張春勇

摘 要：本文結合筆者參與的某公路工程為研究背景，探討了關鍵鏈技術在公路工程進度管理中的應用，本文首先簡要闡述了公路工程進度管理的技術發(fā)展歷程，進而詳細探討了關鍵鏈技術的原理，在此基礎上，構建了基于關鍵鏈的公路項目施工進度管理模型；最后，結合某二級公路進行實證，相信對從事相關工作的同行能有所裨益。

關鍵詞：約束法平差 橋梁 控制測量 GPS

中圖分類號：G 642 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2018）11（c）-0082-02

目前有一種適用于監(jiān)測變化和不確定性的方法——關鍵鏈項目管理方法（CCPM）。它不專注于單獨的任務，而是專注于唯一重要的日期-項目完成日期。CCPM是一種著眼于項目資源限制的規(guī)劃和項目管理方法。它是由Eliyahu Goldratt在1997提出和發(fā)展的。這種方法的方法既不建議剛性任務序列也不剛性計劃，相反，在CCPM方面準備的計劃由時間均衡的資源負載組成，它需要在任務開始時間方面有一定的靈活性，并在它們之間快速切換（無需同時處理它們）。

也許項目經(jīng)理每天需要解決的最困難的任務就是保持動態(tài)項目處于初始進度中。資源有限、資質要求不斷提高，使得資源限制成為項目成功完成過程中最重要的風險因素。為了審查這種風險如何影響項目進度，項目領導被訓練成關注項目關鍵路徑上的任務，他們也知道，參與這些任務的資源需要主動管理，這一要求在涉及公司外部項目的資源方面尤其重要。這就是CCPM使用專用優(yōu)化工具幫助項目領導計劃和管理項目進度的情況，該工具將連接的項目任務的關鍵路徑與在該任務中使用的資源的關鍵路徑結合起來。這種連接直接影響項目完成日期。項目的關鍵鏈清楚地定義了需要它們的資源對齊的項目任務的數(shù)組。如果項目中的資源量是無限的，那么項目的關鍵路徑和關鍵鏈將是相同的。

不幸的是，集中于調整與項目的關鍵鏈相關的資源的行動常常導致項目較晚的完成時間，為了及時完成項目，應優(yōu)化新的進度計劃。關鍵鏈優(yōu)化和關鍵路徑優(yōu)化是一項任務，需要縮短持續(xù)時間，區(qū)別在于，CCPM還關注項目的資源，將它們與早期啟動和任務之間的快速切換結合起來。

CCPM優(yōu)化定義可能不需要包括在項目估計執(zhí)行時間中的儲備，并且在理論上，所有項目任務可以比估計提前完成。在此，我們應該考慮到，盡管有單獨的任務時間儲備，但是沒有大的機會以犧牲項目時間為代價來顯著減少項目持續(xù)時間。另一方面，如果我們減少單個任務的儲備，則只有一個任務的延遲可能導致總體項目延誤。

筆者重點針對項目進度管理中關鍵鏈技術的模型進行研究，以某公路工程項目管理為例對關鍵鏈技術的應用進行實踐，并對關鍵鏈技術在公路工程項目進度管理中的應用經(jīng)驗進行總結。

1 傳統(tǒng)項目管理中存在的問題

傳統(tǒng)的項目管理方法中，同時處理幾個不同任務有關的問題包括不確定性（墨菲定律）、帕金森定律等。

1.1 項目任務評估中的風險和不確定性

通常，員工和他的老板都傾向于把項目估算中包含的風險和不確定性納入其中。

例如，不確定性可能與諸如新技術、員工經(jīng)驗水平低、缺乏關于任務的知識以及不能準確估計其持續(xù)時間等各種因素有關。他們試圖最小化風險，在每個任務估計的持續(xù)時間內(nèi)增加一些備用時間。因為每個任務完成時間都表示為概率分布，而不是常數(shù)。

為了最小化墨菲定律的影響，將風險包含在任務估計中。即使如此，這個估計是由專家和承包商完成的（這是好的和正確的），額外的時間通常被粗略地增加。這樣，幾乎每個任務都包含超過實際完成時間估計的時間儲備。通?？梢钥吹斤L險估計可能超過執(zhí)行時間本身。

