戴維?布爾庫什

被亞馬遜以超10億美金收購的Zappos公司已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)流傳的經(jīng)典，這家公司最讓人匪夷所思的是，如果新員工在培訓(xùn)后立即離職的話，會獲得4000美元的獎金。

4000美元不是筆小錢，對于有些人來說，這比他留下來拿的一個月薪資還多。如果設(shè)身處地的話，你會做出怎樣的選擇呢？顯然員工會認真思考“是更在乎離職獎金還是更在乎這份工作”。如果他們更在乎錢，那這份工作對他們并不重要。

這種文化從招聘環(huán)節(jié)就已經(jīng)開始體現(xiàn)。公司對造就文化的核心價值非常明確，并表達在招聘過程中。因為這個條款，Zappos公司放棄了很多優(yōu)秀的人才，但是逐漸Zappos培訓(xùn)階段幾乎沒人拿錢走人，如果面試流程順利，大多數(shù)人會留在他們選擇的崗位。

即使少數(shù)人在培訓(xùn)后選擇離職，這聽起來依然花的是一筆冤枉錢。但是，很多特別有效的手段，恰恰都是聽起來有點荒唐的。

設(shè)立離職獎金的兩個充分理由

提供有償離職有兩個好處。第一個顯而易見：讓終歸會離職的人盡早離開。如果人們發(fā)現(xiàn)每天上班是個錯誤決定，他們就會離職。然而我們都會受到認知干擾，很難下定決心離開。經(jīng)濟學(xué)家稱之為“沉沒成本謬誤”。沉沒成本是指我們已經(jīng)投入的時間、金錢和精力。沉沒成本已經(jīng)支出，無論我們繼續(xù)還是放棄，該成本都收不回來。

找工作需要花費時間，尋找職位進而參加面試，當你得到這份工作馬上又會有艱苦的培訓(xùn)，如果你在培訓(xùn)當中發(fā)現(xiàn)這份工作并不適合你，你的沉沒成本會無形中給你造成很大的壓力，迫使你忽略這個想法而繼續(xù)。提供離職獎金可以幫助那些未來可能會瀆職的人減少沉沒成本潛移默化的影響。

同理，公司也在尋找和培訓(xùn)新人方面投入了大量資本。當公司給你提供4000美元的離職獎金時，他們?yōu)榱苏业阶詈线m的人才，在招聘和培訓(xùn)的過程中投入已遠超于此。

不論對員工，還是對公司，沉沒成本都會讓結(jié)束一個確定的關(guān)系變得異常艱難。能為員工提供離職獎金的公司正在理智行事并忽略沉沒成本。他們意識到，如果他們繼續(xù)投入更多的錢和精力到一個不合格的人身上，他們將不可避免地在未來遇到大問題。即便員工接受該獎金離開了，公司其實并未吃虧。

通過給這些未來極有可能瀆職的員工一個自行離開的選項，從長遠來看，公司節(jié)省良多。瀆職員工通常生產(chǎn)力低下，更易產(chǎn)生偷竊行為，更易曠工，并對客戶和同事產(chǎn)生消極影響。

在Zappos，只有2%到3%的人接受了獎金離開。那些留下來的人又發(fā)生了什么？這個問題的答案指向了提供離職獎金行之有效的第二個原因。當新員工不接受該獎金而留下時，公司收獲的不僅僅是得以留下這筆錢，更會讓員工更為投入和高效，甚至超越不提供該條件之前。發(fā)生這種情況時，出現(xiàn)了另一個心理學(xué)現(xiàn)象：認知失調(diào)。

當我們做了某種決定時，我們會為加強這種決定的正確感而改變自己的信念，讓自己的決定顯得正確。

在拒絕了4000美元的第二天，你醒來會說：天啊，我那么多錢都不要了，我肯定是超級熱愛這個公司，我得努力工作！Zappos在培訓(xùn)后給新員工提供離職獎金，不僅僅讓潛在會瀆職的員工在發(fā)生重大損害之前離開，更讓留下來的員工更為投入工作。不接受的這筆錢不論對公司還是對員工來說，都意味著他或她對該工作的重視，因此會全力投入和努力。

