沈偉民
先是和普洛斯金融簽署金融服務(wù)合作協(xié)議,后是和永輝金融達(dá)成20億授信戰(zhàn)略合作,“雅堂小超”的新零售平臺(tái),突然通過(guò)在2017年12月連續(xù)獲得的兩項(xiàng)金融合作協(xié)議,在中國(guó)西部加快了新零售的步子。
雅堂小超隸屬由楊定平創(chuàng)建并控制的雅堂股份旗下。有別于雅堂內(nèi)部傳統(tǒng)的家具、家居及其他業(yè)務(wù)部門,雅堂小超系雅堂在2016年秋天新開設(shè)的業(yè)務(wù)部門,其戰(zhàn)略直指新零售。
根據(jù)雅堂控股集團(tuán)常務(wù)副總裁、總經(jīng)理及雅堂小超聯(lián)合創(chuàng)始人嚴(yán)榮康的說(shuō)法,雅堂小超的問(wèn)世,一方面是被“逼出來(lái)”的,另一方面該業(yè)務(wù)項(xiàng)目的真正出現(xiàn),公司只用了2周的戰(zhàn)略設(shè)想和規(guī)劃,并在2016年11月進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施。
為什么是被“逼出來(lái)”的?
“2016年10月,公司受成都天府新區(qū)之邀,從深圳整體搬遷到成都,原本是按照原有的互聯(lián)網(wǎng)+家具模式,即雅堂電商,繼續(xù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。但我們經(jīng)營(yíng)中一個(gè)問(wèn)題其實(shí)一直沒(méi)有得到解決,就是家具交易雖然客單價(jià)高,但頻次比較低,無(wú)法形成持續(xù)且較大的流量,這對(duì)于一家互聯(lián)網(wǎng)+的平臺(tái)來(lái)說(shuō),就存在一個(gè)發(fā)展瓶頸問(wèn)題?!眹?yán)榮康表示,公司研究認(rèn)為,要獲得巨大流量只能通過(guò)那些交易頻次極高的品類。
其后,公司CTO提出,既然為了流量,何不考慮整合那些分布在全國(guó)的社區(qū)便利店,用互聯(lián)網(wǎng)手段、供應(yīng)鏈?zhǔn)侄螏椭麄兏淖兠\(yùn)。事實(shí)上,在阿里、京東等一線電商控制線上零售之后,大多數(shù)線下零售,尤其是那些分布在角落,缺品牌效應(yīng)、缺價(jià)格優(yōu)勢(shì)的社區(qū)便利店,也就是俗稱的夫妻老婆店,基本到了崩潰邊緣。CTO的意見,很快就在雅堂高管層進(jìn)行論證,結(jié)果一致:
首先,目前中國(guó)有近700萬(wàn)家包括夫妻老婆店在內(nèi)的小店,它們貢獻(xiàn)了整個(gè)零售渠道40%的出貨量。其中約30%的夫妻店盤踞在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村,46%在三四線城市和縣級(jí)市(根據(jù)凱度零售的數(shù)據(jù))。這是一個(gè)天然、巨大的流量來(lái)源。
其次,700萬(wàn)家包括夫妻店在內(nèi)的小店亟待幫扶。最好的辦法是能用零售品牌整合起來(lái),統(tǒng)一標(biāo)識(shí);另外用互聯(lián)網(wǎng)手段,通過(guò)一條巨大的供應(yīng)鏈整合,降低他們的商品采購(gòu)成本,從而解決他們的的貨源,并獲得經(jīng)銷差價(jià)。
最后,容易布局全國(guó),形成全國(guó)的流量,導(dǎo)入雅堂各商業(yè)板塊中。
雅堂總部大堂,高掛著“空談?wù)`國(guó)、實(shí)業(yè)興邦”的標(biāo)語(yǔ),事實(shí)上該公司的管理和執(zhí)行,也正是按此座右銘有效開展。決定進(jìn)入新零售,決策只用了2天,準(zhǔn)備工作只用了2周,實(shí)際上,就在馬云11月宣布新零售計(jì)劃時(shí),雅堂小超早已經(jīng)先行一步。
那么,雅堂小超能否搶在阿里、京東之前,率先在新零售領(lǐng)域,走出一條切實(shí)可行之路呢?要知道,此前O2O陰影,讓互聯(lián)網(wǎng)+零售的平臺(tái)至今都心有余悸。
搶在藍(lán)海未變紅海之前
《經(jīng)理人》:你曾經(jīng)在外資酒店行業(yè)工作了18年,是什么原因讓你決定離開酒店業(yè),轉(zhuǎn)身投入民營(yíng)企業(yè),甚至還是一個(gè)全新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的創(chuàng)業(yè)者?
