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        實施績效管理須先上下同欲

        2018-03-02 21:56:56金大松
        人力資源 2018年2期
        關(guān)鍵詞:管理企業(yè)

        金大松

        績效管理與組織變革一樣,面臨的阻力除了利益博弈,還有舊習(xí)慣的難以改變。所以,大凡改革之舉,必先進行思想的教化。其目的,無外乎使上下一心,眾志成城,改革之成功才有可圖。為了使績效管理形成推動目標(biāo)實現(xiàn)的良性循環(huán),企業(yè)也應(yīng)該對員工實施相應(yīng)的引導(dǎo),通過理念、行為與業(yè)績之間的邏輯推演關(guān)系論證,來形成企業(yè)上下對績效管理的認(rèn)同?!氨ァ睂O子在他的關(guān)鍵制勝要訣中提出“五勝之道”,其中一個關(guān)鍵就是“上下同欲者勝”。筆者認(rèn)為,企業(yè)實施績效管理前,至少要在員工中取得四大共識,如此方能求得“上下同欲”的力量。

        共識一:管理只對績效負(fù)責(zé)

        管理是什么,這是管理觀的問題,是行使管理活動的思想源頭。我們之所以要關(guān)心管理觀的問題,是因為在管理行為中,人們普遍存在一些誤區(qū)。譬如,人們習(xí)慣性地認(rèn)為一些行為是對的,另外一些行為是錯的,而事實上可能這些理解本身就是不正確的,因此導(dǎo)致很多管理行為無法產(chǎn)生有效的結(jié)果。

        那么,正確的管理觀是什么呢?答案只有一個:管理只對績效負(fù)責(zé)。

        企業(yè)的績效包含效益和效率兩個方面的內(nèi)容。對于管理而言,需要在取得好的效益的同時,又要用最短的時間達成目標(biāo)。

        因此,無論企業(yè)采用何種管理形式和管理行為,只要是能夠產(chǎn)生績效,我們就認(rèn)為是有效的管理行為和管理形式;如果不能產(chǎn)生績效,這個管理行為或者管理形式就是無效的。因此,不同企業(yè)在管理實踐中需要不斷地優(yōu)化和創(chuàng)新管理方法,這也是不同企業(yè)在績效管理模式上存在差異的主要原因。

        共識二:明確責(zé)任,突出重點

        使勞動生產(chǎn)率最大化的手段是分工——這是一百年前泰勒提出的科學(xué)管理原則,至今仍普遍適用。

        管理活動是以任務(wù)開始的,當(dāng)任務(wù)足夠繁重、復(fù)雜時,由一個人來完成效率會十分低下,專業(yè)化分工,即由不同專長的人來完成任務(wù)中的某一環(huán)節(jié)就成為管理活動的第一選擇。因此就有了管理制度中最為基礎(chǔ)的一環(huán):責(zé)任。透過責(zé)任的劃分與驅(qū)動,讓分工的各個環(huán)節(jié)在預(yù)定時間和要求下,完成最優(yōu)且效率最高的合作。

        但是,分工也不是完美無缺的,它也有天然的“缺陷”,比如在實現(xiàn)有效的合作時,就可能因為認(rèn)知的局限帶來困難。因此,開展績效管理首先要打破這種認(rèn)知上的局限,彌補專業(yè)分工天然的“缺陷”,它將為現(xiàn)實的管理活動處理好三個關(guān)系:

        個體與整體的因果關(guān)系

        盲人摸象的典故我們都熟悉。在一個復(fù)雜的組織中,任何一個人對組織總體任務(wù)目標(biāo)的認(rèn)識,也許就如摸象的盲人般只見局部不見整體。員工在共同完成各自分工的時候,也許會各執(zhí)一端,造成組織資源的消耗與浪費。績效管理就是從戰(zhàn)略目標(biāo)分析到績效改進措施的落實,均形成一個如何高效完成組織總體目標(biāo)任務(wù)的嚴(yán)密邏輯,在績效管理活動的安排下,個體的行為與整體的目標(biāo)得到系統(tǒng)的安排。

        上級與下級的認(rèn)知關(guān)系

        上下級之間是一個任務(wù)委托的關(guān)系,按理說,在認(rèn)知上應(yīng)該不會存在太大的問題,但是,在以智能工作為主的今天,工作任務(wù)遠比手工業(yè)時代抽象和復(fù)雜,上下級對任務(wù)重點的理解常常發(fā)生重大的分歧,而且這種分歧一直以一種隱蔽的、互不理解的狀態(tài)持續(xù)著。

        實施績效管理,從績效計劃的制訂到績效輔導(dǎo)面談的安排,無不是在一種穩(wěn)定的機制下,確保雙方對任務(wù)重點、行動期望達成共識,消除分歧。

        重點與全面的聯(lián)動關(guān)系

        任務(wù)的各項要素如同一張大網(wǎng),要素與要素之間有著千絲萬縷的關(guān)系,越是想要面面俱到,反而越是耽誤任務(wù)的推進。

        從技巧上講,我們應(yīng)該從復(fù)雜的任務(wù)中找到幾個既重要,又相對沒有做好的“點”來施加重點管理。把這些“點”從復(fù)雜的任務(wù)中提拎出來,具有牽一發(fā)而動全身之效。

        績效管理中,選擇關(guān)鍵考核指標(biāo)的功效就是如此,它幫助我們了解關(guān)鍵成功因素,并對關(guān)鍵行為施加影響,讓工作效能變得更加高效起來。

        共識三:建立信心,傳達價值

        人的行為的源頭就是一個“信”字。就績效管理而言,就是要相信績效管理對企業(yè)和員工都能起到積極的作用。談及此,不妨先看看績效管理對經(jīng)理人有哪些價值。

