謝寶珠

[摘 要]企業(yè)全面預(yù)算管理是當(dāng)今各企業(yè)為預(yù)測項目風(fēng)險、規(guī)劃企業(yè)方向的重要管理方法。它要求企業(yè)在實施決策前對各部門財務(wù)資源與非財務(wù)資源進行分配、調(diào)控與監(jiān)管。在高速發(fā)展的現(xiàn)代社會中，企業(yè)間競爭差距縮小，競爭壓力大，各企業(yè)只有進行合理地全面預(yù)測管理，才能促進企業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展，增加企業(yè)競爭優(yōu)勢，為企業(yè)經(jīng)營的長盛不衰打下基礎(chǔ)。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算管理；企業(yè)；控制管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.04.239

1 企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1.1 缺乏相關(guān)管理系統(tǒng)

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！鳖A(yù)算是企業(yè)為完成經(jīng)營指標(biāo)、規(guī)避資金風(fēng)險而在項目研究之前對其活動的整體規(guī)劃，其中包括對資源的合理支配和對員工工作的安排，在企業(yè)發(fā)展中起著極為重要的作用。全面預(yù)算包括對業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌安排，對資金的專項調(diào)控以及對項目的風(fēng)險預(yù)算。不同企業(yè)對全面預(yù)算的側(cè)重點不同，主要是由于不同行業(yè)經(jīng)營理念和企業(yè)文化的差異。有的企業(yè)重視業(yè)務(wù)預(yù)算，而有的企業(yè)側(cè)重財務(wù)分析，不管什么樣的經(jīng)營理念，都需要一定的管理基礎(chǔ)。構(gòu)建完整的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，可以幫助企業(yè)提高預(yù)測準確度，對控制過程的決策數(shù)據(jù)進行統(tǒng)籌安排以及事后分析控制，從而達到預(yù)期項目目標(biāo)。

然而遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)并沒有完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，而是把預(yù)算管理簡單粗暴地交與財務(wù)組進行。因為在大多數(shù)經(jīng)營者的觀念中，盈利是企業(yè)的第一要務(wù)，全面預(yù)算管理系統(tǒng)不僅耗費人力物力，而且在短期內(nèi)無法得到回報。這就體現(xiàn)了某些企業(yè)管理者對于全面預(yù)算的理解較為狹隘，沒有將預(yù)算管理上升到戰(zhàn)略高度，缺乏精益管理的思想。而企業(yè)整體也沒有正視全面預(yù)算的地位，缺乏對項目預(yù)算的整體觀與前瞻性。

1.2 未成立預(yù)算分析管理的隊伍

為更好地進行全面預(yù)算，企業(yè)應(yīng)成立專項小組來進行組織分析。但是我國許多企業(yè)內(nèi)部并沒有成立這樣的組織隊伍。究其原因，是大多數(shù)企業(yè)對全面預(yù)算管理存在一定的誤解，即認為全面預(yù)算屬于財務(wù)預(yù)算，所以大多數(shù)預(yù)算管理活動都交由財務(wù)組負責(zé)，而財務(wù)組則認為他們只需要對企業(yè)資金進行預(yù)算，而業(yè)務(wù)預(yù)算與專項預(yù)算不是他們的任務(wù)。這就導(dǎo)致了全面預(yù)算的管理盲區(qū)，業(yè)務(wù)預(yù)算與專項預(yù)算長期處于空白無人經(jīng)營的狀態(tài)。這便造就了企業(yè)的發(fā)展短板。盡管在當(dāng)代中國，許多企業(yè)已經(jīng)適應(yīng)社會發(fā)展成功完成經(jīng)營方向、資源配置、組織模式的整體性轉(zhuǎn)變，但這樣的“短板”卻極大程度地拖了后腿。同時，財務(wù)組人員負擔(dān)加重，工作效率降低，也不一定能完成對全面預(yù)算的合理分析，從而造成惡性循環(huán)。

