(江西師范大學(xué)財(cái)政金融學(xué)院 江西 南昌 330000)

一、行業(yè)背景

2014年開始，“互聯(lián)網(wǎng)+”快速發(fā)展，許多大型超市門店陸續(xù)關(guān)門，引發(fā)了一波關(guān)店熱潮，零售行業(yè)受到了極大的沖擊。五年前，如果你想買點(diǎn)零食、日用品，也許你會(huì)去大潤發(fā)、華潤萬家、華聯(lián)、蘇果等超市購物。而現(xiàn)在，顧客有了更多的選擇，我們很少再會(huì)花幾個(gè)小時(shí)到大型連鎖超市只為買點(diǎn)零食或者零星日用品?；ヂ?lián)網(wǎng)+下替代方式的產(chǎn)生打破了大型連鎖超市購物的普通盈利模式，顧客更加在意購物的體驗(yàn)，比如交通、停車和排隊(duì)結(jié)賬等問題，對(duì)于沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略，所適用的人群范圍變得越來越小。

二、沃爾瑪簡介

沃爾瑪百貨是1962年成立的，其創(chuàng)始人是山姆·沃爾頓先生。發(fā)展到21世紀(jì)，沃爾瑪已經(jīng)成為全球數(shù)一數(shù)二的大型連鎖超市，并且擁有自己獨(dú)特完整的物流體系，這是沃爾瑪很大的一個(gè)優(yōu)勢。1991年沃爾瑪銷售收入突破400億美元，轟動(dòng)全球。1996年沃爾瑪進(jìn)入中國，在廣東深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪中國店。因?yàn)槲譅柆斣诿绹恢辈捎玫氖墙紖^(qū)鄉(xiāng)村模式，而由此建立了獨(dú)特的快速物流系統(tǒng)。來到中國后沃爾瑪依然從農(nóng)村出發(fā)，在一段時(shí)間內(nèi)獲得了階段性勝利。2005年沃爾瑪在中國快速發(fā)展，最終在2013年突破200家門店。隨后增長趨勢放緩，2014年至2016年沃爾瑪在中國的門店幾乎不在增長，沃爾瑪?shù)年P(guān)店遭遇開始凸顯。

三、沃爾瑪收入下滑困境

根據(jù)沃爾瑪發(fā)布的2016年度財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，沃爾瑪幾十年以來第一次出現(xiàn)了銷售收入的負(fù)增長，同比下降了0.7%左右。2016年度4786億美元的銷售收入比2015年度4822億美元的銷售收入低了36億美元，凈利潤從2015年度的165億美元，下降到2016年度的150億美元，同比下降了10%左右。

與此同時(shí)，2016年沃爾瑪大約在全球范圍內(nèi)關(guān)閉了兩百多家門店，這么大的數(shù)字在多年前是不敢相信的，然而在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的今天已愈演愈烈。2018年沃爾瑪?shù)年P(guān)店計(jì)劃仍在繼續(xù)，這樣的現(xiàn)狀引起了不小的關(guān)注。

四、盈利模式分析

(一)盈利模式現(xiàn)狀分析

1.搶占農(nóng)村市場

就農(nóng)村市場而言，因?yàn)檗r(nóng)村市場的競爭強(qiáng)度比較小，在沃爾瑪剛剛開始發(fā)展的初期還是非常看好的。其次農(nóng)村消費(fèi)者對(duì)生鮮的需求量不高，而對(duì)方便存儲(chǔ)的商品需求量較高，因此沃爾瑪進(jìn)入中國依然采取“農(nóng)村包圍城市”的盈利模式是正確的明智的選擇。

2.采用低價(jià)策略

低價(jià)策略可以說是沃爾瑪一直以來采用的盈利模式的核心，給沃爾瑪獲取利潤帶來了強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢。低價(jià)策略得以實(shí)施首先源自于沃爾瑪與供應(yīng)商之間的關(guān)系，杜絕第三者中介的介入。其次，沃爾瑪建立了自己的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，絕大部分的商品都是由自己配送完成的，在很大程度上節(jié)約了物流的時(shí)間，也實(shí)現(xiàn)了運(yùn)送資金的節(jié)約。