嚴(yán)榮康:此前我從成都到深圳擔(dān)任一家外資酒店的采購(gòu)總負(fù)責(zé)人,當(dāng)時(shí)楊總(楊定平)的雅堂是我們酒店家具的供應(yīng)商。挑選供應(yīng)商,如同風(fēng)投看企業(yè)一樣,由于不愿意看到未來(lái)可能發(fā)生的糾紛,因此我挑選供應(yīng)商是非常慎重的。首先,我需要判斷對(duì)方公司是否誠(chéng)信,其次是給我們的產(chǎn)品是否符合我們的要求,還有就是交貨的時(shí)間控制。
在這一過(guò)程中,楊總及其公司給我印象非常深刻,彼此的滿意度也非常高。
之后,我去了另一家公司,不再負(fù)責(zé)采購(gòu)事務(wù),但公司和楊總的公司距離很近,我們經(jīng)常在中午聚在一起。由于彼此熟悉,后來(lái)我還成了他公司業(yè)務(wù)的一個(gè)小股東,但當(dāng)時(shí)沒(méi)有想到離開酒店行業(yè),直到楊總有一天突然問(wèn)我,愿不愿意成為他的合伙人,和他一起把事業(yè)做大。
實(shí)話說(shuō),當(dāng)時(shí)我是猶豫的,但是最后我還是決定走出這一步,決定和楊總一同把事業(yè)做大。后來(lái),應(yīng)成都天府新區(qū)“川商回川”投資的號(hào)召,跟楊總一起將公司回遷到成都。
事實(shí)上,之前的雅堂,就算在互聯(lián)網(wǎng)家具行業(yè)內(nèi)已經(jīng)做得出色,但在深圳各種商業(yè)模式、各類優(yōu)勢(shì)企業(yè)面前,微不足道,但成都天府新區(qū)點(diǎn)名要我們回川,并給我們很多優(yōu)惠政策,尤其是對(duì)我們楊總說(shuō)過(guò)一句感人的話—成都天府新區(qū)希望和雅堂的關(guān)系,如同杭州之于阿里巴巴的關(guān)系。受到鼓勵(lì),我們決定將事業(yè)中心放回西部。
至于開創(chuàng)雅堂小超,完全是我們回到成都以后的事情。所謂,樹挪死,人挪活,我們根本沒(méi)有想到,當(dāng)初為了爭(zhēng)取一點(diǎn)流量而創(chuàng)設(shè)的雅堂小超,發(fā)展速度之快居然讓我們始料不及。
《經(jīng)理人》:作為公司二把手,你和楊定平先生如何分工,公司對(duì)你的要求是什么?