1.3 全面預(yù)算管理控制制度不完善

“沒有規(guī)矩，不成方圓。”健全全面預(yù)算管理的制度是當(dāng)務(wù)之急。全面預(yù)算管理的制度主要有預(yù)算制定、預(yù)算誤差分析、預(yù)算跟進實施以及人員管理規(guī)范等。但是許多企業(yè)沒有制定相關(guān)制度或是在制訂時不夠嚴謹，導(dǎo)致制度不夠科學(xué)合理，可行性不足，并且在實施過程中隨意性比較大，因而造成出錯時無法可依或者預(yù)算制度成為擺設(shè)。在發(fā)生差錯時無法落實到責(zé)任人，在互相推諉的情況下，事情只能不了了之或是全體受罰。不了了之會給他人樹立不良榜樣，給后來制度實行增加阻力；全體受罰則易失去群眾基礎(chǔ)。此外，許多企業(yè)會選擇引入國外先進制度，雖然出發(fā)點是好的，但是每個企業(yè)都有其自身的獨特性，若不與自身特色結(jié)合，照搬照抄國外現(xiàn)有的理論和實踐經(jīng)驗，則會造成企業(yè)在預(yù)算相關(guān)制度與預(yù)算管理實踐之間的不協(xié)調(diào)。

1.4 預(yù)算管理過于集權(quán)

對于許多大型企業(yè)，進行資金集中化管理是控制資金的普遍方法，并且由于其所涉及的業(yè)務(wù)范疇遍布各地甚至海外市場，資金預(yù)算是決策實施中極其重要的一環(huán)，企業(yè)勢必要對資金進行有效的預(yù)算與控制。然而從實際情況來看，企業(yè)內(nèi)對資金預(yù)算的過度集權(quán)對其資金運行造成一定的阻礙。第一，在外聯(lián)部門使用資金執(zhí)行任務(wù)時，任何動向都在企業(yè)的總預(yù)算中，增強了各企業(yè)對項目的管控，也具備一定的實效性。但是，由于相關(guān)審批流程相對比較漫長，可能導(dǎo)致錯過最佳投資時機。同時也可能帶來不必要的資金風(fēng)險；第二，由于所有預(yù)算都由企業(yè)高層決定，下屬部門話語權(quán)較少，管理預(yù)算方法較為單一，缺少決策的創(chuàng)新。創(chuàng)新乃企業(yè)發(fā)展之根本，沒有創(chuàng)新，企業(yè)自身實力減弱，更別提“走出去”與人競爭了。

2 關(guān)于企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

2.1 建立完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)

創(chuàng)建管理系統(tǒng)是全面預(yù)算管理的首要任務(wù)。合理進行全面預(yù)算需創(chuàng)造出一個系統(tǒng)化的管理系統(tǒng)，以此達到掌控全局的目的。企業(yè)高層人員不應(yīng)粗略地將全面預(yù)算交與某一個部門進行，而應(yīng)鼓勵全體人員參與建設(shè)。并適當(dāng)增加全面預(yù)算管理體系的投入比重，有了資金支持，便能夠開發(fā)先進的軟件，將預(yù)算體系與決算系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、財務(wù)支撐系統(tǒng)等進行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對接，為企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行過程提供一個相互合作與交流的工作平臺，這樣不僅能提高企業(yè)的信息化程度與工作效率，也降低了預(yù)算的執(zhí)行成本。基礎(chǔ)工作薄弱、資源分配不合理、產(chǎn)出與收入發(fā)展不均衡是推行全面預(yù)算管理最大的困難。若能夠利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)開發(fā)出增加員工薪酬、合理分配資源、調(diào)控產(chǎn)出與收入比于一體的全方位管理系統(tǒng)，不僅可以很好地解決上述問題，而且可以滿足企業(yè)的發(fā)展需要。

