作。

對此，我們不禁要問，是雙通道的設(shè)計思想出了問題，還是在實際的貫徹落實中出了問題？這里，我們從人才內(nèi)在屬性能力維度、精力維度以及人才外部因素通道設(shè)計和通道執(zhí)行四個方面進(jìn)行分析。

圖2 人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)新冰山模型

能力維度——管理人員與技術(shù)人員的能力素質(zhì)要求

管理人才，要對團(tuán)隊目標(biāo)的達(dá)成負(fù)直接責(zé)任。他需要掌握一定的管理知識，管理一定范圍的預(yù)算和資源，運(yùn)用計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等手段，帶領(lǐng)團(tuán)隊達(dá)到組織目的。

專業(yè)技術(shù)人才，要求具備較多專業(yè)知識，能夠解決相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域具體問題，為直接創(chuàng)造價值崗位提供支持，或者直接面對產(chǎn)品（含服務(wù)），能夠解決產(chǎn)品（含服務(wù)）在研究、開發(fā)、設(shè)計、測試及生產(chǎn)過程中的具體問題。

專業(yè)技術(shù)人才與管理人才的工作任務(wù)有明顯不同，在實踐中，“技而優(yōu)則管”似乎已經(jīng)成為一條不成文的規(guī)則，“院士校長”、“教授官員”等現(xiàn)象屢見不鮮。這種由“技術(shù)”轉(zhuǎn)“管理”的做法可能會在損失出色專業(yè)技術(shù)人員的同時換來了不稱職的管理者。

華中科技大學(xué)曾對我國管理和技術(shù)兩種崗位的勝任力特征進(jìn)行了調(diào)查分析，結(jié)合其他研究，筆者得出以下主要結(jié)論。

第一，專業(yè)技術(shù)人員和管理人員勝任特征的共性表現(xiàn)在：自信、主動性、成就導(dǎo)向、創(chuàng)新意識與能力、責(zé)任心、學(xué)習(xí)能力、溝通、團(tuán)隊合作等8個勝任特征要素，占專業(yè)技術(shù)人員模型要素總數(shù)的53%和管理人員模型要素總數(shù)的50%。

成就導(dǎo)向?qū)儆趧訖C(jī)的范疇，自信、責(zé)任心屬于個性特質(zhì)的范疇，主動性屬于自我概念的范疇，創(chuàng)新意識與能力、學(xué)習(xí)能力、溝通、團(tuán)隊合作等屬于素質(zhì)的范疇。也就是說，兩類人員勝任特征上的共性要素全部是冰山模型（見圖2）“水面以下”的部分。這就為專業(yè)技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)崗提供了理論基礎(chǔ)，互通是可行的。

第二，專業(yè)技術(shù)人員和管理人員勝任特征模型在要素層面上的差異，主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，解決問題的能力、堅韌性、分析式思維、概念式思維、關(guān)注質(zhì)量與程序、專業(yè)知識與技能、信息尋求能力，這7個要素是專業(yè)技術(shù)人員勝任特征模型強(qiáng)調(diào)而管理人員模型淡化的；另一方面，戰(zhàn)略決策能力、計劃能力、客戶導(dǎo)向、正直誠信、發(fā)展下屬、管理相關(guān)知識、影響力、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，這8個要素是管理人員勝任特征模型強(qiáng)調(diào)而專業(yè)技術(shù)人員模型淡化的。例如，專業(yè)知識與技能相對于管理崗，隨著管理職位的升高而要求逐漸減低，對于技術(shù)崗，則恰恰相反，層級越高要求越高。

專業(yè)知識與技能、管理相關(guān)知識、解決問題、信息尋求、分析式思維、解決問題、計劃、發(fā)展下屬等8個要素基本可歸入冰山模型中知識、技能兩類范疇，這些較容易習(xí)得；戰(zhàn)略決策、客戶導(dǎo)向、影響力、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)等4個要素基本可歸入冰山模型中社會角色和自我概念兩類范疇，這些采用科學(xué)的、正確的培訓(xùn)方法，通過一定時間的訓(xùn)練也是有可能獲得；而堅韌、正直誠信則可歸入人格特質(zhì)的范疇，這通常是很難改變的。