        管理泰斗德魯克曾經(jīng)說過:“績效是組織生存的唯一目標(biāo),衡量一個經(jīng)理人成就的唯一標(biāo)志就是他的工作績效?!庇⑻貭柟厩岸麻L和首席執(zhí)行官格魯夫也有一句名言:“經(jīng)理人工作的產(chǎn)出,既不是他所做的工作計劃,也不是他召集下屬開的會,更不是他本人具體做的事,而是所帶團隊的績效。”格魯夫以此來說明經(jīng)理人一切工作的焦點就是做績效,反之則說明這個經(jīng)理人連管理工作的核心都沒有抓住。IBM前董事長郭士納也常用“員工只做你考核的,不做你倡導(dǎo)的”這樣的話來強調(diào)績效管理對經(jīng)理人的必要性。

        對于職業(yè)經(jīng)理人的個人發(fā)展而言,金錢、地位、平臺等等都是別人給的,只要是別人給的,最終都可以被拿走,而只有一樣?xùn)|西是別人無法取走的,那就是創(chuàng)造績效的能力,這才是一個經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源。

        所以也可以說,學(xué)習(xí)績效管理技能是現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人必修的看家本領(lǐng)。因為績效管理發(fā)揮的四大功能是管理叢林中獨有的:

        功能一:提升績效,持續(xù)改進

        績效管理活動是通過系統(tǒng)、有目的、有標(biāo)準(zhǔn)、可追溯的管理工具去更高效地實現(xiàn)提升績效的目的。它彌補了經(jīng)驗管理隨意性大、系統(tǒng)性差的不足,讓能力在績效活動中得到有目的的改善。

        功能二:推進日常工作的工具

        工作任務(wù)的推進不能僅靠企業(yè)倡導(dǎo)與員工自覺,更應(yīng)當(dāng)有一個準(zhǔn)確的著力點,如果管理者不了解員工的工作進度及表現(xiàn),一切推動的努力都會顯得蒼白無力。實施績效管理恰恰是一個由目標(biāo)到反饋最完整的PDCA循環(huán)工具。endprint

        功能三:發(fā)揮區(qū)分與強化功能

        德魯克說過,沒有區(qū)分就沒有管理。強化可以分為正強化和負(fù)強化,績效管理活動確立了評價的標(biāo)準(zhǔn),也實施了對優(yōu)劣的區(qū)分和對獎懲的強化,自然會對行為形成良性的驅(qū)動。

        功能四:發(fā)揮導(dǎo)向功能,提高員工素質(zhì)

        對于組織來說,什么是最重要的?什么是組織最倡導(dǎo)的?績效管理的手段最有力量地讓管理具有導(dǎo)向性,從抽象的認(rèn)識變得具體起來??冃Ч芾韺T工的價值也重點表現(xiàn)在四個方面:(1)個人目標(biāo)管理對事業(yè)成功影響巨大,而績效管理就是目標(biāo)管理的工具;(2)績效管理可以幫助員工發(fā)現(xiàn)欠缺并不斷超越自我;(3)績效管理是員工實現(xiàn)個人價值的依據(jù);(4)績效管理可以對員工的工作狀態(tài)進行定期不定期的“體檢”。

        共識四:樹立權(quán)威,三化推進

        一項制度是否被重視和共同遵守,它的權(quán)威性是必要條件。那么,制度的權(quán)威性來自哪里呢?如果來自于強權(quán),這是等而下之的選擇,何況在今天這個時代,個體越來越不依賴強權(quán)的組織。因此,筆者認(rèn)為,最好的權(quán)威應(yīng)該來自信譽,因為它提供了可預(yù)見的預(yù)期。

        人的行為通常遵循這樣的規(guī)律:當(dāng)未來變得不確定時,當(dāng)下的利弊選擇則成為行為的主導(dǎo)。所以,那些朝令夕改或者不能兌現(xiàn)承諾的制度,它的信譽也就無從建立,如果僅僅依賴強權(quán)施壓,其權(quán)威性也是極其虛弱的。因此,制度的權(quán)威就體現(xiàn)在制度是否真的被執(zhí)行,是否成為判斷行為的最終裁決者。

        但不可否認(rèn),任何一項制度的建立,不代表它一開始就百分百正確,何況還需要在動態(tài)中對其進行調(diào)整。

        所以我們常??吹剑冃Ч芾碇贫冉⒊跗?,往往有很多反對的聲音,反對的動機可能很復(fù)雜,其中一條似乎很理直氣壯——制度不合理。

        這種聲音實際上是違背事物發(fā)展規(guī)律的,一切事物必得經(jīng)由不完善到完善的進化。而這種聲音又是極具破壞性的,它往往能把一個剛剛萌芽的機制扼殺于搖籃中。企業(yè)管理者對此必須有所預(yù)見,先發(fā)制人。

        2000年左右,任正非帶領(lǐng)華為開啟了全面引入IBM管理流程等內(nèi)部變革,將一家“小米加步槍”的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆涑醪絿H化運作的公司。對于變革期公司的思想動蕩,任正非曾做出明確的指示,對新機制的建立要“先僵化,后優(yōu)化,再固化”地執(zhí)行,華為要“削足適履”,結(jié)果才有華為其后15年的爆炸性成長,并成為在世界上最具競爭力的中國企業(yè)。

        因此,對于制度的穩(wěn)步建立,可以學(xué)習(xí)任正非的“三化”理論:先僵化,后優(yōu)化,再固化。

        以上對績效管理的四項共識,可以成為企業(yè)統(tǒng)一思想,提高認(rèn)知的重要保障。endprint

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