曾雙喜

邁克爾·波特在其企業(yè)價值鏈理論中，將企業(yè)的經(jīng)營管理活動分為兩大類，即經(jīng)營性業(yè)務活動和支持性職能活動。前者產(chǎn)生可量化的財務績效，實現(xiàn)企業(yè)財務績效目標，由業(yè)務單元來承擔；后者推動企業(yè)的能力建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)能力的隱性增長，由職能部門負責。隱性增長很難產(chǎn)生即時的經(jīng)濟效益，往往被企業(yè)忽略，但它又是顯性增長的重要保障，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉。

中國本土企業(yè)經(jīng)過二三十年的高速成長，催生出眾多集團型企業(yè)。近年來得益于國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善，這些集團型企業(yè)一路高歌猛進，迎來了“倍增式”發(fā)展。2018年7月19日，《財富》雜志世界五百強榜單公布，中國（含港澳臺地區(qū)）上榜企業(yè)共計120家，從總數(shù)量看，擁有世界五百強企業(yè)最多的三個國家：美國第一，有126家；中國第二，有120家；日本第三，有53家。

從質(zhì)量上看，中國上榜企業(yè)特別是國有企業(yè)“大而不強”的狀況普遍存在。相較于“硬實力”而言，中國企業(yè)“軟實力”普遍偏弱，44.8%的集團型企業(yè)無法通過總部職能部門對業(yè)務單元進行有效管控，主要表現(xiàn)為總部的專業(yè)化能力不強、對業(yè)務單元的支持與賦能不足等。在企業(yè)規(guī)模不斷壯大的同時，背后往往隱藏著管理方式粗放、管理不到位等問題。因此，企業(yè)要從外延式擴張向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變，促進企業(yè)向管理要效益，必須加強總部職能建設(shè)。

做好頂層設(shè)計

總部職能部門建設(shè)取決于集團管控模式，集團管控模式又取決于產(chǎn)權(quán)關(guān)系、業(yè)務相關(guān)性以及企業(yè)所處的發(fā)展階段。過去，集團管控就是集中和控制，強調(diào)總部集權(quán)，管控重點是“錢袋子”，表現(xiàn)為財務集中、資金集中。而在新形勢下，集團管控被賦予了新的內(nèi)涵，協(xié)同和賦能成為主旋律。優(yōu)化組織架構(gòu)，完善制度流程，轉(zhuǎn)變思想觀念，提高專業(yè)能力，注重優(yōu)化資源配置和提升運行質(zhì)量，突出總部核心地位和服務功能的轉(zhuǎn)變，是加強總部職能部門建設(shè)的重點。

近年來，集團化管控出現(xiàn)了新態(tài)勢，即大多數(shù)變革集中在集團組織結(jié)構(gòu)層面。企業(yè)集團組織變革的趨勢是“扁平化”“虛擬化”及“無邊界組織”，具體表現(xiàn)為：事業(yè)部向二級子集團制轉(zhuǎn)變，向虛擬集團制方向調(diào)整，并按產(chǎn)業(yè)集群和價值鏈劃分板塊。

很長一段時間以來，國內(nèi)外知名的集團企業(yè)大都采用事業(yè)部制。近幾年來，集團企業(yè)的變革具有明顯的由事業(yè)部制向二級子集團制演進的趨勢，主要是因為二級子集團制更靈活，分權(quán)更徹底，也更有益于專業(yè)化發(fā)展。一般來說，事業(yè)部不具有法人資格，通常集團將事業(yè)部當成一個部門來進行管理。二級子集團是法人企業(yè)，具有獨立法人資格。從責權(quán)體系角度分析，事業(yè)部是一種分權(quán)機制，但它沒有二級子集團分權(quán)徹底。因此，集團組織架構(gòu)重組向更具分權(quán)特色的二級子集團演進符合集團化管理的趨勢，符合現(xiàn)代化集團企業(yè)發(fā)展的路徑。

