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        人力資源規(guī)劃貴在可執(zhí)行

        2018-03-02 22:02:58郝紹宇
        人力資源 2018年2期
        關(guān)鍵詞:規(guī)劃企業(yè)

        郝紹宇

        人力資源規(guī)劃的影響因素

        常規(guī)來說,人力資源規(guī)劃從時間角度可分為一年短期規(guī)劃、3-5年中期規(guī)劃、10年長期規(guī)劃。從內(nèi)容角度來講,大多數(shù)HR做得比較多的是崗位人數(shù)編制、薪酬預算等。再深入一點,在做人力資源規(guī)劃時,要制訂出相應的培訓計劃。還可以更深入一些,制定各種制度規(guī)范,設(shè)定具體的人才培養(yǎng)目標,以及制訂績效激勵機制落地計劃、薪酬方案推行計劃等。繼續(xù)深入細化,還會設(shè)置人均效能/產(chǎn)能目標、費效比目標(人均成本、人工成本比收益、人工成本比總成本等)、內(nèi)部晉升目標、組織發(fā)展規(guī)劃等。

        上述各方面,均可以理解為人力資源管理從傳統(tǒng)向現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變,這需要我們HR更具前瞻性和先導性。通過各種手段使組織的人、財、物等資源達到供需平衡?;蛘哒f,這是人力資源工作從事務(wù)性規(guī)劃逐步走向策略規(guī)劃、戰(zhàn)略性規(guī)劃的過程,是高度與境界的進一步提升。

        就人才發(fā)展而言,大公司與小公司、集團公司以及分(子)公司的模型和套路都是不同的。如果一個企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍尚未明確,運營模式仍在摸索,那么它的人力資源規(guī)劃極易出現(xiàn)反復。不同企業(yè),影響人力資源規(guī)劃的因素也不同,但一個共同之處是,人力資源規(guī)劃皆與企業(yè)的業(yè)務(wù)量密切相關(guān)。舉例來說:

        財務(wù)人員的崗位編制人數(shù)跟什么因素相關(guān)?筆者研究Y房地產(chǎn)公司發(fā)現(xiàn),業(yè)務(wù)量影響著憑證數(shù)量,而人員數(shù)量又跟憑證數(shù)量密切相關(guān)。于是,憑證數(shù)量成為了可衡量的影響財務(wù)人員編制的核心因素。

        Y公司某區(qū)財務(wù)人員約150人,各項目公司會計每月處理憑證數(shù)量在200-500份不等,人均處理350份。按此計算,在能力達標的前提下,該公司實際財務(wù)人員只需要120人左右,每月處理200份憑證數(shù)量的會計人員工作效率低,每月處理500份憑證數(shù)量的會計工作效率較高。根據(jù)這份財務(wù)人員規(guī)劃,該公司最終減少了20名財務(wù)人員。這就是人員編制規(guī)劃所產(chǎn)生的看得見的價值。

        企業(yè)行政人員崗位編制人數(shù)跟哪些因素相關(guān)?筆者通過對Y公司各子公司人員統(tǒng)計分析得出結(jié)論:行政人員的編制數(shù)與公司總?cè)藬?shù)密切相關(guān),人均服務(wù)人數(shù)是50人。當然,這只是針對地產(chǎn)行業(yè),而且不含置業(yè)顧問,其他行業(yè)的人力資源規(guī)劃也應當結(jié)合行業(yè)特點來制訂。

        那么,人才培養(yǎng)工作計劃又跟哪些因素相關(guān)?筆者認為,跟企業(yè)的業(yè)務(wù)周期及企業(yè)所處的發(fā)展階段密切相關(guān)。不同長度的業(yè)務(wù)周期,不同的業(yè)務(wù)發(fā)展階段,企業(yè)人才培養(yǎng)的工作思路也不盡相同。比如地產(chǎn)行業(yè),如果一個項目進入一個城市需要5年的開發(fā)周期,那么這個公司培養(yǎng)應屆生的必要性就不大。如果是10年以上的多項目開發(fā),那么企業(yè)就有必要培養(yǎng)自己的“近衛(wèi)軍”了,相應地,就要有長期的中高層人才培養(yǎng)計劃。

        當然,人力資源規(guī)劃周期與行業(yè)的發(fā)展速度、規(guī)模等都有關(guān)系;資源投入的程度,比如盈利能力、現(xiàn)金流、資金獲取能力等等,也是影響人力資源規(guī)劃的重要因素。實際上,很多企業(yè)受尷尬的資金預算的影響,其人力資源規(guī)劃最終只能成為紙面上的“規(guī)劃”。另外,外部宏觀政策也是制訂人力資源規(guī)劃時需要考慮的重要因素。