員工對這筆錢的拒絕也驅(qū)動了Zappos低人事流動率。既然幾個月前離開能拿4000美金，為什么要現(xiàn)在一無所獲地離開呢？同理，離職獎金也是員工投入的強大驅(qū)動。投入的員工會給予瀆職員工無法給予的一切：他們的工作更為高效，更為值得信賴，也更會和客戶和同事進行互動，并由此為整個公司帶來更大的效率和利潤。

公司會從大部分員工中收益最多——正是那些拒絕了離職獎金的員工。公司不僅留下了4000美金，更收獲了更為優(yōu)秀的員工。

離職獎金隨工齡越漲越高

亞馬遜收購Zappos后，也把離職獎金收入其中。該制度的實行方式也隨之改變，員工們不僅僅在培訓(xùn)中可以選擇接受離職獎金，亞馬遜的員工每年都有這樣一次機會，每一年的離職獎金水漲船高。第一年的離職獎金是2000美元，此后每年上漲1000美元直至5000美元，一直持續(xù)下去。

看到這里，你會不會覺得這家公司瘋了！員工流動是必然的，如果一位員工不想為公司服務(wù)，憑什么還要付他“離職獎金”呢？

面對股東們質(zhì)疑給員工5000美元離職是一種浪費時，亞馬遜高管如此解釋：“我們的目標是讓員工有機會思考真正要的是什么，”他寫道，“長久來看，把員工留在不情愿的地方無論對于他本人還是公司，都不是一件有益的事?！?/p>

他認為瀆職員工會為公司帶來經(jīng)濟和情感上的損失，即使付給這些員工5000美元讓其自行離開都不是件吃虧的事。然而亞馬遜只有很少一部分員工接受該條件離職——說明員工對公司的評價相當高。

其中一個原因可能來自“后決定失調(diào)”的效果，拒絕該條件加強了亞馬遜員工關(guān)于公司是個好的上班地點這一信念。要不然，為什么不拿著錢離開呢？但是和Zappos的員工不同的是，亞馬遜員工每年都要做出這個決定，所以他們的后決定失調(diào)每次都會刷新。因此，亞馬遜獲得了最佳結(jié)果：員工繼續(xù)投入，他們投入的效果讓工作中的高效率更為持久。

實際上，亞馬遜只是希望員工能留在公司更為積極地工作，而不希望有人離開。當員工拿到這份合同時，第一頁就寫著“請不要接受這份獎金?！痹诿恳荒晏峁╇x職獎金的過程中，收獲了更投入的工作和高效，幾乎從未真正付出5000美元。

支付5000美元給離職員工看上去很多，但是有一家公司把這個數(shù)字更提高了一步。制作《英雄聯(lián)盟》的游戲公司會為新員工提供最多高達2萬5千美元的離職獎金。更允許新員工在60天內(nèi)離職。

游戲公司的領(lǐng)導(dǎo)者認為，現(xiàn)在就付給那些未來會變得消極并最終離開的人10%的薪水，遠勝于用一年的薪水換來糟糕的表現(xiàn)和不適應(yīng)。與其讓不適合的人固定下來，還不如讓他們盡早離開。

無論提供4000美元，每年5000美元還是2萬5千美元，這些公司用實踐證明了為員工提供有償離職有其合理性。

如果提供冷冰冰的現(xiàn)金作為離職獎金對于有些創(chuàng)業(yè)者來說還是很難實現(xiàn)，至少思考一下這份條件背后的邏輯以及這些原則。錢不是唯一幫助員工減輕沉沒成本、不受制于留在無意義的事業(yè)道路上的唯一方法。

事實上，任何提供“光明而安全的離職途徑”的舉措都會達到相同的效果。無論是管理個人還是管理一家企業(yè)，我們都要學(xué)會超越常識，尋找那些聽起來匪夷所思，但是卓有成效的理念和方法。endprint