張鐘元

人們普遍認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)者具備的能力，反映在其頭銜和崗位上，似乎有了權(quán)力自然就擁有了領(lǐng)導(dǎo)力。實(shí)則不然。領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵不在權(quán)力，而在職責(zé)。承擔(dān)責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)力的第一要素，其次則是配置資源和解決問題的能力。

承擔(dān)責(zé)任是第一要素

沒有職責(zé)在肩，領(lǐng)導(dǎo)力就無從談起。很多人認(rèn)為，所謂“領(lǐng)導(dǎo)”就是頭頂?shù)墓巽?，背后的?quán)力。其實(shí)不然。先有職責(zé)，后有權(quán)力。如果只有權(quán)力沒有職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者就可以肆無忌憚瞎指揮、亂管理。但如果只有職責(zé)沒有權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者依然可以在一定范圍內(nèi)發(fā)揮自己的作用。比如爭取印度獨(dú)立解放的圣雄甘地，他的非暴力不合作運(yùn)動(dòng)得到了廣泛支持，但他并沒有政府授予的任何職位。

領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)責(zé)任應(yīng)來自于自覺自發(fā)。對(duì)于企業(yè)組織來說，領(lǐng)導(dǎo)者要把企業(yè)文化和戰(zhàn)略愿景與員工的職業(yè)規(guī)劃聯(lián)系在一起，這樣組織才能卓有成效地持續(xù)發(fā)展。對(duì)于真正的領(lǐng)導(dǎo)者來說，共同的價(jià)值觀、愿景比經(jīng)濟(jì)利益更加重要。尤其是有責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)者，更能發(fā)揮主人翁精神，更愿意肩負(fù)重?fù)?dān)。

承擔(dān)責(zé)任的關(guān)鍵在于責(zé)權(quán)力匹配。無論任何組織，授權(quán)其實(shí)就是授責(zé)，權(quán)為責(zé)服務(wù)，無責(zé)則無權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者可以無權(quán)，但必須有責(zé)。所以，領(lǐng)導(dǎo)力不能簡單地理解為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，應(yīng)為領(lǐng)袖力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備領(lǐng)袖氣質(zhì)，能一呼百應(yīng)，讓他人愿意為了達(dá)成組織目標(biāo)而積極行動(dòng)。

領(lǐng)導(dǎo)力和頭銜沒有必然聯(lián)系。廣義上講，企業(yè)管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者，美國著名的管理學(xué)教授斯蒂芬·羅賓斯指出，管理者是在一個(gè)組織中直接督導(dǎo)他人工作，使組織目標(biāo)得以達(dá)成的那群人。而領(lǐng)導(dǎo)者也是促使組織目標(biāo)達(dá)成的人，但是領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)者的管理半徑有限，不一定必須直接督導(dǎo)他人。所以管理者也需要具備領(lǐng)導(dǎo)力，且其領(lǐng)導(dǎo)力往往比管理能力更加重要。組織要根據(jù)崗位職責(zé)或績效指標(biāo)明確領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)、權(quán)、利，只有職責(zé)確定了才能確定相對(duì)應(yīng)的權(quán)力，不承擔(dān)責(zé)任的權(quán)限設(shè)定一定會(huì)出問題。當(dāng)責(zé)、權(quán)、利匹配了，領(lǐng)導(dǎo)者才擁有了資源，擁有了資源就要考慮進(jìn)一步優(yōu)化資源配置的問題。

配置資源體現(xiàn)責(zé)任擔(dān)當(dāng)

配置資源，本質(zhì)上就是讓組織和成員承擔(dān)責(zé)任的過程，是整個(gè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、資源配置管理，按照制度流程輸入和輸出資源的過程。組織資源一般分為人、財(cái)、物三類，財(cái)和物的資源配置往往依托于人的資源配置，這類資源配置主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面，一是激活組織，二是激活個(gè)體。