        與人力資源規(guī)劃相關(guān)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

        既然人力資源規(guī)劃與企業(yè)業(yè)務(wù)量密切相關(guān),那么HR在進行人力資源規(guī)劃時就要把握住業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略這個前提,根據(jù)戰(zhàn)略布局或是商業(yè)模式等,做出人力資源規(guī)劃。

        一年不長也不短,制訂人力資源規(guī)劃時,HR還需要剖析每季度甚至每月的業(yè)務(wù)量,以對應每月或每季度的人力資源規(guī)劃工作進度。比如,在2013年,碧桂園的業(yè)績沒有達到預期,于是果斷調(diào)整人力資源規(guī)劃,減少人員錄用,降低人力成本,進而也減輕了企業(yè)的運營壓力。

        筆者所在公司,2018年的銷售目標是150億。首先,你不能被目標嚇倒。既然公司確定了目標,人力資源部門在進行人力資源規(guī)劃時就要尋找出路。分析發(fā)現(xiàn),150億的銷售目標,60%的去化率(在一定時間段內(nèi)的銷售率),需要250億元的貨值支撐。而250億元的貨值需要3倍即750億的土地拓展量來支撐。如果平均一塊地有50億貨值,那么從現(xiàn)在到明年6月份,公司至少要拿到15塊地。將上述業(yè)務(wù)量均攤下去,如果每個小團隊半年度拿一塊地需要2名土地拓展人員,那么拿到15塊地就需要至少30名土地拓展人員。根據(jù)現(xiàn)有人員,同時考慮人員離職率,人力資源部門平均每月至少要招聘到20人。從而可以推算出,2018年公司要完成銷售目標,人力資源部至少要招聘到300人。

        地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)一個項目通常需要3-5年,那么HR在制訂人力資源規(guī)劃時就要考慮公司是否制訂了10年長期業(yè)務(wù)規(guī)劃。如果業(yè)務(wù)期太長、目標太虛,那就要看公司是否有3-5年中期規(guī)劃。

        筆者覺得,HR有必要以中期(3-5年)業(yè)務(wù)規(guī)劃為目標,做好短期(年度)業(yè)務(wù)規(guī)劃。如果企業(yè)沒有中期業(yè)務(wù)規(guī)劃,那就看看年度有哪些短期計劃。簡而言之,就是一定要明確公司的短期或更長的業(yè)務(wù)發(fā)展目標,否則所謂的人力資源規(guī)劃就只能是紙上談兵。

        我們常常會說,計劃趕不上變化快。但我們不能因為變化時刻存在而不做計劃,也不能因為有了計劃而僵化不變。對于企業(yè)業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略,起碼應該摸清楚幾點:銷售額、銷售量、分(子)公司拓展量與地域空間位置等。這些都是對人力資源規(guī)劃具有重大影響的因素。

        在談到人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略時,HR經(jīng)常會遇到一個兩難問題:人員編制與招聘工作,是先招人等活兒干(A),還是先攬活兒再招人(B)?大多數(shù)企業(yè)都是先攬活兒再招人,工程類企業(yè)選擇B的情況多些,研發(fā)類企業(yè)、銷售類企業(yè)選擇A的情況多些。同時,選A還是選B也充分說明了公司高層是否有長期的戰(zhàn)略考慮。恒大、碧桂園等房地產(chǎn)企業(yè)就是典型的先招人后干活兒,因為他們的老板有信心有雄心,堅信業(yè)務(wù)一定會有的。其實,這個問題的本質(zhì)關(guān)系到企業(yè)在效率與成本上的抉擇。如果先招人,人工成本是上升了,但活兒一來,馬上就能開工,節(jié)省了時間,提升了效率。如果先攬活兒再招人,表面看好像降低了人工成本,事實上卻可能提升了資金成本,降低了年化利潤率。當然,企業(yè)所處行業(yè)不同,人才成長周期不同,不能一概而論。

        人力資源規(guī)劃對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有著重要且深遠的意義,人才梯隊建設(shè)是保障公司戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ),如何通過科學的規(guī)劃去適應企業(yè)不同時期的發(fā)展,為企業(yè)搭建合理的人才架構(gòu),是每位HR需要深入思考和不斷提升的永恒課題。endprint

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