海爾、美的、中糧集團、神州數(shù)碼等大型集團型企業(yè)是二級子集團制或虛擬二級集團制的標桿企業(yè)。中糧集團從一家單一的糧食進出口企業(yè)發(fā)展到國內(nèi)最大的農(nóng)產(chǎn)品和食品生產(chǎn)、加工、貿(mào)易等多元化企業(yè)，旗下公司越來越多，規(guī)模越來越大。按照“從農(nóng)田到餐桌”的全產(chǎn)業(yè)鏈理念，中糧集團將30多個業(yè)務單元逐步調(diào)整成18個專業(yè)化平臺公司。集團僅負責總體戰(zhàn)略、資源配置等方面的決策，其余經(jīng)營管理等具體工作均由業(yè)務主體自行決定。

由此可見，二級子集團制采用“統(tǒng)籌決策、分散經(jīng)營”的原則，一般戰(zhàn)略決策集中在集團總部，二級子集團具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，形成靈敏的市場反應能力，明確自身定位，尋求符合自身發(fā)展的商業(yè)模式，形成自身發(fā)展目標和行業(yè)競爭戰(zhàn)略，有利于整合集團資源，形成核心競爭力，提升集團整體實力。

通常而言，集團型企業(yè)的組織架構(gòu)是以一種混合的形式存在的，如以母子公司制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職能制，有的子公司還采用平臺型組織的模式。集團組織結(jié)構(gòu)模式應依據(jù)承擔戰(zhàn)略的各實施主體的特征、實施程度（或階段）的差異，選擇最為適合的組織架構(gòu)，而不是機械套用某一種組織模式和管理架構(gòu)，以實現(xiàn)集團內(nèi)部資源的有效整合和優(yōu)化配置，系統(tǒng)提升集團整體運行效率和經(jīng)營效益。

管理重心下移

集團化管控是由總部職能部門主導實施和推動的，在控制風險的同時，不能失去業(yè)務單元的決策效率和創(chuàng)新活力。

集權(quán)和分權(quán)之間的平衡一直是擺在集團型企業(yè)面前的一大難題。大量管理實踐表明，集團總部控制得太緊，業(yè)務單元的效率就會降低；集團總部放權(quán)太多，失控的風險就會增加。對此，美的集團創(chuàng)始人何享健有著獨到的經(jīng)驗，他提出“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的原則。他認為，在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時，要有程序、有步驟地放權(quán)。

美的對內(nèi)部各層級的定位與權(quán)力劃分有著嚴格的規(guī)定。集團總部負責資本經(jīng)營，目標是實現(xiàn)股東價值最大化；二級集團負責產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，目標是成為市場領(lǐng)先者；經(jīng)營單位負責產(chǎn)品經(jīng)營，目標是建立產(chǎn)品競爭力。美的的戰(zhàn)略決策也分三個層面：集團負責最高層的集團戰(zhàn)略，比如，美的未來五至十年內(nèi)的業(yè)務發(fā)展方向，是專注于做家電，還是去發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)；二級集團負責企業(yè)戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)層面如何競爭，比如說，制冷集團會考慮如何在未來提高冰洗產(chǎn)品的競爭力；經(jīng)營單位負責競爭戰(zhàn)略，例如具體產(chǎn)品的競爭策略，市場、定價等等。

最能夠完美闡釋美的張弛有度的權(quán)力結(jié)構(gòu)的，莫過于其70多頁的《分權(quán)手冊》。其內(nèi)容可歸納為“一個結(jié)合，十個放開，四個強化，七個管住”。集團總部只有財務、預算、投資，以及職業(yè)經(jīng)理人（中高層管理者）任免的管理權(quán)力；事業(yè)部則高度自治，可以自行管理研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等價值鏈上的所有環(huán)節(jié)；服務支持部門都可自行決策。同時事業(yè)部還擁有人事權(quán)，事業(yè)部總經(jīng)理可自行組隊。

在這種分權(quán)體系下，美的集團的職業(yè)經(jīng)理人擁有高度的經(jīng)營管理權(quán)，一個事業(yè)部總經(jīng)理甚至擁有幾千萬元乃至上億元資金的審批權(quán)，但每一年事業(yè)部都要提前上報投資規(guī)劃，由集團企劃投資部根據(jù)一年的投資規(guī)劃統(tǒng)一安排。也就是說，事業(yè)部雖有自己獨立的投資權(quán)，但所有的投資權(quán)都由總部集中控制。

美的分權(quán)管理的成功，說明管理重心的下移除了需要對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整外，建立和完善一套分權(quán)機制也是非常有必要的。

加強協(xié)同建設(shè)