激活組織就是給組織賦能。管理最大的錯(cuò)誤就是把資源留在了領(lǐng)導(dǎo)層，無端地增加了系統(tǒng)成本和流程成本。以生產(chǎn)型企業(yè)為例，銷售是龍頭，面向客戶；財(cái)務(wù)是中心，把控資金；人力資源是保障，輸送人才。只有銷售、財(cái)務(wù)、人力資源三駕馬車并駕齊驅(qū)，企業(yè)才能良性發(fā)展。任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，企業(yè)發(fā)展都會(huì)受到嚴(yán)重阻礙。

對(duì)于組織來說，協(xié)同管理體現(xiàn)管理廣度，播撒肥料；專業(yè)化管理體現(xiàn)管理深度，落地生根；屬地化管理體現(xiàn)管理力度，開花結(jié)果；扁平化管理體現(xiàn)管理架構(gòu)，柳暗花明。協(xié)同管理屬于典型的橫向管理手段。橫向管理是組織與組織之間的支持與幫襯，強(qiáng)調(diào)的是一盤棋的大局意識(shí)。組織需要協(xié)同發(fā)展，一方面可以獲取全面的信息，達(dá)到信息對(duì)稱的效果；另一方面可以更有效地打破認(rèn)知壁壘，從不同視角審視問題，以他人的專業(yè)思維彌補(bǔ)自身的知識(shí)盲區(qū)。

縱向管理體現(xiàn)企業(yè)三階層關(guān)系，因?yàn)閷儆谕粚I(yè)領(lǐng)域，除了協(xié)同管理之外，同樣需要補(bǔ)位作用。領(lǐng)導(dǎo)者有自己的管理半徑，因此高層、中層、基層三階層管理者的有效互動(dòng)在管理過程中至為重要。通過互動(dòng)，信息自下而上、決策自上而下有效傳遞。同時(shí)，三階層管理者通過自己的管理圈影響和帶動(dòng)周邊人群，組織的“齒輪”才能平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)。以企業(yè)的財(cái)務(wù)工作為例，除了基本的核算與監(jiān)督必須盡責(zé)之外，還須做到業(yè)財(cái)融合、ERP以及將財(cái)務(wù)語言轉(zhuǎn)化為每個(gè)人都能理解的非財(cái)務(wù)語言，也就是從核算型會(huì)計(jì)向管理型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)換。當(dāng)然，所有部門的職責(zé)都應(yīng)與業(yè)務(wù)融合，發(fā)揮信息化作用，并將專業(yè)術(shù)語轉(zhuǎn)化成非專業(yè)術(shù)語。在三階層互動(dòng)過程中，任何部門都是專業(yè)領(lǐng)域的“高層”，領(lǐng)導(dǎo)者一定要尊重、理解和支持專業(yè)部門的工作，切忌外行指揮內(nèi)行。

激活個(gè)體就是自我激活和激活員工。領(lǐng)導(dǎo)者自我激活，就是給自己賦能。給自己賦能分三個(gè)層次：具備專業(yè)領(lǐng)域的理論知識(shí)；能夠運(yùn)用理論知識(shí)指導(dǎo)實(shí)踐；在團(tuán)隊(duì)中成就自我。這是一個(gè)相輔相成、不斷提升的過程，領(lǐng)導(dǎo)者要不斷學(xué)習(xí)，突破自我，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的螺旋式上升。

激活員工，就是給員工賦能。領(lǐng)導(dǎo)者可分為技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)和管理型領(lǐng)導(dǎo)。技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)可以扮演技能導(dǎo)師的角色，發(fā)揮傳幫帶作用，將自己的技能傳承給員工；管理型領(lǐng)導(dǎo)可以扮演精神導(dǎo)師的角色，啟發(fā)員工積極工作。