第三，專業(yè)技術(shù)人員和管理人員最顯著的差異體現(xiàn)在“自我效能”和“領(lǐng)導(dǎo)力”這兩個因子上。揭示了這兩類人員最根本的區(qū)別：專業(yè)技術(shù)人員要取得優(yōu)秀績效在大多數(shù)情況下，只需要提高自身自信心、通過學(xué)習(xí)提高自身解決問題的能力，主動工作、遇到困難時不輕易放棄即可。而作為一名優(yōu)秀的管理人員，必須具備出色的領(lǐng)導(dǎo)力，即不僅要做好自己的事情，還要能夠領(lǐng)導(dǎo)他人，通過自身的影響力、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能力、發(fā)展他人的技巧和強(qiáng)烈的成就自己及他人的欲望讓他人做到更好。

兼任維度——魚和熊掌可否兼得

縱觀古今，大凡做出突出成績的人才，無不是熱愛本職、潛心研究、追求卓越、勇于創(chuàng)新的人。一個人的精力畢竟是有限的，“一心不能二用”，魚和熊掌難以兼得，這意味著，一個人很難同時將管理與技術(shù)研究兩件性質(zhì)完全不同的工作做到極致。單從這一點來說，雙通道的設(shè)計更符合要求。

除了人的精力局限影響因素外，人才的不同類型也會對人才的使用產(chǎn)生重要的影響。人才類型劃分方法較多，這里我們采用最常見的劃分，可以將人才劃分成I型、T型和π型三種類型。

I型人才：屬于專家型人才。表現(xiàn)為個人能力非常強(qiáng)，但能力范圍相對較窄。

T型：屬于系統(tǒng)性人才。表現(xiàn)為個人能力有一定深度，并有一定的廣度。

π型：屬于管理型或復(fù)合型人才。表現(xiàn)為個人具有一種以上的專業(yè)技能，同時又具備一定管理技能的人。

從人才劃分類型來看，人才有著他的崗位適合范圍，把一個I型某技術(shù)方面專家用在管理崗位上，必將是人企雙方一次痛苦的經(jīng)歷。同樣，讓一個π型人才僅僅工作在管理或是專業(yè)技術(shù)研究某一專項領(lǐng)域上，也不能最大限度地挖掘他的個人潛能，這樣的安排，往往會使π型人才感覺未受到充分重用，同時企業(yè)也會降低工作效率，將一個人有能力承擔(dān)的工作變?yōu)槎嗳?，且增加溝通的成本。僅從這一點來看，對于某些人才發(fā)展應(yīng)采用單通道，某些人才則也可采用跨通道。

設(shè)計中應(yīng)注意外部因素

綜上所述，對管理人才與技術(shù)人才的晉升通道的設(shè)計應(yīng)加強(qiáng)分析，密切聯(lián)系實際，不宜簡單照搬。那么在本企業(yè)的晉升通道的設(shè)計中，都需要注意哪些方面呢？

1.企業(yè)的規(guī)模

日本著名跨國公司“松下電器”的創(chuàng)始人，被人稱為“經(jīng)營之父”的松下幸之助在論述企業(yè)管理時曾說：“當(dāng)員工100人時，我必須站在員工前面以身作則，發(fā)號施令；當(dāng)員工1000人時，我必須站在員工中間，請求他們鼎力相助；當(dāng)員工10000人時，我只有站在員工后面，運(yùn)籌帷幄即可；如果員工幾萬人時，我必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領(lǐng)導(dǎo)他們?！边@段話形象地描繪了一個管理者在不同企業(yè)規(guī)模下扮演角色的變化。

