南喜旺+孫惠萍

[摘 要]文章以班組作為企業(yè)的最小經(jīng)營(yíng)管理單元，通過(guò)班組組織績(jī)效體系的構(gòu)建來(lái)提升公司整體經(jīng)營(yíng)能力。

[關(guān)鍵詞]阿米巴；班組；指標(biāo)；難度系數(shù)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.04.161

班組作為產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的作業(yè)單位，承載著生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場(chǎng)等諸多管理內(nèi)容，班組管理的好壞體現(xiàn)著企業(yè)的管理水平，是企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的基礎(chǔ)。為調(diào)度班組成員參與班組管理的積極性，現(xiàn)借鑒“阿米巴”的管理思路，將班組定位為基本的經(jīng)營(yíng)單元，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元承擔(dān)單元內(nèi)生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場(chǎng)、設(shè)備、成本等經(jīng)營(yíng)管理職能并實(shí)行目標(biāo)管理，建立單元目標(biāo)管理評(píng)價(jià)體系，構(gòu)建以班組經(jīng)營(yíng)管理為基礎(chǔ)、以單元經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)體系為支撐的班組績(jī)效考評(píng)體系。具體方案設(shè)計(jì)如下。

1 考評(píng)體系設(shè)計(jì)

1.1 總體框架

班組績(jī)效評(píng)價(jià)體系是以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解評(píng)價(jià)體系為主要考評(píng)依據(jù)評(píng)價(jià)體系。

經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核是以公司管理制度為基礎(chǔ)的考核體系，考核方式以現(xiàn)金獎(jiǎng)懲為主，在整個(gè)考評(píng)體系中通過(guò)將金額轉(zhuǎn)換成分值予以體現(xiàn)。

經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解體系是以公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系的層層分解落實(shí)到班組承擔(dān)的指標(biāo)作為考核依據(jù)。

1.2 指標(biāo)體系設(shè)置

1.2.1 指標(biāo)設(shè)置原則

以公司下達(dá)的年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)并符合公司發(fā)展要求；指標(biāo)是可分解、可測(cè)量、可評(píng)價(jià)、易操作、高于公司下達(dá)指標(biāo)并通過(guò)努力在年度內(nèi)可實(shí)現(xiàn)的。

1.2.2 指標(biāo)設(shè)置類(lèi)別

指標(biāo)體系按班組承擔(dān)的工作與管理內(nèi)容分為生產(chǎn)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)、環(huán)保指標(biāo)、消防指標(biāo)、計(jì)量指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、勞動(dòng)效率指標(biāo)、培訓(xùn)指標(biāo)等。

1.2.3 指標(biāo)權(quán)重系數(shù)

根據(jù)每項(xiàng)指標(biāo)在經(jīng)營(yíng)管理中的重要度分別設(shè)置權(quán)重系數(shù)，權(quán)重系數(shù)按職能、工段兩個(gè)層級(jí)設(shè)定，其中，職能級(jí)占80%，工段級(jí)占20%。

其中職能層各專業(yè)指標(biāo)權(quán)重依據(jù)各專業(yè)在班組的重要程度確定權(quán)重，具體由工作組專家排序設(shè)計(jì)確定。

2 班組管理難度系數(shù)設(shè)置

2.1 設(shè)置原則

根據(jù)各班組對(duì)應(yīng)的管理板塊的管理幅度、管理難易程度按照三個(gè)等級(jí)確定各板塊的管理難度系數(shù)。

2.2 設(shè)置板塊

根據(jù)各板塊的管理特點(diǎn)，從員工數(shù)量、施工作業(yè)區(qū)域、所轄區(qū)域的設(shè)備設(shè)施數(shù)量、質(zhì)量及安全隱患等級(jí)、設(shè)備工裝復(fù)雜系數(shù)、成本費(fèi)用等多維度綜合考慮生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、環(huán)保、消防、計(jì)量、設(shè)備、培訓(xùn)、成本費(fèi)用、勞動(dòng)效率各管理板塊的管理難度系數(shù)。

2.3 綜合難度系統(tǒng)確定

各板塊難度系數(shù)確定后，根據(jù)各板塊在職能管理中的權(quán)重，確定班組的綜合難度系數(shù)。具體計(jì)算公式如下：

綜合難度系數(shù)=∑板塊難度系數(shù)級(jí)別×板塊權(quán)重

3 評(píng)價(jià)層級(jí)設(shè)置

評(píng)價(jià)按二個(gè)層級(jí)設(shè)置，第一層級(jí)為職能人員評(píng)價(jià)，第二層級(jí)是工段長(zhǎng)評(píng)價(jià)，各層級(jí)均按百分評(píng)價(jià)，根據(jù)所確定的權(quán)重系數(shù)折合實(shí)得分?jǐn)?shù)，填報(bào)評(píng)價(jià)表。