集團化管控需要強大的“集團總部”，必須強化總部在戰(zhàn)略管理、經(jīng)營決策、資源配置和風險管控等方面的核心地位，發(fā)揮總部的統(tǒng)領(lǐng)和總控作用。平衡計分卡創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓對美國眾多大型企業(yè)的研究表明，集團總部和子公司通過協(xié)同、共享創(chuàng)造的企業(yè)價值遠大于各種單獨存在的價值。一般來說，職能部門的工作主要分為以下幾個部分：

事務性工作。這類一般為緊迫性工作，屬于職能部門不得不做的內(nèi)容，比如人力資源部門的薪酬結(jié)算，財務部門的費用報銷。據(jù)調(diào)查，國內(nèi)許多企業(yè)總部職能部門負責人80%以上的工作時間都在應付大量事務性工作。其實這類工作是企業(yè)正常運作的必要保障，但卻是非增值性工作。

管理性工作。這類是體現(xiàn)職能部門價值所在的工作，屬于應該做但非緊急性工作，如人力資源部門負責的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。但因為管理性工作往往需要部門負責人主導或參與，需耗費許多時間和精力，加之效果滯后，實際上許多企業(yè)對這類業(yè)務往往開展不多或效果不理想。

戰(zhàn)略性工作。這類是職能部門的增值性工作，例如人力資源部門的人力資源規(guī)劃。做了有助于公司整體管理實力的提升，不做也不影響企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。許多企業(yè)的總部職能部門對這方面工作認知較少，因此該類業(yè)務大多是缺失的。

在以上三部分工作中，集團總部職能部門應把重心從事務性工作轉(zhuǎn)移到管理性工作尤其是戰(zhàn)略性工作上來，更多地思考如何把有限的人力、財務和信息技術(shù)等資源協(xié)同起來，關(guān)注企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從而提升集團資源整體價值。

經(jīng)常聽到一些企業(yè)的職能部門抱怨，這個部門不配合，那個部門難打交道；明明制度流程標準很有邏輯性，結(jié)構(gòu)也無懈可擊，但就是得不到領(lǐng)導的認同和業(yè)務單元的支持。這是因為職能部門經(jīng)常站在本位看問題，忽視與業(yè)務單元的溝通，缺乏客戶導向意識，忽略了“客戶”的真正需求。在制定制度流程時，職能人員不是走出去問問業(yè)務單元需要什么，有哪些問題，為什么會出現(xiàn)這些問題，應該怎么解決會更好，而是一頭扎進文件堆，到處翻找資料，然后就開始閉門造車。作為職能部門，要了解業(yè)務單元在做什么，在想什么，然后再回到自己的專業(yè)，看看當前的方法哪些是適用的。

從嚴格意義上說，職能部門和業(yè)務單元不是權(quán)屬關(guān)系，而是合作與服務的關(guān)系。因此，總部職能部門必須重新定位，轉(zhuǎn)變觀念，明確自身的定位是服務中心而不是權(quán)力中心，不能只做高高在上的裁判員。總部職能部門要克服形式主義、官僚主義作風以及機關(guān)化傾向，主動深入基層幫助解決實際問題，使業(yè)務單元能夠集中精力抓生產(chǎn)經(jīng)營，以務實、高效的工作作風贏得業(yè)務單元的信賴。

明確職責流程

對于許多本土企業(yè)而言，管理中“人治”的成分偏多。主要表現(xiàn)為：職能部門之間工作職責存在交叉，部門之間往往協(xié)調(diào)配合不暢，工作推諉扯皮；崗位職責落實不到位，配合不密切，工作運行不暢，不同崗位各自為戰(zhàn)，存在人走工作就停、分工分家現(xiàn)象。當企業(yè)規(guī)模較小時，這種負面影響表現(xiàn)得不明顯，但企業(yè)一旦做大之后，這種負面效應就非常突出。因此，總部職能部門必須加強制度建設(shè)，明確職責和工作流程，完善并實施有利于企業(yè)持續(xù)健康成長的游戲規(guī)則。

首先，要按照“凡事有章可循、凡事有人負責、凡事有據(jù)可查、凡事有人檢查考核”的要求，圍繞“干什么”“怎么干”“干到什么程度”等問題，修訂完善各級人員的崗位職責、目標要求、業(yè)務流程、考核獎懲等內(nèi)容，使之形成系統(tǒng)完善的崗位責任制體系。

