文 | 談云海

亞多元與聚焦如何協(xié)同呢？你是否曾遇到或聽說過有專家給出類似這樣的建議——“欲練神功，必先自宮”，并試圖讓你相信，與聚焦后能收獲的大市場相比，舍去的產(chǎn)品或業(yè)務不過小小的“芝麻”而已。盡管你也認可了聚焦的價值，但將可以預期的當下?lián)p失（業(yè)務舍棄）和不可預測的未來收益（聚焦業(yè)務）相比較，趨利避害的心理仍然會使人們猶疑不決，更不用說企業(yè)內(nèi)部也是阻力重重，除非你已在實踐中體驗過聚焦帶來的好處。確實，不當?shù)木劢狗绞椒吹谷菀鬃屍髽I(yè)受傷，甚至因失血過多而大傷元氣。

第一層解讀

現(xiàn)實中，很多企業(yè)很好地踐行了一種聚焦方式。比如，沃爾瑪總是把一些價格敏感的產(chǎn)品搞成最低價來吸客上門，建立“天天低價”的認知，至于其他的產(chǎn)品也就算不上便宜了。

當下不少有著互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)也都掌握了其中精髓，打造出一個爆品（或稱之為超級單品），通過它獲得流量，有了流量就說是可以整個什么生態(tài)圈。所以有人打算用“成本價+ 1元”的方式去撬動市場，有人直接免費（360安全衛(wèi)士），更有甚者倒貼錢給顧客培養(yǎng)消費習慣（滴滴出行）。

這也是我的建議，企業(yè)應依據(jù)認知經(jīng)營第一法則——認知先行法則來實施聚焦作業(yè)，也就是說首先在顧客心智中進行認知聚焦，而在實際運營中保留多元經(jīng)營。具體地說，不管你的產(chǎn)品當下是如何多樣，業(yè)務又有怎樣的多元，鎖定一個自己有競爭優(yōu)勢且未來有潛力的產(chǎn)品或業(yè)務，從當下開始，集中資源去建立“單一認知”。

這是“單一認知，多元經(jīng)營”的第一層解讀，重點在于用“單一認知”而非“多元認知”來開創(chuàng)新顧客。這是因為對于非顧客而言，“無所不能”的多元化認知顯然不能把你和“大同小異”的對手區(qū)分開。只有在他們的心智中建立簡單、清晰的差異化認知，才有機會在他們中的某個群體產(chǎn)生這一特定需求的時候，讓你從眾多雷同的選項中脫穎而出，成為其優(yōu)先選擇。因此，這個“單一認知”首先是為非顧客準備的，更確切地說是為其中一小部分非顧客準備的。

第二層解讀

“單一認知”是一個專業(yè)術(shù)語，顧客需要有一個具象的產(chǎn)品或服務來理解品牌并形成相關(guān)認知。于是，我們用“認知產(chǎn)品”這個概念來定義它：品牌用于建立顧客“單一認知”的產(chǎn)品。

一家古老的奢侈品牌 Burberry2006年起在安吉拉·阿倫茨的執(zhí)掌下實現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身，也正是遵循了這個聚焦原則。她讓這個從男女服飾到寵物用品無所不包的Burberry回歸源點——1914 年研發(fā)的防水風衣，一切關(guān)鍵動作都以此為中心，甚至為其定制提供近 1200萬種可選風衣款式。回報是在 12 倍于己的LVMH 集團和16 倍于己的 PPR 集團的夾擊下，5年實現(xiàn)一倍的業(yè)績增長。

而在大多數(shù)情況下，沒有必要馬上動手術(shù)“自斷手足”來做業(yè)務取舍（在存量上做減法，先破后立），而是可以通過認知聚焦，待主業(yè)取得成長后實現(xiàn)自然削減（在增量外做減法，先立后破）。除非多元業(yè)務像惡性腫瘤一般嚴重侵蝕著企業(yè)的資源，你得有勇氣通過“自宮”來重獲新生。

如果品牌已經(jīng)建立起了“單一認知”，是否可以去追隨市場的熱點和風口呢？我們認為，無論品牌日后有怎樣的延伸，新產(chǎn)品或新業(yè)務如何被拓展，企業(yè)都需要有耐心打持久戰(zhàn)，繼續(xù)打造這個“單一認知”。這是“單一認知，多元經(jīng)營”的第二層解讀，重點是用“單一認知”來持續(xù)開創(chuàng)新顧客，同時提醒老顧客并培養(yǎng)消費習慣。

因為企業(yè)的核心任務永遠是持續(xù)不斷地把非顧客轉(zhuǎn)化為新顧客，繼而培養(yǎng)成忠實的老顧客，這樣企業(yè)才能獲得穩(wěn)健而又長足的發(fā)展。所以，只要在我們聚焦的局部市場沒有做到絕對主導的市場份額，只要這個市場還有技術(shù)進步和創(chuàng)新的空間，我們就要將這個“單一認知”進行到底，不斷升級并進化認知產(chǎn)品，始終維持住人們對品類消費的新鮮感和熱度。而不應如墻頭草般隨著熱點和潮流東倒西歪，既模糊人們對你的認知，又容易把自己的運營搞得復雜低效。更令人擔憂的是，若是被對手趁機搶去這個認知，那只能是“竹籃打水一場空”了。