同樣，企業(yè)規(guī)模對人才管理模式設(shè)計會有直接的影響，你不可能要求不到100人的小企業(yè)，去養(yǎng)活一批天天只管鉆研技術(shù)，不用過問和參與生產(chǎn)及管理的專業(yè)技術(shù)人才隊伍。當(dāng)企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模，現(xiàn)場技術(shù)支撐足夠的情況下，則必將產(chǎn)生一批以產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新以及重大技術(shù)改造等為主要工作任務(wù)的研究開發(fā)人員，此時需要考慮為他們設(shè)計獨立晉升通道。

2.企業(yè)發(fā)展的階段

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對人才隊伍結(jié)構(gòu)的要求也是不一樣的，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，人力資源往往處于“能人”戰(zhàn)略階段，企業(yè)發(fā)展更主要的依靠“關(guān)鍵人才”，企業(yè)需要的人員不一定很多，但對人的要求很高，最好是多面手，具有能獨當(dāng)一面、支撐一個業(yè)務(wù)或一個部門的能力。在這時，實行雙通道設(shè)計，會大大降低工作效率，限制“能人”知識、技能的發(fā)揮，影響企業(yè)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到“轉(zhuǎn)型升級期”的時候，管理模式多已成熟，維持產(chǎn)品的低成本已經(jīng)不能解決企業(yè)的實際發(fā)展問題，為保證科技創(chuàng)新的整體推進(jìn)，形成包含領(lǐng)軍人才的專業(yè)技術(shù)人才獨立晉升通道至關(guān)重要。

3.企業(yè)的類型

企業(yè)的盈利模式密切影響著專業(yè)技術(shù)人才通道設(shè)計?？萍己坎桓叩膭趧用芗推髽I(yè)，管理肯定是第一位的，一切重要的人才必然會優(yōu)先使用在管理崗位上。科技優(yōu)先的技術(shù)密集型企業(yè)，首先要保證技術(shù)的領(lǐng)先，一定要加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)人才隊伍的管理，為他們量身打造成長的通道，關(guān)注雙通道，是這類企業(yè)必須面對的問題。

4.兩個通道的互通

兩個通道之間應(yīng)該建立很好的對應(yīng)關(guān)系，之間可以互通。一方面，可以修正人才類型發(fā)生的誤用；另一方面，也可以為在某一段時間集中人力抓某項突出的問題提供可能，例如，專業(yè)技術(shù)通道人才作為管理通道人才的一個后備力量，管理通道人才同時也作為專業(yè)技術(shù)通道人才的一個后備，在突發(fā)臨時性工作前聚合，在完成后回歸原序列。

5.資源分配能力

資源分配能力是造成雙通道設(shè)計執(zhí)行困難的另一個重要原因，中國的傳統(tǒng)觀念是只有具有行政管理職務(wù)，才能調(diào)動各類資源。這就造成專業(yè)技術(shù)通道的人員常常缺少實權(quán)，地位雖高，但做試驗，要資金，安排實習(xí)等都需要多種手續(xù)，煩瑣而效率低下。因而應(yīng)在雙通道設(shè)計時，為專業(yè)技術(shù)通道人才崗位配套與職責(zé)對應(yīng)的權(quán)利，簡化調(diào)動資源的審核手續(xù)。

執(zhí)行中應(yīng)注意哪些問題

雙通道的難以落實除了與設(shè)計欠合理有關(guān)外，與執(zhí)行過程同樣密不可分。在實際執(zhí)行中應(yīng)該注意以下方面。

1.改變觀念

“學(xué)而優(yōu)則仕”是中國傳統(tǒng)觀念，要想讓合適的人才走上合適的崗位，必須樹立正確的輿論導(dǎo)向，大力宣傳專業(yè)技術(shù)人才的業(yè)績成果，形成量才而用，哪個通道都可以創(chuàng)造輝煌業(yè)績的良好氛圍。