其次，按照簡單高效的原則，厘清各種工作流程。許多企業(yè)的流程非常繁瑣，特別是涉及資金和費用時，一張審批表，每個部門都要簽字，而每個部門都不了解具體情況，都是根據(jù)前面的意見來處理，根本起不到把關(guān)作用。因此，流程的制定一定要簡單實用，一個部門能決定的事情，就不要牽扯到兩個部門；能由下級部門決定的事情，就不要由職能部門來決策。職能部門只需備案及對數(shù)據(jù)統(tǒng)計進行匯總、監(jiān)督檢查即可。

第三，完善考核評價體系，細化、量化考核標準，使其具有可操作性、實效性。同時也要強化考核結(jié)果的運用，不但要將考核結(jié)果作為績效獎金、評先選優(yōu)、選拔任用的重要依據(jù)，也要與精神激勵、物質(zhì)獎勵緊密掛鉤，解決“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的問題。

以上內(nèi)容，完善考評體系是重點，也是難點。由于職能部門的工作成效具有模糊性，工作計劃具有被動性和多變性，采用KPI的考核方式往往會流于形式，難以取得實效，因此，筆者建議引入關(guān)鍵勝任能力指標（KCI）考評，既考核工作結(jié)果，又考核工作過程，根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果確定績效工資、利潤分享比例，同時以能力評估結(jié)果為基礎(chǔ)，制定有針對性的能力提升管理機制。

打造專業(yè)團隊

總部職能部門建設(shè)的重點在于開展價值增值活動，總部職能部門只有通過整合資源為業(yè)務單元提供有效的服務，變管理者為服務提供者，成為組織內(nèi)部制度和政策的創(chuàng)新者，成為專業(yè)化、專家型的教練，才能真正為企業(yè)創(chuàng)造價值。要做到這些，企業(yè)必須選拔和培育一支高素質(zhì)、專業(yè)化的人才隊伍。

然而，一些企業(yè)總部的職能部門對戰(zhàn)略性、宏觀性思考嚴重不足，沉湎于事務性管理，囿于局部思維而渾然不覺，缺乏企業(yè)集團總部職能部門應有的專業(yè)技能和視野，履責不到位的現(xiàn)象比比皆是。

總部職能部門員工應該具有較強的溝通協(xié)調(diào)能力、統(tǒng)籌規(guī)劃能力、學習能力、文字表達能力、總結(jié)歸納能力、系統(tǒng)宏觀的思維，同時還要對行業(yè)有較深入的認識，熟悉公司制度流程和了解基層業(yè)務。比如通過了解一線業(yè)務和業(yè)務發(fā)展，了解國內(nèi)外業(yè)界標桿的優(yōu)秀實踐，不斷提高自身專業(yè)化能力、戰(zhàn)略規(guī)劃與資源配置能力，為業(yè)務單位提供前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃和指導，不再是單純“壓指標”。

通常，對于總部職能人員的培養(yǎng)方式有培訓、導師制、掛職鍛煉、輪崗、行動學習等。要根據(jù)實際情況采取有針對性的培養(yǎng)方式。如果專業(yè)知識不足，可以通過培訓逐漸彌補；如果缺少基層工作經(jīng)驗，對業(yè)務不了解，最好能到業(yè)務單元掛職鍛煉或輪崗。

除了后天培養(yǎng)以外，企業(yè)還應該從內(nèi)部特別是業(yè)務單元選拔出一批綜合素質(zhì)扎實、業(yè)務能力強的高潛力人員，進一步充實總部職能部門的人才隊伍，優(yōu)化團隊結(jié)構(gòu)，使不同部門和專業(yè)出身的人員形成優(yōu)勢互補，提升團隊整體實力。

當前，多數(shù)集團型企業(yè)已經(jīng)超越了單一財務控制的階段，管控的深度和廣度日益升級。管理決策權(quán)限集中、運營決策權(quán)限放開、共享總部的服務職能成為實現(xiàn)集團管控的最佳選擇，業(yè)務單元之間的供應鏈協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、知識管理、全面預算、全面風險管理、戰(zhàn)略與績效管理等也成為加強總部職能部門建設(shè)的重中之重。