王博

摘 要：本文通過對戰(zhàn)略管理理論的分析，探索在科研院所推行以前瞻性和戰(zhàn)略性為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡管理模式，將“任務(wù)計(jì)劃式”戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)到關(guān)注“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部以及學(xué)習(xí)和成長”等關(guān)鍵因素上來，并據(jù)此提出政策建議。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略地圖；平衡計(jì)分卡；科研院所

一、引言

戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)中占據(jù)極為重要的地位，體現(xiàn)組織基于內(nèi)外部環(huán)境，對未來展開的頂層思考，現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃涉及的是企業(yè)發(fā)展的總的格局，關(guān)注的是企業(yè)和職工的長遠(yuǎn)發(fā)展和利益。傳統(tǒng)的科研院所以“計(jì)劃、科研命令式”為特征，但隨著內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展，前瞻式布局和戰(zhàn)略性視野對組織的發(fā)展尤為重要，科研院所在市場爭取，業(yè)務(wù)發(fā)展和管理創(chuàng)新等層面需要更多地采用戰(zhàn)略性的管理體系，基于此本文開展相關(guān)研究。

二、文獻(xiàn)綜述和理論框架

戰(zhàn)略管理是管理類的熱點(diǎn)和難點(diǎn)。國外學(xué)者M(jìn)ichael E. Porter（1997）提出產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的“鉆石模型”，分析企業(yè)戰(zhàn)略的主導(dǎo)因素及基本的競爭戰(zhàn)略，為行業(yè)結(jié)構(gòu)競爭戰(zhàn)略研究奠定理論基礎(chǔ)。汪應(yīng)洛（1998）提出在企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化的前提下，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)如何適應(yīng)變化利用變化，甚至制造變化。戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡是由羅伯特·卡普蘭、大衛(wèi)·諾頓提出的管理工具。其中戰(zhàn)略地圖可以清晰地描述戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，而平衡計(jì)分卡則用來衡量戰(zhàn)略。

國內(nèi)外學(xué)者們或從管理范式出發(fā)，提出戰(zhàn)略管理的科學(xué)分類，或圍繞中國企業(yè)的戰(zhàn)略前景，分析企業(yè)建立戰(zhàn)略管理的環(huán)境因素和其他要素，但缺少針對科研院所的戰(zhàn)略管理的探討與嘗試，本文試圖引入戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡思想，建立起科員院所在轉(zhuǎn)型升級過程中的戰(zhàn)略管理框架。

三、戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的基本理論

卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡通?？梢苑譃樗膫€(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長。圍繞戰(zhàn)略的目標(biāo)，即股東價(jià)值，首先梳理出財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵要素，通常為效率、增加客戶價(jià)值、改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率等方面；其次是客戶層面，在產(chǎn)品的價(jià)格、時(shí)間要求、服務(wù)關(guān)系和品牌打造等層面確定客戶的價(jià)值定位；第三，在內(nèi)部流程方面，主要從客戶管理、運(yùn)營流程方面入手，兼顧創(chuàng)新和社會責(zé)任流程；最后，在學(xué)習(xí)和成長方面，分別提出能力素質(zhì)和技術(shù)方面的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)，以及行動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)和管理。

四、基于模型的戰(zhàn)略體系的探索

筆者在戰(zhàn)略規(guī)劃體系構(gòu)建的工作上，進(jìn)行了深入思考與實(shí)踐。通過引進(jìn)吸收再創(chuàng)新的模式，探索了基于自身管理實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系，核心內(nèi)容和特點(diǎn)如下：

1.在戰(zhàn)略輸入方面，三十八所的股東主要是以國資委控股的央企，三十八所的投資主體為中國電子科技集團(tuán)公司。在股東的長期價(jià)值方面，可確立生產(chǎn)戰(zhàn)略和成長戰(zhàn)略兩類。生產(chǎn)戰(zhàn)略延續(xù)了科研院所保障國家武器裝備的穩(wěn)定性，而成長戰(zhàn)略在開拓民品市場，落實(shí)軍民融合戰(zhàn)略等方面有所突破。

2.財(cái)務(wù)方面，圍繞兩大戰(zhàn)略，在財(cái)務(wù)方面一方面從改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率方面考慮，這與國資委所提出的“瘦體健身，提質(zhì)增效”活動(dòng)相吻合；另一方面從新收入來源和提高客戶價(jià)值方面思考。開拓市場是組織發(fā)展的關(guān)鍵，以客戶需求為導(dǎo)向改變產(chǎn)品價(jià)值，是保障組織財(cái)務(wù)價(jià)值的基礎(chǔ)。

3.客戶方面，三十八所是雷達(dá)科研院所，現(xiàn)在逐步過渡到軍民融合板塊，在民用雷達(dá)、智慧城市等領(lǐng)域拓展。因此在客戶方面，從三個(gè)層次梳理關(guān)鍵要素，第一是產(chǎn)品特性方面，提升如產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)品的可用性、產(chǎn)品的選擇和功能等基礎(chǔ)性指標(biāo)；第二是與客戶的關(guān)系方面，在服務(wù)和合作方面維護(hù)與客戶的關(guān)系；最后是品牌，通過產(chǎn)品、企業(yè)價(jià)值形成的無形的產(chǎn)品品牌，成為客戶信得過的合作商。

4.內(nèi)部流程方面，基于戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和客戶等維度，首先構(gòu)建運(yùn)營管理，包括供應(yīng)、生產(chǎn)、分銷、服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理，保障三十八所的產(chǎn)品的交付與運(yùn)作順暢；第二要梳理客戶關(guān)系，在客戶的選擇、保留和發(fā)展等方面建立流程；第三是創(chuàng)新，創(chuàng)新是科研院所的靈魂，通過發(fā)現(xiàn)機(jī)會、研發(fā)流程、設(shè)計(jì)/開發(fā)、共同投資等拓展研發(fā)力量；最后是法規(guī)和社會責(zé)任，在安全、環(huán)境等方面遵守法律，在員工雇傭、社區(qū)合作中體現(xiàn)企業(yè)和社會責(zé)任。

5.學(xué)習(xí)和成長方面，構(gòu)建人力、信息和組織三大資本。在三十八所的企業(yè)文化的牽引下，通過領(lǐng)導(dǎo)力、項(xiàng)目管理、協(xié)調(diào)管理等方面的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，通過信息化的手段，將以上方面的關(guān)鍵要素內(nèi)化于心、外化于行。

參考文獻(xiàn)：

[1]MICHAEL.E.P.競爭戰(zhàn)略[M].北京：華夏出版社，1997.

[2]汪應(yīng)洛，李垣，劉益.企業(yè)柔性戰(zhàn)略 跨世紀(jì)戰(zhàn)略管理研究與實(shí)踐的前沿[J].管理科學(xué)學(xué)報(bào)，1998（01）：24-27.

[3]羅伯特·卡普蘭、大衛(wèi)·諾頓.戰(zhàn)略中心型組織[M].中國人民大學(xué)出版社，2013.endprint