嚴(yán)榮康:楊總主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略,我的任務(wù)是執(zhí)行公司戰(zhàn)略。我們希望在雅堂內(nèi)部打造全員創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的氛圍。為此,我們特別研究了華為全員持股的組織模式,公司也希望我盡快落實(shí)全員持股的改制計(jì)劃,該任務(wù)是我在2018年必須完成的工作指標(biāo)。
另外,雅堂小超本身發(fā)展過(guò)猛,截至2017年底,我們已在全國(guó)發(fā)展了近50000家加盟店、200多家直營(yíng)店,覆蓋全國(guó)25個(gè)省市,供應(yīng)鏈方面在全國(guó)15個(gè)省市布局了倉(cāng)儲(chǔ)物流中心。2018年,我們提出的目標(biāo)是,平臺(tái)交易達(dá)到3000億,帶動(dòng)50萬(wàn)人創(chuàng)業(yè),創(chuàng)稅收1億。
如果放在2016年,也就是剛啟動(dòng)雅堂小超項(xiàng)目的時(shí)候,我們根本不敢提戰(zhàn)略目標(biāo),但現(xiàn)在就不同了,2018年的戰(zhàn)略目標(biāo),一方面是基于2017年的發(fā)展速度,另一面我們看到一個(gè)龐大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
根據(jù)凱度零售的數(shù)據(jù)顯示,目前中國(guó)有近700萬(wàn)家包括夫妻店在內(nèi)的小店,它們貢獻(xiàn)了整個(gè)零售渠道40%的出貨量。其中約30%的夫妻店盤踞在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村,46%在三四線城市和縣級(jí)市。endprint
我們相信,隨著天貓小店、京東便利店,以及各大資本紛紛投入新零售這片戰(zhàn)地之后,市場(chǎng)會(huì)從藍(lán)海走向紅海,而雅堂小超必須要搶在所有競(jìng)爭(zhēng)者之前,通過(guò)速度、通過(guò)規(guī)模,奪得先機(jī),否則機(jī)會(huì)稍縱即逝。
就2018年指標(biāo)來(lái)看,的確很大,但我們就是要朝著這個(gè)目標(biāo)方向玩命奔跑。
《經(jīng)理人》:所謂的新零售,即企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托,通過(guò)運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段,對(duì)商品的生產(chǎn)、流通與銷售過(guò)程進(jìn)行升級(jí)改造,進(jìn)而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈,并對(duì)線上服務(wù)、線下體驗(yàn)以及現(xiàn)代物流進(jìn)行深度融合的零售新模式。但事實(shí)上,偽新零售也有很多,而雅堂小超在集團(tuán)體系中明確歸為新零售業(yè)務(wù)板塊,那么具體如何變現(xiàn)出自己的新零售能力?
嚴(yán)榮康:首先,雅堂小超模式獲得了社會(huì)的肯定,在36氪聯(lián)合《零售老板內(nèi)參》舉辦的多場(chǎng)零售創(chuàng)新企業(yè)和項(xiàng)目中,我們和羅森、天貓小店、家樂(lè)福,京東便利店等品牌一同獲評(píng)2017最具創(chuàng)新力連鎖便利店及超市獎(jiǎng)項(xiàng)。
其次,談?wù)勎覀兊暮诵哪芰?。在我看?lái),今天所謂的新零售是對(duì)當(dāng)初O2O模式的一種升級(jí),O2O的目的也是為了打通線上線下,只是做了先烈,但其用意沒(méi)有錯(cuò)。可以說(shuō),雅堂小超是在 O2O 基礎(chǔ)上的全面升級(jí),旨在重構(gòu)“人-貨-場(chǎng)”的商業(yè)要素,打通“線上+線下+物流”的模式,以用戶為中心,聯(lián)通商品、會(huì)員、支付、庫(kù)存、服務(wù)等方面數(shù)據(jù),從而提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的效率。
當(dāng)然,還有一個(gè)爭(zhēng)議是,是傳統(tǒng)零售企業(yè)能做成,還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能做成新零售?我認(rèn)為,這兩類企業(yè)都相對(duì)難度要大一些,只有一個(gè)既有互聯(lián)網(wǎng)基因,又有傳統(tǒng)零售經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)或者平臺(tái)才有機(jī)會(huì),這也是當(dāng)初很多投入O2O項(xiàng)目的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、傳統(tǒng)零售等為什么沒(méi)有成功的問(wèn)題所在。