Burberry以防水風衣建立起品牌認知。不管服飾的時尚如何演變，不管明星們的喜好如何變換，Burberry只要把顧客認知集中于風衣上，就能贏得不俗的業(yè)績，哪怕是說了100年也不用煩，繼續(xù)說下一個100年好了。當然，這可能會讓品牌經(jīng)理無聊到死，會讓合作的廣告公司郁悶到死。

第三層解讀

“單一認知，多元經(jīng)營”的第三層解讀的重點是用“多元經(jīng)營”服務老顧客。在企業(yè)用“單一認知”把消費者培養(yǎng)成忠實的老顧客后，就可以基于品牌的光環(huán)和便利性因素，為其提供更為多樣的其他產(chǎn)品（我稱之為“銷售產(chǎn)品”，以區(qū)別于“認知產(chǎn)品”），可以減輕他們需要再做選擇的痛苦。

當然，老顧客指定不是泥捏的，你提供什么就能接受什么。他們只是基于對你的信任，可以接受并嘗試你提供的銷售產(chǎn)品，但他們依然十分挑剔，理由很簡單，那就是他們的心智從來就不是空白，你想填什么不一定就能填得進去。在給你的老顧客提供銷售產(chǎn)品的時候，還要再次把顧客的腦殼揭開，看看里面哪些已經(jīng)被人家占了，哪些還是空的?？傊?，正確理解多元經(jīng)營的關(guān)鍵在于我們同樣要遵循一個基本常識——心智難以改變。下面從兩個角度來做剖析。

一方面，銷售產(chǎn)品應與認知產(chǎn)品相匹配，而不能相沖突、有矛盾，這樣被老顧客接受起來就相對容易。把奔馳視為“尊崇”的消費者估計不怎么瞧得上它的 C 系，奇瑞 QQ的老顧客自然也不會認為瑞虎顯得有多酷，想要升級座駕更有可能考慮大眾途觀或長城哈弗。蘋果對中檔價位市場很是眼紅，試圖推出 iPhone 5C，市場就用腳投了票；小米眼饞中高價位，推出的小米 Note 便遭打臉。諸如此類，數(shù)不勝數(shù)。

另一方面，銷售產(chǎn)品也不能簡單地模仿市場上其他強勢品牌的認知產(chǎn)品。而這恰恰是市場的一個通病。眼看對手在高歌猛進，人們總是迫切想加入去分一杯羹，采用的仍然是老套的打法：試圖用更優(yōu)惠的價格提供比對手更好的產(chǎn)品。但是，即便是你的老顧客，對手先入為主所構(gòu)建的認知優(yōu)勢讓企業(yè)的努力一次又一次消失于無形。眼熱涼茶市場的風光，霸王也試圖借助“中藥世家”的名頭，讓人們嘗嘗感覺有“洗發(fā)水味道”的涼茶，就是用成龍代言也無濟于事；因為有了微信，阿里系的老顧客要接受“來往”就心有不甘；也是因為有了京東和淘寶，QQ的老顧客要接受“QQ 商城”和“拍拍”同樣十分困難。連老顧客都不容易、不愿意接受，就甭指望他們會給你帶來好的口碑。

至于醬油大王李錦記做手環(huán)，飲料大

王娃哈哈做機器人，可樂大王百事做手機，很多企業(yè)一本正經(jīng)地玩跨界游戲，在局外人眼里免不了的是貽笑大方。笑過之后我們還得面對現(xiàn)實：好不容易讓顧客對我們形成了這個“單一認知”，更多時候我們又總在用銷售產(chǎn)品試圖去改變他們的心智。企業(yè)的糾結(jié)和困擾多出于此。

結(jié)語

簡而言之，“單一認知，多元經(jīng)營”可以做如下解讀：

單一認知開創(chuàng)新顧客，持續(xù)消費培源點，認知產(chǎn)品要升級；

多元經(jīng)營服務老顧客，依托源點拓新客，銷售產(chǎn)品不越界。

做個比喻，“單一認知”就如品牌深入顧客心智的根，“多元經(jīng)營”就像枝葉?！皢我徽J知”的根扎得越深，吸取市場營養(yǎng)的能力（開創(chuàng)新顧客）就越足；越是粗壯，培養(yǎng)市場黏性的能力（形成消費習慣）就越強。這樣，就越能結(jié)出枝繁葉茂的“多元經(jīng)營”果實。若是“東一榔頭西一棒槌”去嘗試建立“多元認知”，那么獲得的不過是塊隨風搖擺的草皮市場。

認知的建立需要做持續(xù)的資源投入，而企業(yè)資源始終是有限的，要讓品牌保持“單一認知”，就需要企業(yè)集中資源于認知產(chǎn)品上。產(chǎn)品的多元擴張則是憑借品牌已建立起的聲譽和影響力，依靠渠道和相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈資源的推動，以及老顧客主動消費的拉動，不能將核心傳播資源分散、轉(zhuǎn)移到銷售產(chǎn)品上，更不能放在別人家的“認知產(chǎn)品”上，無論它們當下是多么炙手可熱，因為它們不是你的風口。