2.選材用才

“挑對了人，干成了事”，對于不同的人才類型，應(yīng)該做到準(zhǔn)確判斷區(qū)分，在發(fā)現(xiàn)誤用后要堅決果斷地進(jìn)行調(diào)整，尤其是對I型人才的使用。在現(xiàn)實中，我們經(jīng)常可以看到類似的例子，如某個科研者A在某公司是“技術(shù)大神”，很受同事的敬佩、領(lǐng)導(dǎo)賞識。某日，領(lǐng)導(dǎo)決定升他為管理者，管理一個幾十人的團(tuán)隊。A非常的興奮，更加努力的工作?？墒巧先尾痪?，他卻發(fā)現(xiàn)與人打交道和與科研設(shè)備器械打交道完全不同。員工越來越不滿，他疲于奔命，但是卻總是出問題。漸漸的，領(lǐng)導(dǎo)也很不滿，A君也很煎熬。造成這種問題的主要原因是，選材用才出現(xiàn)了錯誤。

3.長遠(yuǎn)的規(guī)劃

企業(yè)雖然有不同發(fā)展階段，不同的階段有不同的側(cè)重，但對于一個人才來說，使用關(guān)系到他的整整一生，企業(yè)應(yīng)明了自己的發(fā)展階段和未來發(fā)展趨勢，清晰確定告知專業(yè)技術(shù)人員未來的成長軌跡，哪些工作是暫時的，哪些工作是長期的，從而引導(dǎo)員工加強(qiáng)哪些方面的學(xué)習(xí)。

4.合理設(shè)定工作職能

人的類型不一樣，對工作職能的具體描述應(yīng)該有動態(tài)的微調(diào)，我們不能事先只準(zhǔn)備了一雙鞋，不管來人到底是多大的腳。因而，在崗位說明書中不宜描寫過細(xì)，要根據(jù)具體的員工，可以進(jìn)行一定程度調(diào)整。例如，π型人才無論在哪一個通道上，都應(yīng)可以適當(dāng)參與另一個通道的事情。

科學(xué)鑒別

1.科學(xué)業(yè)績考核

沒有考核，既不能激發(fā)員工的工作熱情，也不能及時發(fā)現(xiàn)崗位使用的偏差。但在考核中，應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)員工其他方面的才能，在某些崗位做得不好，并不能說明其他崗位也一定不能勝任，不能輕易一棍子打死。在發(fā)現(xiàn)崗位不適合時，員工又的確具有潛質(zhì)的情況下，應(yīng)大膽提供轉(zhuǎn)崗機(jī)會。

2.測試員工類型

應(yīng)盡快確定專業(yè)技術(shù)的人才類型，尤其是對新招聘員工和年輕的員工，提早確定發(fā)展方向，合理安排崗位。

3.從專業(yè)技術(shù)做起

管理者一點技術(shù)不懂顯然是不行的，尤其是與生產(chǎn)密切相關(guān)的基層崗位，但反之則不然，搞技術(shù)不一定非要懂管理。這樣，對新人培養(yǎng)不宜過早確定未來方向，可以都從專業(yè)技術(shù)干起，附帶提供一些管理性的工作，不斷觀察，不斷調(diào)整，最終再確定員工未來發(fā)展道路。考核應(yīng)全面，尤其對擅長管理而不擅長技術(shù)的人員不要輕率地進(jìn)行否定，從而產(chǎn)生誤判。

結(jié)論

專業(yè)技術(shù)人員與管理人員能力勝任模型中存在大量類似的深層次能力，為兩者崗位相互轉(zhuǎn)換提供了理論依據(jù)。

專業(yè)技術(shù)人員相比較，工作更獨立，更倚重個人解決問題能力，相反，管理人員必須具備領(lǐng)導(dǎo)力。

人才類型對人才通道選擇有很大影響，不能用錯I型人才，但要給π型人才足夠的舞臺。