雅堂小超為什么在短短一年多的時(shí)間內(nèi)就能迅速發(fā)展,超出大多數(shù)人的預(yù)期,現(xiàn)在我們回頭來(lái)看,正是上述的原因。
雅堂小超市是雅堂集團(tuán)新生的一個(gè)物種,早期的雅堂實(shí)際是做家具生產(chǎn)、貿(mào)易、零售,后來(lái)變更為互聯(lián)網(wǎng)+家具模式的公司,同時(shí)在物流、以及家具+金融方面進(jìn)行了延伸。這是雅堂小超一出生就帶有傳統(tǒng)零售的基因。
另一方面,此前在打造互聯(lián)網(wǎng)+家具模式的時(shí)候,我們攜手IBM,充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等技術(shù),為消費(fèi)者打造出全新的家具購(gòu)物體驗(yàn),分別上線商家版和消費(fèi)者版兩款A(yù)pp,打通商家線上訂貨,消費(fèi)者線上購(gòu)物環(huán)節(jié)。這是雅堂小超所自帶的互聯(lián)網(wǎng)基因。
轉(zhuǎn)向社區(qū)、便利店進(jìn)行新零售之后,我們通過(guò)此前積累互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、系統(tǒng)能力以及傳統(tǒng)的物流、供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)能力,基本就是和新零售概念進(jìn)行無(wú)縫的線上、線下對(duì)接。
雅堂小超的新零售版本
《經(jīng)理人》:雅堂小超具體如何整合那些社區(qū)、便利店?
嚴(yán)榮康:蟄伏在二、三線城市及各級(jí)縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)等農(nóng)村的社區(qū)、便利店為什么會(huì)被阿里、京東等線上零售擠到邊緣,甚至陷入瀕臨倒閉狀態(tài),主要有四個(gè)痛點(diǎn):第一,缺乏可信賴的零售品牌;第二,商品的真假,讓消費(fèi)者對(duì)其缺乏信心;第三,由于商品進(jìn)貨缺乏一定的數(shù)量級(jí),再加上批零環(huán)節(jié)復(fù)雜,在進(jìn)貨上,沒(méi)有任何議價(jià)權(quán),進(jìn)而導(dǎo)致進(jìn)銷上缺乏差價(jià)空間;第四,日常的銷售行為長(zhǎng)期還停留在幾千年來(lái)的零售方式中。
做新零售,雅堂小超必須解決這四個(gè)問(wèn)題。這是我們第一步的策略。
針對(duì)第一個(gè)痛點(diǎn),我們向所有愿意和我們合作的社區(qū)、便利店輸出雅堂小超品牌,前期甚至還對(duì)他們進(jìn)行補(bǔ)貼,將這些五花八門的社區(qū)、便利店,從招牌、店面風(fēng)格、商品陳列、POS機(jī)、二維碼收銀,納入雅堂商家系統(tǒng)等等,進(jìn)行軟、硬兩方面重塑。讓消費(fèi)者知道,現(xiàn)在的門店是正規(guī)的。
針對(duì)第二、三個(gè)痛點(diǎn),加盟商接上雅堂商家系統(tǒng),用一個(gè)APP就可以在我們的平臺(tái)上進(jìn)行放心、便利、實(shí)惠的訂貨,而且還免去物品的物流開支。
雅堂在逐漸發(fā)展、整合社區(qū)、便利店的不同階段,形成了各類商品的萬(wàn)級(jí)、甚至億級(jí)以上的采購(gòu)數(shù)量,我們對(duì)包括中糧這樣的供貨渠道,進(jìn)行直采。這一方面保障了社區(qū)、便利店獲得的商品來(lái)自正規(guī)渠道,一方面由于壓縮了供應(yīng)鏈,解決了他們過(guò)去被供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)層層剝利的情況,更重要的是,供應(yīng)鏈壓縮后,社區(qū)、便利店的拿貨價(jià)普遍降落20%?35%,由此提高了他們的經(jīng)銷差價(jià)。
針對(duì)第四個(gè)痛點(diǎn),針對(duì)加盟商的日常銷售行為和Sell in sell out數(shù)據(jù),我們通過(guò)Pose結(jié)算系統(tǒng)實(shí)時(shí)傳輸?shù)缴碳野鍭pp和雅堂小超管理系統(tǒng),可快速接收到補(bǔ)貨、缺貨預(yù)警,并且實(shí)時(shí)把握貨品狀態(tài)。中樞系統(tǒng)匯總區(qū)域內(nèi)所有加盟商的貨品狀態(tài),智能預(yù)判訂貨規(guī)模和時(shí)間,從而指揮倉(cāng)儲(chǔ)中心提前集中備貨、分揀調(diào)配,提升響應(yīng)時(shí)間和正確率。
《經(jīng)理人》:雅堂小超用什么方式,在一年多的時(shí)間,一舉拿下5萬(wàn)家加盟店?
