羅曉晨 陳渡平

朱李棟 彭明棟 復旦大學附屬上海市第五人民醫(yī)院 （上海 200240）

品管圈（quality control circle，QCC）是全面品質(zhì)管理的一環(huán)，在自我啟發(fā)、相互啟發(fā)下，運用各種質(zhì)量控制手法，對自己的工作現(xiàn)場進行不斷的維持和改進的一種管理模式[1]。品管圈活動是由日本石川馨博士于1962年所創(chuàng)，首先運用到工業(yè)界；1999年由臺灣醫(yī)策會引入醫(yī)療領域；2005年海南省醫(yī)院協(xié)會首次在內(nèi)地推行[2]。

手術室設備管理質(zhì)量的優(yōu)劣會影響臨床手術的次數(shù)和質(zhì)量，科學、規(guī)范的管理有助于提高手術次數(shù)，降低器械損耗，降低醫(yī)院成本[3]。近年來，醫(yī)院臨床的管理者對手術設備質(zhì)量管理集中在兩方面：（1）關注器械的使用培訓、分工和無菌消毒方面的規(guī)范化[4]；（2）關注設備資源優(yōu)化和高頻類設備質(zhì)控安全[5,6]。對設備維修效率方面的管理關注較少。本文嘗試通過QCC管理模式改善醫(yī)院手術室設備維修效率，提升手術室設備管理質(zhì)量。

1.資料與方法

1.1 對象

2017年4 月QCC小組成立，由4名設備科工程師和3名手術室護士組成。經(jīng)過圈員頭腦風暴選出圈名為“ES圈”。圈名的意義：（1）E表示Equipment設備，S表示Surgery手術室，表示ES圈是由設備科和手術室聯(lián)合組成；（2）E表示Effectively有效地，S表示Speedly迅速，表示要為臨床和患者提供高效的服務；（3）ES同時也是Expert System專家系統(tǒng)的簡稱，希望我們能為臨床提供專家級的服務。本次活動時間為2017年4月～2017年10月。

1.2 方法

1.2.1 主題選定

通過圈員頭腦風暴法提出了6個備選主題，然后圈員按照重要性、迫切性、可行性和圈能力四個方面按照5-3-1原則進行評分，將總分最高選定為本次主題，經(jīng)統(tǒng)計，“降低手術設備維修不及時率”成為本次活動主題。

維修不及時的定義：手術設備從臨床報修后到設備修復正常使用這段時間超過48h，即為不及時。

設備維修時間定義：設備維修時間=維修時間加權系數(shù)×24h；

維修時間加權系數(shù)定義：維修時間加權系數(shù)=[（維修難度×維修種類）/（維修人員×維修技能）]×（1/臨床期望）={[（9×10）/（2×2.4）]×（1/9）}≈2。其中維修難度：按設備維修難易程度1～10分依次遞增加；維修種類：按維修設備種類多少1～10分依次遞增加；維修人員：按每3位工程師為1分依次遞增至10分封頂；維修技能：由臨床與工程師按1～5分打分后取平均；臨床期望：按維修急切程度1～10依次遞增。

衡量指標：設備維修不及時率=設備維修不及時列數(shù)/設備維修總列數(shù)×100%。

選題理由：（1）對患者而言，減少等待時間，享受優(yōu)質(zhì)服務；（2）對臨床而言，提高工作效率，提升患者的信任度和滿意度；（3）對設備科而言，提升服務技能和管理水平，增強團隊凝聚力；（4）對個人而言，提高工作效率，減輕工作壓力。

1.2.2 計劃擬定

本次QCC活動計劃2017年4月份完成主題選定、計劃擬定、現(xiàn)狀把握；2017年5月完成目標設定和問題解析；2017年6～7月完成對策擬定和對策實施；2017年8月完成效果確認；2017年9月完成標準化；2017年10月完成檢討與改進。