1.2 關注任務的開始和結束日期

傳統(tǒng)的項目管理方法中，人們傾向于在估計的邊界內(nèi)開始和結束任務。這個估算時間對承包商提出了一項要求。這種方法乍看起來是正確的，但是它有一些明顯的缺點，并且不允許使用可能的積極事件。首先，早期的任務完成并不能導致項目提前完成。承包商不會這樣做，因為他們忙于處理一些其他的工作，并且他們沒有期望在最初安排的時間之前開始處理他們的任務。因此，早期的任務完成不能促進依賴的任務，并積極影響整個項目的成功。其次，任務的延遲總是導致依賴任務的延遲，因為所有風險最初都包含在每個單獨的任務中。

2 基于關鍵鏈的公路項目施工進度管理模型的構建

關鍵鏈（CCPM）是持續(xù)影響項目的整個持續(xù)時間的一系列任務。這意味著CCPM專注于唯一重要的日期：項目完成的日期。

CCPM消除了傳統(tǒng)項目管理計劃、執(zhí)行和先前提到的缺點。

2.1 消除帕金森定律

帕金森定律意味著，任何工作都要花費所有的時間，不管你分配多少預留時間。在傳統(tǒng)的項目管理中，由于存在嚴格的完工日期和包括時間儲備在內(nèi)的“安全”時間估計，資源在任務上的工作總是花費大量的時間。

（1）使用非常密集的任務持續(xù)時間估計來建立計劃。通常CCPM建議以50%的風險覆蓋率進行估計，即所謂的積極估計。

（2）不評估剛性任務完成日期（任務，而不是項目）。當然，任務持續(xù)時間仍然需要估計，但不應視為承包商必須按時完成工作。

在矩陣式組織結構中，給經(jīng)理足夠的權力使他們能夠保護項目資源免受其他項目或部門的更緊迫的任務，這是有意義的。讓我們看看所有的規(guī)則給了我們什么。因為任務的風險覆蓋率估計為50%，所以CCPM要求只使用實際完成任務所需的時間量來構建日程表。而且，因為我們從任務估計中去除了額外的安全要求，所以不再需要將單個任務完成日期視為強制性和強制性的。這樣，所描述的方法有助于我們消除帕金森定律。

2.2 使用積極事件與早期任務完成，以實現(xiàn)整個項目的成功

CCPM通常將所有項目資源分為以下兩類：關鍵任務資源和非關鍵任務資源。在此背景下，我們需要主要關注與資源相關的關鍵任務，因為它們直接影響項目的總體成功和持續(xù)時間。我們要確保，當關鍵路徑上的某些任務完成時，下一個任務所需的資源將準備就緒。

當執(zhí)行兩個簡單的步驟時，允許利用關鍵鏈中任務較早完成的優(yōu)勢。首先，我們需要從項目資源中收集一些信息：什么時候應該警告他們，以便他們有足夠的時間完成當前的工作，并切換到關鍵鏈中新的、更重要的任務。其次，必須要求資源定期給出他們完成當前工作需要多少時間的估計（“警告緩沖區(qū)”）。

2.3 使用時間和資源緩沖區(qū)來防止墨菲定律的后果

為了保護項目的最終完成日期不隨任務變化，CCPM使用時間和資源緩沖區(qū)。首先讓我們來談談項目緩沖區(qū)，在CCPM中，特別關注關鍵鏈上的任務。我們所要做的就是積累所有鏈式任務的時間儲備，這些時間儲備構成了不確定性覆蓋的50%到90%，僅剩下任務的初始覆蓋的50%，分散在所有任務上的這些儲備被累積到我們放在關鍵鏈末端的單個項目緩沖區(qū)中。這樣，由于項目緩沖區(qū)的影響，關鍵鏈中的變化不會直接影響項目的估計完成日期。

因為我們在每個單獨的任務估計中只保留50%的風險覆蓋，所以我們可以預期50%的任務將比估計的更早完成，而50%的任務將比估計的更晚完成。

3 實例分析

3.1 實例簡介

某二級公路全程55km。本文選擇其中某個2km的合同段來進行分析，該合同段包含的工程類型有：路基土石方、橋梁工程、涵洞工程、交叉工程。項目參加人數(shù)為110人。其進度如圖1所示。

3.2 關鍵鏈柔性管理在本實例的應用

根據(jù)以上數(shù)據(jù)，可以得到該工程的施工進度網(wǎng)絡圖如圖1所示。

4 結語

本文在系統(tǒng)分析傳統(tǒng)的項目進度管理方法缺陷的基礎上，使用關鍵鏈技術來進行公路項目施工進度柔性管理。以彌補傳統(tǒng)進度管理方法的不足，提高公路項目進度計劃的有效性和穩(wěn)定性。在實例分析中解決了關鍵鏈在公路項目施工進度管理中的具體問題。

參考文獻

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