嚴(yán)榮康:做雅堂小超,我們電商平臺(tái)是現(xiàn)成的,技術(shù)團(tuán)隊(duì)很快就能把系統(tǒng)銜接上去,但是整合全國(guó)社區(qū)便利店就不是互聯(lián)網(wǎng)能解決的,說(shuō)白了,就是一個(gè)相當(dāng)艱苦的地推工作。
但是,我們還有一個(gè)基礎(chǔ)。就是之前做家具業(yè)務(wù)的時(shí)候,我們?cè)谌珖?guó)有七個(gè)省級(jí)的子公司,我們要求最初的時(shí)候,每一家子公司去拓展附近的一個(gè)雅堂小超的管理公司,比如原來(lái)的四川子公司就派遣團(tuán)隊(duì)去了陜西。如此,就形成了14家子公司,然后,再要求這些公司進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)展,就形成全國(guó)20多家子公司,由此構(gòu)建了對(duì)全國(guó)雅堂小超的雛形布局。
2017年所完成的5萬(wàn)家社區(qū)便利店的加盟,雖說(shuō)意料之外,但從我們現(xiàn)實(shí)的工作速度和效率來(lái)看,其實(shí)在情理之中。
現(xiàn)在,我們提出了一個(gè)未來(lái)5年的計(jì)劃,就是發(fā)展10萬(wàn)家供應(yīng)商的同時(shí),要整合全國(guó)150萬(wàn)社區(qū)便利店成為雅堂小超,輻射幾億消費(fèi)者。由此,也首次明確了每年的戰(zhàn)略和目標(biāo)。
《經(jīng)理人》:對(duì)于加盟雅堂小超的社區(qū)便利店,是否需要向其收取加盟費(fèi),另外目前雅堂對(duì)新加盟者還進(jìn)行補(bǔ)貼嗎?endprint
嚴(yán)榮康:從一開始我們就不收取加盟費(fèi),但為了管理這些加盟店進(jìn)行合規(guī)經(jīng)營(yíng),從2017年10月開始,我們采取了保證金制度,保證金只是象征性收取,是為了彼此契約的履行,我們也不占用,加盟商如果要退出,我們會(huì)在第一時(shí)間全部還給。
關(guān)于補(bǔ)貼,在前期做推廣時(shí),我們向加盟商提供了補(bǔ)貼,用于租金、裝修等等,但隨著加盟商迅速擴(kuò)容,我們?nèi)∠搜a(bǔ)貼。因?yàn)楫?dāng)初補(bǔ)貼的初衷是為了前期推廣,否則就演變成了燒錢,對(duì)雅堂小超的健康發(fā)展不利。
《經(jīng)理人》:雅堂小超存在自營(yíng)、加盟兩種形態(tài),根據(jù)目前的統(tǒng)計(jì)來(lái)看,兩者比例是1:25,可以說(shuō),自營(yíng)門店的數(shù)量及其微弱,那么在2018年之后,這一結(jié)構(gòu)是否改變?
