葉麗麗

家樂福1月23日發(fā)布公告稱，家樂福與騰訊和永輝簽署了一份對家樂福中國潛在投資意向的條款清單。此次投資完成后，家樂福仍將是家樂福中國的最大股東。

關(guān)于家樂福要賣掉中國業(yè)務(wù)的傳聞，這已經(jīng)不是第一次。1995年進(jìn)入中國的家樂福，前10年內(nèi)快速發(fā)展，2006年家樂福中國門店數(shù)量突破100家，成為大賣場的領(lǐng)先者。但它近幾年遇到了在中國最艱難的時刻。2014年，家樂福在中國的市場份額落后于高鑫零售、沃爾瑪、華潤萬家，僅列第四位。2015年，家樂福在中國關(guān)店的新聞頻頻出現(xiàn)，這一年家樂福在中國關(guān)了18家店。

2016年、2017年，家樂福也并未扭轉(zhuǎn)頹勢。2016年，家樂福財報顯示，期內(nèi)經(jīng)調(diào)整凈利潤10.31億歐元，下跌7.4%。主要原因是法國本土和亞洲市場表現(xiàn)不佳。而2017年8月，家樂福曾發(fā)布盈利預(yù)警，中國業(yè)務(wù)銷售額在2017年上半年同比下挫6.0%。

家樂福中國業(yè)績之所以下滑，中國食品商務(wù)研究院研究員朱丹蓬認(rèn)為其中一個原因在于，家樂福的盈利模式存在弊端。一般來說，超市的綜合毛利指前臺毛利和后臺毛利。前臺毛利即賺取購銷差價，它的代表是沃爾瑪，其采取無進(jìn)場費，和供應(yīng)商溝通降低采購成本的方式賺取差價。后臺毛利則是向供應(yīng)商收取費用，家樂福就是后臺毛利的代表。

在朱丹蓬看來，家樂福的這一模式擠壓了供應(yīng)商的利潤，且商品價格較高，很容易受到?jīng)_擊。一旦到了電商迅速發(fā)展和便利店遍地開花的時候，大賣場的日子也就不好過了。人們每周去大賣場囤貨的習(xí)慣，正被電商和便利店瓦解。

朱丹蓬認(rèn)為，在這樣一個時代，線上線下一定要做到互相融合，同時商業(yè)模式也需要進(jìn)行調(diào)整，適應(yīng)中國主流消費群體的購買思維變化。

在他看來，家樂福在中國的諸多嘗試都稱不上成功。比如家樂福的便利店業(yè)務(wù)—Easy家樂福，開到現(xiàn)在不過30多家店，電商到現(xiàn)在也才覆蓋18個城市，這個速度根本跟不上中國電商和便利店的發(fā)展速度。

同樣的，其它超市也面臨著電商和便利店的沖擊。比如沃爾瑪，數(shù)據(jù)顯示，其2012年在華關(guān)閉了5家門店，2013年關(guān)閉15家，2014年關(guān)閉了25家，2016年關(guān)閉了13家。不過跟家樂福不同的是，沃爾瑪正重金布局電商。

它先是全資收購1號店，不過這次聯(lián)姻并未達(dá)到沃爾瑪預(yù)期的效果，后來沃爾瑪用一號店置換京東股權(quán)，之后又增持了京東的股份至10.8%。2016年10月，沃爾瑪又以5000萬美元投資新達(dá)達(dá)共建O2O物流渠道。此外，沃爾瑪在美國本土、印度等市場同時布局電商，先后收購了在線零售商Jet. com、服裝電商Shoebuy，以及戶外裝備零售商Moosejaw等。

去年年底，沃爾瑪宣布改名，去掉了“Stores”，從“沃爾瑪百貨公司（Wal-Mart Stores， Inc.）”變更為“沃爾瑪公司（Walmart Inc.）”。此舉被不少人解讀為，其正在弱化實體零售商的形象。今年1月12日，沃爾瑪宣布關(guān)閉63家美國山姆會員店，其中有不少門店將會轉(zhuǎn)變成為線上購物物流中心。加碼線上成為沃爾瑪這幾年的重點。

不過在中國，由于經(jīng)營狀況良好，沃爾瑪決定增開山姆會員店，從目前的19家門店，達(dá)到2020年的40家店。由于定位更高端，260元會員費的門檻，讓它的中國會員多為更注重品質(zhì)的中高端群體，這符合很多中國消費者正在升級的消費理念。

在朱丹蓬看來，除了轉(zhuǎn)型線上，類似山姆會員店的模式會是傳統(tǒng)大賣場的轉(zhuǎn)型方向之一。另一個方向是，成為吃喝玩樂的購物綜合體。只有這樣，大賣場才能夠煥發(fā)新的生命力。endprint