1.2.3 現(xiàn)狀把握

圈員在繪制好維修流程圖，確定改善重點后，著手整理2016年10月～2017年3月間手術室維修數(shù)據(jù)。經(jīng)過統(tǒng)計，有7種不及時原因，共59列不及時事件。根據(jù)現(xiàn)狀查檢結(jié)果繪制改善前柏拉圖（見圖1）?，F(xiàn)狀查檢結(jié)果顯示，維修不及時原因有7項，根據(jù)80/20原則，溝通不到位、技能有待提高、責任心不強（占比79.66%）為主要改善目標。

圖1. 改善前柏拉圖

1.2.4 目標設定

現(xiàn)狀把握是收集到維修總數(shù)為253例，維修不及時率為59例，即改善前手術設備維修不及時率為59/253×100%=23.3%，通過目標設定公式得到目標值為10.2%（其中圈能力的自我評分為70%），改善幅度為56.3%。

1.2.5 問題解析

圈員通過頭腦風暴法對柏拉圖占比79.7%的3個主要問題逐一進行原因分析，通過繪制魚骨圖，從“人機料法環(huán)”等幾方面進行討論[7]。匯總?cè)齻€魚骨圖（如圖2所示）的所有末端因，按照5-3-1原則對末端因進行評分，再通過80/20法則選出要因。最后遵循“三現(xiàn)原則”和80/20原則獲得六個真因。

圖2. 溝通不到位魚骨圖

1.2.6 對策擬定

針對六個真因，圈員們采用頭腦風暴法進行了對策討論，共計得出12條對策。圈員通過評分法，對這12條對策進行評分。每條對策從重要性、可行性和經(jīng)濟性三方面按照5-3-1原則打分，根據(jù)80/20原則，評分≥84分為實施對策，共選出6個對策（見表1）。由于策一、三、六之間有共通性，所以將其合并整理成一條對策。最終得到四條對策，分別為：對策一：加強工程師的繼續(xù)教育與考核；對策二：使用自媒體協(xié)助表達；對策三：為配件庫建立分區(qū)；對策四：建立工程師工作考核。

1.2.7 對策實施

對策實施的方法經(jīng)圈員討論，選定為戴明循環(huán)（Plan Do Check Action，PDCA）法。PDCA法遵循全面質(zhì)量管理科室程序，使管理人員的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學化，是質(zhì)量保證體系運轉(zhuǎn)的基本方法[8]。

表1. 溝通不到位對策擬定表

對策一：加強工程師的繼續(xù)教育與考核

Plan對策內(nèi)容：

（1）工程師提出年度繼續(xù)教育計劃，包括繼續(xù)教育學分、廠家培訓需求、科室交流計劃；

（2）科室根據(jù)繼續(xù)教育計劃、學會培訓安排情況和廠家培訓提供情況，統(tǒng)一安排各工程師繼續(xù)教育工作；

（3）科室根據(jù)工程師繼續(xù)教育學分取得情況和培訓匯報交流情況進行年終考核。

Do對策實施：

對策由全體工程師負責實施，科室領導參與考核，實施時間為2017年6月1日～6月16日，實施過程如下：

（1）整理2016年上海醫(yī)學公會繼續(xù)教育培訓情況，結(jié)合職稱評審學分需求，制定科室初、中、高級職稱每年需獲得學分數(shù)量。廠家培訓按半天/分記錄繼續(xù)教育學分，科室業(yè)務學習交流按主講一次/分、參與一次/半分記錄繼續(xù)教育學分。

（2）聯(lián)系手術設備公司，安排手術室工程師參加、麻醉機和高頻電刀設備原理和維護培訓，廠家需對工程師進行考核。工程師培訓結(jié)束后，將學習內(nèi)容整理后，在科內(nèi)進行學習匯報。醫(yī)學會主辦的繼續(xù)教育，也需做學習匯報。

（3）工程師所得學分有科室領導進行記錄，每半年統(tǒng)計一次，如上半年完成較差，則督促其下半年加強自身學習，年終學分情況計入個人年終考核。

Check對策效果：

對策一實施過程中，手術設備維修不及時率由原來的23.3%降低到19.8%，由于加強了工程師繼續(xù)教育和考核的力度，使得工程師對自身的學習更為重視，對手術設備更加熟悉，降低了設備維修的不及時率。