2.2 成立預(yù)算管理委員會

對于大企業(yè)來說，成立全面預(yù)算管理委員會可以為編制預(yù)算增加可行性。預(yù)算管理委員會主要有兩個任務(wù)，首先是統(tǒng)籌預(yù)算，擬定初期業(yè)務(wù)、資金、信息以及人力資源等方面的預(yù)算，對現(xiàn)實情況與數(shù)據(jù)進行分析，盡量降低預(yù)算與實際的偏離程度。其次是推動預(yù)算執(zhí)行，許多企業(yè)在建立管理小組之后，沒有繼續(xù)跟進預(yù)算的實施，則易造成全面預(yù)算成為擺設(shè)的現(xiàn)象。為合理推動全面預(yù)算的實施，企業(yè)可以將執(zhí)行情況與各個職員的個人利益掛鉤，獎優(yōu)罰劣，全體職員都要直接或間接地參與到預(yù)算的執(zhí)行當(dāng)中，讓企業(yè)與職員形成利益共同體，以此最大限度地發(fā)展員工對預(yù)算的參與度和執(zhí)行度。同時可以發(fā)揮各員工的創(chuàng)意，對有新奇且具有一定可行性想法的職員進行重點培養(yǎng)，表現(xiàn)優(yōu)秀、思想活躍、眼光長遠的人可優(yōu)先提拔重用。endprint

2.3 健全全面預(yù)算管理控制制度

全面預(yù)算應(yīng)貫穿在于企業(yè)全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，若缺乏相關(guān)制度管理，則會造成財務(wù)混亂。為根據(jù)實際情況制定出合理的全面預(yù)算控制制度，企業(yè)人員需明確全面預(yù)算管理中“責(zé)、權(quán)、利”的主要內(nèi)容。“責(zé)”是指責(zé)任人，在做預(yù)算時，明確主張某個計劃的責(zé)任人，促使職員先思考后決策而非隨意決策?！皺?quán)”是指項目負責(zé)人有權(quán)做什么、不能做什么。分清責(zé)任與義務(wù)，是做好預(yù)算至關(guān)重要的一點?！袄眲t是指按勞分配，多勞的人可以獲得應(yīng)得的利益，鼓勵大家積極參與預(yù)算的實施。當(dāng)然，制度要在實際中靈活應(yīng)用，也就是使制度與時俱進，生搬硬套只會使全面預(yù)算管理實施陷入僵局。但是，這不能影響到制度本身的嚴肅性，除非外界環(huán)境變化與預(yù)期情況完全不符，不然制度指標(biāo)一經(jīng)確定，不能輕易改變。

2.4 分散預(yù)算管理

全面預(yù)算是個龐大且長期的任務(wù)，若全由企業(yè)高層人員組織的預(yù)算管理組織進行工作，不但預(yù)算組織人員易處于長期疲勞狀態(tài)，而且工作效率不一定高效。這就需要分散預(yù)算管理，將企業(yè)高層人員的權(quán)力分配到各部門，讓各部門自由發(fā)揮對全面預(yù)算的構(gòu)想，最后交由統(tǒng)一管理小組審核。財務(wù)預(yù)算也是同樣的做法，對于審核通過的預(yù)算，本著“誰承擔(dān)誰負責(zé)”的原則，可以由外聯(lián)部門做項目簽合同實行資金分配。但是也要注意防止責(zé)任轉(zhuǎn)移，定期或不定期地進行預(yù)算執(zhí)行抽查，將監(jiān)管落實到位，堅決杜絕財務(wù)舞弊問題。將決策的權(quán)力盡量分配到每個人手中，讓每位員工以主人翁的身份參與到企業(yè)建設(shè)的工作中來，加強領(lǐng)導(dǎo)對員工意見的重視程度。同時實施預(yù)算管理委員會分級制度，做到低級委員會配合高級委員會工作，高級委員會廣泛征求低級委員會提出的建議，使預(yù)算能夠及時應(yīng)對市場變化并作出判斷與調(diào)整，從而規(guī)避項目風(fēng)險。

3 結(jié) 論

總之，預(yù)算管理作為切合企業(yè)實際的管理手段，能夠長期對企業(yè)發(fā)展方向進行預(yù)測調(diào)控。通過以上四項動態(tài)交互，建立有效的預(yù)算管理體系與制度，成立相關(guān)預(yù)算管理執(zhí)行小組以及分配權(quán)利在群眾手中可以基本實現(xiàn)對預(yù)算的編制與執(zhí)行。從而促進企業(yè)良性發(fā)展。

參考文獻：

[1]王麗.企業(yè)全面預(yù)算管理的特征和管理模式分析[J].財會通訊，2015（23）.

[2]廖敏霞.我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的實踐與探討[J].企業(yè)經(jīng)濟，2013（5）.endprint