領(lǐng)導(dǎo)力中配置資源的能力，就是將組織的人員優(yōu)勢(shì)、財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、實(shí)物優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源優(yōu)勢(shì)、保值增值優(yōu)勢(shì)以及效能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。優(yōu)秀人才是企業(yè)的第一客戶，企業(yè)對(duì)于人才要給予重用，重就是給地位和尊重；用就是給資源和權(quán)力。這也是前文中所提到的，承擔(dān)責(zé)任進(jìn)而得到授權(quán)。

解決問題是最終目標(biāo)

當(dāng)責(zé)權(quán)力匹配妥當(dāng)，擺在領(lǐng)導(dǎo)者面前的就是確保組織的正常運(yùn)行，達(dá)到既定績效目標(biāo)，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者具備解決問題的能力。

首先，領(lǐng)導(dǎo)者解決問題并不是解決表面問題，而是透過現(xiàn)象看到事物本質(zhì)，由此才能從根本上解決問題，防止重復(fù)問題或次級(jí)問題的發(fā)生。提高領(lǐng)導(dǎo)者解決問題的能力，在一定程度上就是提升管理與溝通能力。無論是承擔(dān)責(zé)任、資源配置，還是解決問題，都依賴溝通力，溝通貫穿領(lǐng)導(dǎo)力運(yùn)用和發(fā)揮作用的始終。而管理要通過機(jī)構(gòu)管理、制度管理和績效管理，以人為核心去解決問題。

機(jī)構(gòu)管理就是明確組織機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)，通過組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置去平衡人財(cái)物的管理關(guān)系，這也反映了資源配置的問題。機(jī)構(gòu)設(shè)置是扁平化還是事業(yè)線化，都要根據(jù)組織的實(shí)際情況確定，要以組織目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以組織活動(dòng)為依據(jù)。這其中有一系列的適用原則，包括任務(wù)與目標(biāo)原則、專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則、指揮統(tǒng)一原則、有效管理原則、責(zé)權(quán)力相結(jié)合原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則等等。

組織機(jī)構(gòu)設(shè)置完成后，崗位職責(zé)進(jìn)一步明確，組織就需要通過制度流程讓員工動(dòng)起來，讓組織成員知道怎么干。這時(shí)候就需要制度管理。在此之前，領(lǐng)導(dǎo)者要明確組織文化和戰(zhàn)略愿景，組織文化往往是看不見摸不著的，這就需要通過制度使組織文化具象化，操作規(guī)則明確化。另外，通過制度明確組織機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)設(shè)置結(jié)果，即各部門、各崗位應(yīng)當(dāng)擁有哪些權(quán)限，掌握哪些資源，崗位和部門間如何相互制約相互監(jiān)督，達(dá)到內(nèi)部控制的效果。

機(jī)構(gòu)職責(zé)和制度流程有了，員工不照做怎么辦？這就需要績效管理發(fā)揮作用。可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)分解為部門和員工的指標(biāo)。筆者建議，戰(zhàn)略規(guī)劃自下而上設(shè)定，指標(biāo)分解自上而下設(shè)定，這樣在過程中既完成了三階層橫向和縱向的互動(dòng)溝通，同時(shí)也體現(xiàn)了組織成員的意愿。在進(jìn)行獎(jiǎng)罰時(shí)，要注重老員工的情感，通過明盤獎(jiǎng)勵(lì)功勞，暗盤獎(jiǎng)勵(lì)苦勞，實(shí)現(xiàn)老員工和優(yōu)秀員工投入產(chǎn)出的價(jià)值平衡。

解決問題需要通過上述三位一體的管理體系，使領(lǐng)導(dǎo)力形成閉環(huán)，杜絕重復(fù)犯錯(cuò)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。首先，在解決問題的過程中要立足長遠(yuǎn)和大局，解決持續(xù)生存發(fā)展的問題。其次，問題解決后要及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，將措施固化為制度流程。當(dāng)然，為了持續(xù)發(fā)展，也要在原則和底線的基礎(chǔ)上動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)構(gòu)、制度和管理手段，使其適應(yīng)組織發(fā)展需要。