4 考評(píng)程序

4.1 評(píng)價(jià)打分

每月3日前，各職能人員（或職能部門(mén)）將上月各班組的打分結(jié)果報(bào)工作組及被考評(píng)班組。

4.2 資料分析與匯總

工作組審核、匯總各職能人員的打分結(jié)果并按如下公司計(jì)算出班組得分初步結(jié)果：

班組得分=（職能人員打分×權(quán)重）×80%+工段打分×20%

4.3 績(jī)效結(jié)果分級(jí)

班組得分初步結(jié)果經(jīng)考評(píng)委員會(huì)審議通過(guò)后，根據(jù)班組績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果按產(chǎn)品項(xiàng)目及相同作業(yè)性質(zhì)分板塊進(jìn)行排序，并按A、B、C、D四個(gè)等級(jí)。A∶B∶C的比例按照1∶3∶1的比例分布，D（否決）不設(shè)強(qiáng)制比例。

5 考核結(jié)果應(yīng)用

班組績(jī)效考評(píng)結(jié)果與該班組當(dāng)月計(jì)件工資總額掛鉤，具體情況如下。

5.1 計(jì)算公式

班組月度計(jì)件工資總額=（直接生產(chǎn)工人崗位工資+超額計(jì)件工資）×班組績(jī)效考評(píng)綜合系數(shù)

班組績(jī)效考評(píng)綜合系數(shù)=班組績(jī)效評(píng)價(jià)掛鉤系數(shù)×班組綜合難度系數(shù)

5.2 月度應(yīng)用

5.2.1 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與生產(chǎn)班組員工計(jì)件工資總額掛鉤

班組績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為班組計(jì)件工資核發(fā)的重要依據(jù)，與班組全體員工的計(jì)件工資總額掛鉤。

5.2.2 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與班長(zhǎng)工資總額掛鉤

為鼓勵(lì)班長(zhǎng)加強(qiáng)自主管理，實(shí)行班組績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與班長(zhǎng)計(jì)件工資掛鉤，原則上鼓勵(lì)優(yōu)秀班組的班長(zhǎng)，掛鉤系數(shù)分為四個(gè)等級(jí)，具體掛鉤方式如下：

班長(zhǎng)工資=班長(zhǎng)工資總額×班組考評(píng)級(jí)別系數(shù)

原則上班組績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為D級(jí)的，班長(zhǎng)個(gè)人績(jī)效考核等級(jí)為C級(jí)及以下。

5.2.3 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與班長(zhǎng)津貼掛鉤

根據(jù)四方股份公司班組建設(shè)管理要求，按班組規(guī)模、責(zé)任大小、管理幅度和復(fù)雜程度，實(shí)施班長(zhǎng)津貼制度。分廠每月根據(jù)班組績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果按板塊排序，分為優(yōu)秀班長(zhǎng)、良好班長(zhǎng)、達(dá)標(biāo)班長(zhǎng)按不同系數(shù)與班長(zhǎng)津貼掛鉤發(fā)放，績(jī)效否決班組班長(zhǎng)津貼免發(fā)。

5.3 年度應(yīng)用

班組年度績(jī)效考評(píng)結(jié)果由月度績(jī)效考評(píng)和綜合考評(píng)兩部分構(gòu)成，其中月度績(jī)效考評(píng)結(jié)果占80%，領(lǐng)導(dǎo)班子綜合考評(píng)占20%，班組月度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果每得一個(gè)A積5分、B積4分、C積3分、D積1分。

班組年度績(jī)效得分=（A的數(shù)量×5+ B的數(shù)量×4+ C的數(shù)量×3+D的數(shù)量×1）÷60×100×80%+綜合考評(píng)得分×20%

6 保障機(jī)制

6.1 組織保障

為了保障績(jī)效工作的順利實(shí)施，設(shè)立了績(jī)效考評(píng)委員會(huì)、工作組、檢查組等組織機(jī)構(gòu)，明確了各自的職能。endprint

考評(píng)會(huì)主要負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)價(jià)辦法審議；指標(biāo)體系設(shè)置及調(diào)整的審議；績(jī)效結(jié)果及班組綜合管理難度系數(shù)的審核、批準(zhǔn)及評(píng)價(jià)資料的核查及其他重大事項(xiàng)的審議。

