徐成堅
【摘 要】本文介紹了電信基層財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的涵義、模式及背景,結(jié)合日常工作,對如何做好基層財務(wù)管理轉(zhuǎn)型做了思考,表達了一些思想和建議,以供參考。
【關(guān)鍵詞】基層財務(wù)管理;價值管理;重在管理
大型集團公司的財務(wù)集中已經(jīng)成為一種管理變革的趨勢,而財務(wù)集中作為現(xiàn)代化企業(yè)的一項標(biāo)志,在正蓬勃發(fā)展的電信行業(yè)中推廣開來。在這一重大變革的推動下,我們基層財務(wù)部門如何轉(zhuǎn)型、如何管理值得思考。
一、財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的背景
中國電信提出“去電信化”,要求各級企業(yè)跳出傳統(tǒng)思維,拓寬發(fā)展思路,遵循互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律,快速響應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)需求,建設(shè)智能管道,打造綜合平臺,積極向信息服務(wù)領(lǐng)域延伸,不斷研究新的業(yè)務(wù)增長點。聚焦客戶的信息化新戰(zhàn)略,移動互聯(lián)網(wǎng)下新的商業(yè)模式,產(chǎn)品多樣化,服務(wù)差異化,中國電信為適應(yīng)全業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要,由廣東、四川、青海、山東試點到全國推廣財務(wù)集中和管理轉(zhuǎn)型。
二、財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的涵義和模式
中國電信以省級公司為單位建立財務(wù)共享服務(wù)為平臺SSC,集中向全省各利潤中心提供統(tǒng)一、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)的會計服務(wù),包括統(tǒng)一的會計核算、統(tǒng)一的資金結(jié)算、統(tǒng)一的報告編報、統(tǒng)一的檔案管理,統(tǒng)一的服務(wù)支撐。財務(wù)共享服務(wù)平臺由SAP會計核算系統(tǒng)、財務(wù)輔助系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)和銀企直聯(lián)四大系統(tǒng)組成。據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃,執(zhí)行落實公司會計稅務(wù)政策;為各分支機構(gòu)提供專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)的會計服務(wù),并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化要求,管理會計報表及管理所需財務(wù)信息資料。地市分公司會計核算職能上劃后,財務(wù)工作重心轉(zhuǎn)向為業(yè)務(wù)提供良好服務(wù)與支撐、優(yōu)化資源配置與執(zhí)行控制、提升信息挖掘深度、為管理層和業(yè)務(wù)部門提供有價值的信息與決策支撐等財務(wù)管理職能。
三、如何做好基層財務(wù)管理轉(zhuǎn)型
如何做好基層財務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作,這確實是一個比較令人困惑的問題,可能會沒有方向、沒有目標(biāo),價值管理工作不知如何實施,單純作業(yè)般的進行數(shù)據(jù)收集,整理工作,毫無成就感,價值管理工作難以量化。但是我個人覺得它應(yīng)該有一個循序漸進的過程,可以從以下幾個方面來思考:
1.再好的管理架構(gòu)也要由人來搭建,再好的制度也要由人來執(zhí)行,所以電信企業(yè)應(yīng)該給財務(wù)人員提供更多的學(xué)習(xí)機會,通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)全面?zhèn)鲗?dǎo)、貫徹資本市場理念和公司價值最大化理念,徹底進行觀念轉(zhuǎn)型,解決思想認(rèn)識問題。提供機會讓財務(wù)人員學(xué)習(xí)更多的業(yè)務(wù)知識,讓財務(wù)人員學(xué)習(xí)更多的財務(wù)知識,以便于雙向的交流和溝通,讓他們在提高能力的同時更好地為公司價值最大化目標(biāo)服務(wù)。公司不同層次的財務(wù)人員素質(zhì)和能力的提升過程,是企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)過程,也是學(xué)習(xí)型財務(wù)文化的塑造過程。
2.做好財務(wù)本職工作,就是把事情做的最好的執(zhí)行文化,也是財務(wù)轉(zhuǎn)型工作的重要組成部分。執(zhí)行文化包括四方面內(nèi)容:
(1)執(zhí)行目的,就是要完成任務(wù),實現(xiàn)年度指標(biāo)。
(2)執(zhí)行動力,就是要發(fā)揮全員積極性;要由僅僅依賴領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力向依賴團隊的整體執(zhí)轉(zhuǎn)變。
(3)執(zhí)行過程,就是要準(zhǔn)確理解和把握上級的戰(zhàn)略意圖和目的,但不能局限于某種僵化的形式和手段。
(4)執(zhí)行結(jié)果。與過去重核算的財務(wù)系統(tǒng)相比,現(xiàn)在的財務(wù)工作強調(diào)的是管理,而且是通過信息化的技術(shù)手段進行非常精細(xì)化的一種管理,流程嚴(yán)密,不存在主觀隨意性,就以營收稽核系統(tǒng)為例,過去與支局核對營收款,總欠繳數(shù)相符且有明細(xì)就可以了。在現(xiàn)在的營收稽核系統(tǒng)里,營收款必須核對到每個營業(yè)員,有一個稽核不通過整個營業(yè)廳就不能發(fā)起報賬,從而導(dǎo)致營業(yè)款余額增大。這對我們財務(wù)人員的管理提出了很高的要求,因為該項工作的重點是要求營業(yè)員和稽核員都要規(guī)范的操作,不能出一點差錯,由于現(xiàn)在的營業(yè)員流動性強,業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊,要求她們每個人每天都能正確做到繳存營業(yè)款確實不那么容易。管理工作和核算工作不一樣,核算自己做正確就行了,但管理工作就是要發(fā)揚“釘釘子”的精神,要有耐心并督促相關(guān)人員把工作落到實處。營收稽核系統(tǒng)可以實時監(jiān)控營業(yè)員每天的資金繳存情況,對于不繳、遲繳、錯繳營收款等情況了如之掌。這種先進的、精確的財務(wù)管控手段對于防范企業(yè)風(fēng)險,提高價值管理起到了巨大的作用,今后將會運用到財務(wù)管理的各個方面。因此基層財務(wù)人員要調(diào)整好心態(tài),不怕麻煩,以適應(yīng)新形式下的工作方式。
3.2016年省公司對全省財務(wù)工作的要求中提到:各級財務(wù)人員應(yīng)緊密圍繞集團發(fā)展戰(zhàn)略和公司重點工作要求,深入推進“互聯(lián)網(wǎng)+財務(wù)”轉(zhuǎn)型,更好地發(fā)揮財務(wù)價值管理核心作用,為全省完成目標(biāo)作出新的、更大貢獻!財務(wù)價值管理,也就所謂的經(jīng)濟增加值要大,反映了公司的盈利能力,它應(yīng)該體現(xiàn)在企業(yè)的很多方面。對基層財務(wù)來講,規(guī)范財務(wù)基礎(chǔ)管理、優(yōu)化全面預(yù)算管理、強化綜合績效管理、深化風(fēng)險管理和內(nèi)部控制等是提升價值管理的主要方向。如何提高收入和控制成本費用是公司價值管理的關(guān)鍵。增加收入一般都是前端客戶經(jīng)理的事情,但財務(wù)對業(yè)務(wù)發(fā)展也起著一定的積極作用。公司的政企客戶一般都是大單位、大企業(yè),財務(wù)核算一般都很規(guī)范,對電信業(yè)務(wù)發(fā)生的費用預(yù)算也是很嚴(yán)格的,包括金額、內(nèi)容等方面均做了一些限制。此時財務(wù)人員應(yīng)該積極與前端部門配合,在合同簽訂、發(fā)票開具等方面做好溝通和支撐工作,既滿足雙方合作的需要,又要不失財務(wù)底線,更好地增加企業(yè)價值。公司主要的成本費用大致分為人工成本、網(wǎng)運成本、銷售及管理費用等。之前對于成本費用的管理主要看它是否虛報、是否超出預(yù)算等,轉(zhuǎn)型后的成本費用管理有幾點值得思考:
(1)加強成本管控,不是刻意降低成本規(guī)模,而是要提高成本的產(chǎn)出效益。成本降低不是盲目的,在能給企業(yè)帶來收益的前提下,成本合理增加也是應(yīng)該的,使企業(yè)的盈利水平能保持一定幅度的增長,而不是簡單的進行成本剛性控制。
(2)合理配置營銷費用。成本配置向重點區(qū)域、重點產(chǎn)品和重點客戶傾斜,加強客戶維系成本投入,嚴(yán)格管控壞賬成本等無效成本。對終端成本補貼、放號酬金的成本支出,定期結(jié)合發(fā)展用戶質(zhì)量對成本投入效益進行分析,推進營銷政策和業(yè)務(wù)模式合理調(diào)整,促進資源合理分配。同時注重成本投入時點效益的把控,營銷成本投入進度適度提前于收入進度。
(3)精確管理維護費用。將維護各專業(yè)工作與相應(yīng)的分類資產(chǎn)掛鉤,逐步建立完整的維護成本定額體系,督促維護單位和維護責(zé)任人執(zhí)行,嘗試從整體使用和項目管理角度建立維護成本使用效益評測機制,使網(wǎng)絡(luò)運營維護成本的精確管理落實到實處。
(4)“營改增”后,增值稅專用發(fā)票的抵稅功能要充分加以利用,要求各業(yè)務(wù)部門能開專票的必須開專票。
四、提高資產(chǎn)利用—投資戰(zhàn)略
電信運營企業(yè)應(yīng)憑借轉(zhuǎn)型契機對現(xiàn)有存量資源充分盤活和利用,實現(xiàn)基站在共建共享,有限控制投資規(guī)模,逐步降低折舊與攤銷費用占收入的比例,從源頭扭轉(zhuǎn)固定成本比重過高、抗風(fēng)險能力較弱在局面,推進節(jié)能減排工作,通過節(jié)能設(shè)備更換和節(jié)能技術(shù)的使用,有效降低企業(yè)能源消耗,結(jié)合低碳生活理念,大力推進賬單、業(yè)務(wù)受理無紙化,做好企業(yè)用戶欠費管理工作,制定科學(xué)的信用和收賬政策,對用戶在繳費方式和習(xí)慣進行引導(dǎo),加大銀行代收及用戶預(yù)存和自助繳費的比例,有效降低用戶欠費和壞賬成本。
五、財務(wù)集中促使基層財務(wù)人員轉(zhuǎn)型
一方面從事簡單的核算支撐工作,如對單據(jù)進行初核、案傳遞等;另一方面,從事較高難度的工作,如經(jīng)營分析、預(yù)算分析、內(nèi)控管理、收入管理、資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理等。財務(wù)共享中心的建立,必須與財務(wù)管理轉(zhuǎn)型緊密結(jié)合,在基層公司需要培養(yǎng)了一批既了解了企業(yè)的經(jīng)營規(guī)律,又精通財務(wù)管理知識的人員隊伍,通過觀念轉(zhuǎn)型和專業(yè)提升積極從事財務(wù)管理和運營支撐工作,從穩(wěn)健型的核算人員轉(zhuǎn)為,創(chuàng)造型的財務(wù)管理人才。所以,需要進行財務(wù)內(nèi)部職能的調(diào)整,在現(xiàn)有按財務(wù)專業(yè)劃分的職能管理模式基礎(chǔ)上,增加分客戶群提供財務(wù)支撐的管理維度,要進一步梳理完善財務(wù)內(nèi)部的運營流程,優(yōu)化調(diào)整財務(wù)內(nèi)部組織架構(gòu),建立分客戶群營銷體系提供高效財務(wù)支撐的業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu),并最終建立以客戶為中心的經(jīng)營財務(wù)體系。
參考文獻:
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[2]何瑛.電信運營企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型.endprint