3.擁有強(qiáng)大的物流體系

在互聯(lián)網(wǎng)+的背景下，通過互聯(lián)網(wǎng)通信管理各個(gè)分店之間的貨物存量、銷售量、銷售額，及時(shí)便捷。再通過強(qiáng)大的物流體系進(jìn)行運(yùn)輸，采用GPS定位極大的提高使用效率，將電子化的速度與實(shí)體的零售相結(jié)合，建立門面和供應(yīng)商的有效傳遞。

(二)盈利模式問題分析

1.經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的環(huán)境

2014年經(jīng)濟(jì)增長新常態(tài)的提出可以看出我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式正在改變，沃爾瑪在中國可以說已經(jīng)有20年了，對(duì)于快速發(fā)展的中國市場已經(jīng)有了充分的認(rèn)識(shí)。在新常態(tài)下的背景下沃爾瑪應(yīng)當(dāng)了解消費(fèi)者的需求情況，有針對(duì)性的實(shí)施相關(guān)經(jīng)營戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)盈利模式的新應(yīng)用。

2.互聯(lián)網(wǎng)+的沖擊

互聯(lián)網(wǎng)+的蔓延使得我們?cè)诟鱾€(gè)領(lǐng)域越來越與電子信息密不可分，盡管沃爾瑪早在1999年就將電商的業(yè)務(wù)提上了日程，但是后期對(duì)他并沒有很多的關(guān)注與重視。在美國本土沃爾瑪?shù)木W(wǎng)上銷售量只有亞馬遜等網(wǎng)站的十分之一左右，而在中國阿里巴巴、京東等網(wǎng)站的沖擊都使得沃爾瑪陷入危機(jī)。

3.投資戰(zhàn)略的變動(dòng)

對(duì)于沃爾瑪在其盈利模式下的投資戰(zhàn)略，我們可以通過現(xiàn)金流量表中的投資活動(dòng)的變化看出。本文選取了2011年-2016年沃爾瑪局部現(xiàn)金流量進(jìn)行分析，具體內(nèi)容如下表3-4所示：

表1 2011年-2016年沃爾瑪現(xiàn)金流量表(局部) 單位：萬美元

從表1中可以明顯的看出，2011年-2016年以來沃爾瑪?shù)耐顿Y活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額一直為負(fù)數(shù)，一般不斷有大量的投資，才會(huì)出現(xiàn)這種狀況。由此可以看出沃爾瑪在現(xiàn)今互聯(lián)網(wǎng)+的沖擊下，在門店不斷關(guān)閉的情況下，依然一直處于擴(kuò)大發(fā)展時(shí)期。

五、經(jīng)驗(yàn)及啟示

目前，沃爾瑪?shù)娜蚪?jīng)營策略大多是相同的，并沒有通過因地制宜的方式采取不同的銷售方式。就中國而言，如今已與20年前沃爾瑪進(jìn)入時(shí)的市場環(huán)境大不相同，對(duì)于中高端商品的需求加大，一味地采取低價(jià)戰(zhàn)略已不再適合。在企業(yè)文化方面，沃爾瑪也沒能采取因地制宜的方式融入。中華文化博大精深，與美國獨(dú)立自主的文化肯定是存在差異的。業(yè)績的下滑，伴隨的裁員和關(guān)店不難理解，但沃爾瑪一系列的調(diào)整首先應(yīng)建立在業(yè)績的提升之上，而并非一味保守的收縮。即使是這樣沃爾瑪依然有值得我們學(xué)習(xí)借鑒的地方。

首先，先進(jìn)的經(jīng)營理念和管理是發(fā)展的導(dǎo)向，方向作為導(dǎo)向性戰(zhàn)略可以起到?jīng)Q定性作用。企業(yè)只有不斷的更新自己的經(jīng)營理念才能跟上時(shí)代發(fā)展的潮流。

其次，與供應(yīng)商保持良好的合作，互利共贏的合作才可以長久。沃爾瑪就在與供應(yīng)商的合作中，獲得了供應(yīng)商的信任，不斷地降低的運(yùn)營成本。

最后，先進(jìn)的物流運(yùn)輸系統(tǒng)在零售業(yè)的發(fā)展中是必不可少的。沃爾瑪對(duì)供應(yīng)鏈的整合可以不斷降低物流成本，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)利潤的最后大化。