嚴(yán)榮康

在新零售領(lǐng)域，在阿里提出“新零售”概念后，京東則提出了“無界零售”概念與之對抗，不管雙方如何爭奪概念標(biāo)準(zhǔn)，卻存在一個共識：必須抓住下一個零售商業(yè)的風(fēng)口！

從互聯(lián)網(wǎng)家具轉(zhuǎn)戰(zhàn)基礎(chǔ)零售

作為同樣身處互聯(lián)網(wǎng)零售行業(yè)的雅堂（深圳市雅堂控股投資股份有限公司，旗下?lián)碛醒盘秒娚?、雅堂小超等多個互聯(lián)網(wǎng)零售及相關(guān)業(yè)務(wù)），我們不但注意到阿里和京東之爭，也希望靠自己的實踐開辟出有別于他們的第三種全新的零售模式。

在阿里看來，純電商時代將要過去，未來沒有電子商務(wù)，只有線上線下和物流結(jié)合的新零售。而京東認(rèn)為，下一個10年到20年，零售業(yè)將迎來第四次零售革命。這場革命改變的不是零售，而是零售的基礎(chǔ)設(shè)施。

無論是阿里還是京東，他們所謂的“新零售”、“無界零售”，究其本質(zhì)就是用互聯(lián)網(wǎng)手段將之前沒有普遍實現(xiàn)的O2O模式，實現(xiàn)真正的升級。其焦點就是爭奪、整合遍布全國廣袤地區(qū)的社區(qū)小型超市，使之成為他們各自的零售生態(tài)鏈中的一環(huán)。

讓我們先看阿里和京東各自在新零售方面的計劃。阿里提出用“零售通”系統(tǒng)，在2017年要打造出1萬家天貓小店，而京東要在未來五年內(nèi)，在全國開設(shè)超過100萬家京東便利店，其中一半在農(nóng)村，并且要做到每個村都有。

阿里與京東的對臺戲全部發(fā)生在2017年，但阿里是否實現(xiàn)了天貓小店1萬家的落地？而按照京東的計劃，意味著年均要實現(xiàn)20萬家京東便利店的落地，但是在2017年是否也實現(xiàn)了呢？

也許阿里不相信，京東也不相信，在被他們基本統(tǒng)治的互聯(lián)網(wǎng)零售領(lǐng)域，現(xiàn)在還能冒出一家叫做雅堂的零售平臺。

“對于阿里、京東而言，我們也許屬于互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)‘門口的野蠻人，但事實上我們不是，因為我們早期就在互聯(lián)網(wǎng)零售行業(yè)中，只是我們當(dāng)初選擇的品類是家具。后來基于流量，我們擴(kuò)大了到了家居范圍。再之后，我們因位消費者對這類消費品消費的頻次不高，設(shè)想從基礎(chǔ)的零售業(yè)找到更大用戶群，在此期間，我們發(fā)現(xiàn)，真正的零售就在家門口，也就是大量的小型超市、小型社區(qū)店，于是我們就想—能不能同我們此前積累的互聯(lián)網(wǎng)零售能力，用平臺方式，將他們整合進(jìn)來，形成一個巨大的流量入口和來源。我們把這個平臺取了一個名字，叫做‘雅堂小超?！?/p>

用了一年的時間，雅堂小超的結(jié)果如何呢？現(xiàn)在，我們對外發(fā)布了一組數(shù)據(jù)：截止2017年底，我們已在全國發(fā)展了近50000家加盟店、200多家直營店，覆蓋全國25個省市，供應(yīng)鏈方面在全國15個省市布局了倉儲物流中心。

可以說，在新零售的落地實踐中，我們已經(jīng)遠(yuǎn)超阿里、京東。

做阿里、京東不能做的事情

雅堂小超為什么能超過天貓小店、京東便利店的發(fā)展速度和規(guī)模？

需要看到的現(xiàn)實是，如果比互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)、比大數(shù)據(jù)、比資金、比實力。甚至比人才，雅堂小超不是阿里、京東的對手。不過，可以換一個思維：把整個新零售當(dāng)“戰(zhàn)場”看，長期基于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的阿里、京東，擁有較強(qiáng)實力的“空、海”作戰(zhàn)能力，但在新零售中有一個突出且棘手的關(guān)鍵市場是—遍布全國廣袤地區(qū)的社區(qū)小型超市，這些小型超市除了分布在超級城市的副城市地帶，更大部分在二、三線城市及各級縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)等農(nóng)村中，而經(jīng)營這些小超市，甚至迷你超市的老板，實際是個體戶，夫妻老婆店形式，這對于已經(jīng)居于零售業(yè)食物鏈頂端的阿里、京東來說，他們很難再走回食物鏈的下部。

那么，為什么阿里、京東難回新零售的食物鏈下部呢？

談到新零售，先回到之前的O2O問題。在我看來，衡量一個O2O項目的成功與否，主要有兩點：第一、經(jīng)營成本是否降低了，這涉及到盈利項目本身盈利問題；第二、消費體驗是否比以前更好。絕多數(shù)的O2O項目失敗都是沒有解決好這兩大問題。于是，現(xiàn)在對O2O沒有多少人再談。

但是，當(dāng)初O2O概念的提出，有其先進(jìn)性，因為它的目的是要將線上、線下零售進(jìn)行打通，只是在實踐中，包括大公司在內(nèi)，并不知道如何讓020變得真正實效。

其后，新零售概念橫空出世。但是這個工作誰來做、誰能做？已經(jīng)長期習(xí)慣于“空、?！弊鲬?zhàn)的阿里、京東不是不能做，而是因為他們的主戰(zhàn)場、公司內(nèi)各部門的業(yè)績指標(biāo)、競爭、資源、人力幾乎集中在線上，同時，大企業(yè)病也正在這些公司中出現(xiàn)，包括基礎(chǔ)員工、中層、高層在內(nèi)，全員的薪酬福利待遇，以及公司資源優(yōu)勢普遍大于同行，使得員工奮斗意志較初創(chuàng)時已經(jīng)大為削弱。而新零售面對的是遍布在二、三線城市及各級縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)等農(nóng)村社區(qū)店、便利店市場，是一個需要集公司全力，且需要所有員工集全力進(jìn)行線下奮斗的市場。

“當(dāng)然，這里需要說一下，對于新零售，我們也不是因為阿里提出才去做，完全是雅堂業(yè)務(wù)發(fā)展而自然發(fā)生的，巧合的是，我們的雅堂小超對應(yīng)了所謂的新零售?，F(xiàn)在，我們希望雅堂小超模式能夠在新零售中成為一個能和強(qiáng)者相平衡的第三極?！眅ndprint