Action對策處置：

經(jīng)過效果確認為有效對策，本對策將進行標準化。

對策二到四也按照以上方法進行實施，對策二將不及時率從19.8%降低到13.2%；對策三將不及時率從13.2%降低到10%；對策四將不及時率從10%降低到9.5%。所以對策二、三、四也是有效對策，會逐一標準化。

2.結(jié)果

2.1 效果確認

2.1.1 有形成果

將以上對策實施后，圈員對2017年8月份手術室維修數(shù)據(jù)用相同方法進行了查檢。維修不及時率從改善前的23.3%降低到改善后9.2%，目標達標率107.6%，進步率60.5%。

2.1.2 無形成果

通過這次QCC活動，圈員在QCC方法和工具的運用上有了較大的提升，同時活動也拉近了設備科與手術室之間的關系，科室與科室之間的溝通更為順暢，圈員之間的凝聚力也初步形成，設備工程師對設備維護方面的能力也有了提升。

2.2 標準化

本次活動對設備科制度做出了一下修訂：

（1）增加繼續(xù)教育制度，明確認了各職稱所需繼續(xù)教育學分，以及學分獲取方式及分值，并確定了繼續(xù)教育考核制度。

（2）改善了維修流程，在報修環(huán)節(jié)增加了圖文描述，以便更為準確的描述故障。

（3）增加維修配件庫管理制度，明確配件庫分區(qū)，并配上相關標識，便于配件存取。

（4）增加工程師工作考核制度，有臨床參與考核，以便更有效的提高工作效率。

3.討論

手術室設備有種類繁多、故障率高和故障突發(fā)應激性大[9]等特點，QCC活動的時間相對有限，有些對策的實施并不完善，有一些設備維修時間超過24h，甚至36h以上，并不能很好的滿足手術室迅速排故的需求。所以針對手術室維修不及時率的研究還有深化的必要及空間。

手術設備故障率是設備維修和管理中的重要內(nèi)容，可以作為品管圈活動的另一個主題，通過減低故障率來促進維修不及時率的下降這樣可以更好的提升手術設備維修管理水平。

[1]路鶴晴,王文剛,嚴浩,等.品管圈活動在降低醫(yī)療設備應用風險中的應用[J].解放軍醫(yī)院管理雜志,2015,22(5):401-403,411.

[2]崔飛易,王兆源,陳宏文,等.關于利用“品管圈”活動提高監(jiān)護儀調(diào)配管理規(guī)范率的研究[J].中國醫(yī)療設備,2017,32(1):144-147.

[3]李漫天,馬育璇,黃俊卿,等.手術室參與消毒供應中心器械清洗包裝質(zhì)量管理的效果[J].現(xiàn)代臨床護理,2014,13(3):63-65.

[4]陳紫香,薛培,潘雯.規(guī)范化管理在手術室器械管理中的應用效果分析[J].中國醫(yī)療器械信息,2016,22(22):113-114.

[5]毛迪,吳競雄.手術室設備維修資源優(yōu)化的管理[J].醫(yī)療裝備,2017,30(5):51-52.

[6]吳克,袁曉路,檀銅生.高頻手術設備不良事件范圍及風險控制[J].醫(yī)療裝備,2015,28(9):93-95.

[7]周鑫,張華偉,蔣紅兵,等.開展品管圈活動,降低呼叫器故障率——以南京醫(yī)科大學附屬南京醫(yī)院某病區(qū)為例[J].生物醫(yī)學工程與臨床,2015,19(4):421-423.

[8]喬媛慧,郭曉偉,馮捷.PDCA 管理模式在醫(yī)院清洗類耗材成本控制中的應用[J].中國醫(yī)療器械信息,2016,22(18):5-6,56.

[9]陸玉山,楊杰勇.淺談手術室醫(yī)療設備的維修[J].科學經(jīng)濟導刊,2015,26(4):74,81.