工作組負(fù)責(zé)建立分廠績(jī)效考評(píng)體系、指標(biāo)體系；負(fù)責(zé)考評(píng)資料的核實(shí)及申訴情況的調(diào)查，負(fù)責(zé)向考評(píng)會(huì)報(bào)告考評(píng)過(guò)程中的重大事項(xiàng)。

檢查組負(fù)責(zé)建立各專業(yè)管理板塊的工作檢查，出具檢查通報(bào)，針對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題提出整改措施，實(shí)施跟蹤，直至問(wèn)題關(guān)閉。

6.2 核查監(jiān)督機(jī)制

為了保證績(jī)效評(píng)價(jià)工作的公平、公正，對(duì)班組績(jī)效核查監(jiān)督，由三大職能室主任輪流牽頭組織，每月對(duì)參與評(píng)價(jià)人員資料進(jìn)行核查，核查資料按職能、工段兩個(gè)序列隨機(jī)抽簽方式確定，通過(guò)核查，對(duì)未按標(biāo)準(zhǔn)履職人員，根據(jù)檢查情況提出考核建議，報(bào)考評(píng)委員會(huì)審議執(zhí)行。

6.3 申訴機(jī)制

參與績(jī)效評(píng)價(jià)的各級(jí)管理人員、班組對(duì)評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)資料及最終結(jié)果有異議，均可提出申訴，申訴表填制完成后經(jīng)各級(jí)負(fù)責(zé)人審核同意后反饋績(jī)效工作小組，經(jīng)調(diào)查核實(shí)后形成初步意見(jiàn)報(bào)考評(píng)委員會(huì)裁決。

6.4 調(diào)整機(jī)制

班組績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置、權(quán)重系數(shù)、管理難度系數(shù)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，由績(jī)效評(píng)價(jià)工作組實(shí)時(shí)對(duì)評(píng)價(jià)體系運(yùn)行情況進(jìn)行綜合分析，將運(yùn)行中出現(xiàn)的偏差分析資料提交考評(píng)委員會(huì)審議并決定是否就權(quán)重系數(shù)和評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整；當(dāng)組織機(jī)構(gòu)、設(shè)備設(shè)施、作業(yè)面積等因素發(fā)生變化時(shí)，各管理板塊根據(jù)變化情況，及時(shí)修正難度系數(shù)并反饋工作組并重新核定，經(jīng)考評(píng)委員會(huì)同意后執(zhí)行。

6.5 約談機(jī)制

對(duì)班組績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果連續(xù)三個(gè)月為C的班組，建立三C約談機(jī)制，由績(jī)效工作小組組織連續(xù)三次得C班組的班長(zhǎng)與相關(guān)職能人員一并參加約談，幫助該班組分析問(wèn)題、解決問(wèn)題，提出改進(jìn)建議，從而提高班組整體水平。

6.6 淘汰機(jī)制

對(duì)班組績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果連續(xù)五個(gè)月為C的班組，由廠長(zhǎng)對(duì)五C班組的班長(zhǎng)進(jìn)行誡勉談話，對(duì)連續(xù)六個(gè)月為C的班組的班長(zhǎng)免除班長(zhǎng)職務(wù)。

班組績(jī)效評(píng)價(jià)體系是通過(guò)對(duì)班組經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的管控，確保承接公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)按管控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，績(jī)效工作組通過(guò)每月對(duì)評(píng)價(jià)資料數(shù)據(jù)匯總分析，對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)運(yùn)行異常班組實(shí)施動(dòng)態(tài)管控，組織歸口管理人員及指標(biāo)異常班組召開(kāi)專題分析會(huì)。對(duì)指標(biāo)發(fā)生偏差的原因進(jìn)行分析，提出解決措施及建議，形成決議，對(duì)職能管理不到位等問(wèn)題，跟蹤決議執(zhí)行情況，直至問(wèn)題關(guān)閉，經(jīng)過(guò)分析機(jī)制的建立，使指標(biāo)異常班組得到有效改善；同時(shí)，倒逼管理團(tuán)隊(duì)建立了各類(lèi)產(chǎn)品消耗定額的動(dòng)態(tài)管控機(jī)制，及時(shí)下達(dá)各類(lèi)產(chǎn)品的消耗定額，為成本指標(biāo)的合理管控，產(chǎn)品防護(hù)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化，奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

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