嚴(yán)榮康:我們希望自營(yíng)店的數(shù)量對(duì)加盟商的比例,最終忽略不計(jì)。因?yàn)槲覀冊(cè)O(shè)立自營(yíng)店的目的是,通過(guò)公司自身的實(shí)踐,看看系統(tǒng)是否好用,還有哪些可改進(jìn)的地方,以及對(duì)各類商品和用戶數(shù)據(jù)的分析,還有就是對(duì)門店的各種服務(wù)的測(cè)試。一句話,就是為了做試驗(yàn),給各加盟商進(jìn)行樣板實(shí)踐。
一些擬加盟的店主,可以到我們的自營(yíng)店進(jìn)行學(xué)習(xí)和研究,這些門店就是一個(gè)商業(yè)學(xué)習(xí)場(chǎng)地。
《經(jīng)理人》:在全國(guó)布局中,雅堂小超模式在哪一個(gè)城市的市場(chǎng)最大?未來(lái),有沒(méi)有可能最終實(shí)現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”?
嚴(yán)榮康:從目前的市場(chǎng)數(shù)據(jù)來(lái)看,廣東是我們的第一大市場(chǎng),其次是湖南和四川,從地圖上看,基本是沿著從南到西的一條線,但是接下來(lái),四川市場(chǎng)會(huì)發(fā)力,畢竟我們現(xiàn)在的總部就是川府成都。
至于“農(nóng)村包圍城市”,這是未來(lái)的戰(zhàn)略,目前來(lái)看,由于北上廣深擁有成熟的零售環(huán)境,物流、交通發(fā)達(dá),以及消費(fèi)者消費(fèi)水平居高,我們暫時(shí)在這些超級(jí)城市中,優(yōu)先發(fā)展的是城市副中心、城鄉(xiāng)結(jié)合地帶。
相比之下,我們目前第一階段的重點(diǎn)還是在二三四線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn),由于這些市場(chǎng)的寬度和廣度,我們本身也需要幾年才能真正完成新零售市場(chǎng)的布局。但我也相信,隨著我們的成功,我們的價(jià)值將得到全國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)可,屆時(shí),我們才是進(jìn)行城市攻略的時(shí)期。
《經(jīng)理人》:一個(gè)基于未來(lái)且重要的問(wèn)題是,假如雅堂小超在2018年之后,市場(chǎng)規(guī)模進(jìn)一步做大,其產(chǎn)生的影響將嚴(yán)重刺激到很多商超競(jìng)爭(zhēng)者,另外力主推動(dòng)新零售運(yùn)動(dòng)的阿里,如果希望收購(gòu)雅堂小超,屆時(shí)雅堂會(huì)做什么決策?
嚴(yán)榮康:實(shí)際上,現(xiàn)階段的雅堂小超已經(jīng)引起同業(yè)的注意和重視,但是我們采取的態(tài)度是開放合作和良性競(jìng)爭(zhēng)。比如,我們和永輝超市的關(guān)系,永輝超市也有自己的新零售業(yè)態(tài)“永輝新物種”,從某種意義上,我們彼此是競(jìng)爭(zhēng)的,但我們之間也有合作,他們旗下的金融公司在2017年底給我們授權(quán)20億,用以為雅堂小超供應(yīng)鏈提供資金支持。
當(dāng)然,我們認(rèn)為,雅堂模式的復(fù)制者,甚至資本對(duì)手也會(huì)很快到來(lái),但這也正是新零售模式標(biāo)準(zhǔn)和話語(yǔ)權(quán)的爭(zhēng)奪時(shí)候,更是促進(jìn)新零售進(jìn)步、學(xué)習(xí)的時(shí)候。
至于產(chǎn)業(yè)資本是否收購(gòu)我們,這是別人的問(wèn)題,但是我們有一點(diǎn)是確定的,不管和誰(shuí)如何合作、共享,雅堂小超將奉行獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、獨(dú)立發(fā)展的定位不會(huì)改變。endprint