南喜旺+孫惠萍

[摘 要]文章以班組作為企業(yè)的最小經(jīng)營管理單元，通過班組組織績效體系的構(gòu)建來提升公司整體經(jīng)營能力。

[關(guān)鍵詞]阿米巴；班組；指標(biāo)；難度系數(shù)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.04.161

班組作為產(chǎn)品實現(xiàn)的作業(yè)單位，承載著生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場等諸多管理內(nèi)容，班組管理的好壞體現(xiàn)著企業(yè)的管理水平，是企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的基礎(chǔ)。為調(diào)度班組成員參與班組管理的積極性，現(xiàn)借鑒“阿米巴”的管理思路，將班組定位為基本的經(jīng)營單元，每個經(jīng)營單元承擔(dān)單元內(nèi)生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場、設(shè)備、成本等經(jīng)營管理職能并實行目標(biāo)管理，建立單元目標(biāo)管理評價體系，構(gòu)建以班組經(jīng)營管理為基礎(chǔ)、以單元經(jīng)營績效考評體系為支撐的班組績效考評體系。具體方案設(shè)計如下。

1 考評體系設(shè)計

1.1 總體框架

班組績效評價體系是以經(jīng)濟責(zé)任制考核體系、經(jīng)營指標(biāo)分解評價體系為主要考評依據(jù)評價體系。

經(jīng)濟責(zé)任制考核是以公司管理制度為基礎(chǔ)的考核體系，考核方式以現(xiàn)金獎懲為主，在整個考評體系中通過將金額轉(zhuǎn)換成分值予以體現(xiàn)。

經(jīng)營指標(biāo)分解體系是以公司經(jīng)營指標(biāo)體系的層層分解落實到班組承擔(dān)的指標(biāo)作為考核依據(jù)。

1.2 指標(biāo)體系設(shè)置

1.2.1 指標(biāo)設(shè)置原則

以公司下達的年度經(jīng)營績效指標(biāo)為依據(jù)并符合公司發(fā)展要求；指標(biāo)是可分解、可測量、可評價、易操作、高于公司下達指標(biāo)并通過努力在年度內(nèi)可實現(xiàn)的。

1.2.2 指標(biāo)設(shè)置類別

指標(biāo)體系按班組承擔(dān)的工作與管理內(nèi)容分為生產(chǎn)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)、環(huán)保指標(biāo)、消防指標(biāo)、計量指標(biāo)、費用指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、勞動效率指標(biāo)、培訓(xùn)指標(biāo)等。

1.2.3 指標(biāo)權(quán)重系數(shù)

根據(jù)每項指標(biāo)在經(jīng)營管理中的重要度分別設(shè)置權(quán)重系數(shù)，權(quán)重系數(shù)按職能、工段兩個層級設(shè)定，其中，職能級占80%，工段級占20%。

其中職能層各專業(yè)指標(biāo)權(quán)重依據(jù)各專業(yè)在班組的重要程度確定權(quán)重，具體由工作組專家排序設(shè)計確定。

2 班組管理難度系數(shù)設(shè)置

2.1 設(shè)置原則

根據(jù)各班組對應(yīng)的管理板塊的管理幅度、管理難易程度按照三個等級確定各板塊的管理難度系數(shù)。

2.2 設(shè)置板塊

根據(jù)各板塊的管理特點，從員工數(shù)量、施工作業(yè)區(qū)域、所轄區(qū)域的設(shè)備設(shè)施數(shù)量、質(zhì)量及安全隱患等級、設(shè)備工裝復(fù)雜系數(shù)、成本費用等多維度綜合考慮生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、環(huán)保、消防、計量、設(shè)備、培訓(xùn)、成本費用、勞動效率各管理板塊的管理難度系數(shù)。

2.3 綜合難度系統(tǒng)確定

各板塊難度系數(shù)確定后，根據(jù)各板塊在職能管理中的權(quán)重，確定班組的綜合難度系數(shù)。具體計算公式如下：

綜合難度系數(shù)=∑板塊難度系數(shù)級別×板塊權(quán)重

3 評價層級設(shè)置

評價按二個層級設(shè)置，第一層級為職能人員評價，第二層級是工段長評價，各層級均按百分評價，根據(jù)所確定的權(quán)重系數(shù)折合實得分?jǐn)?shù)，填報評價表。

4 考評程序

4.1 評價打分

每月3日前，各職能人員（或職能部門）將上月各班組的打分結(jié)果報工作組及被考評班組。

4.2 資料分析與匯總

工作組審核、匯總各職能人員的打分結(jié)果并按如下公司計算出班組得分初步結(jié)果：

班組得分=（職能人員打分×權(quán)重）×80%+工段打分×20%

4.3 績效結(jié)果分級

班組得分初步結(jié)果經(jīng)考評委員會審議通過后，根據(jù)班組績效評價結(jié)果按產(chǎn)品項目及相同作業(yè)性質(zhì)分板塊進行排序，并按A、B、C、D四個等級。A∶B∶C的比例按照1∶3∶1的比例分布，D（否決）不設(shè)強制比例。

5 考核結(jié)果應(yīng)用

班組績效考評結(jié)果與該班組當(dāng)月計件工資總額掛鉤，具體情況如下。

5.1 計算公式

班組月度計件工資總額=（直接生產(chǎn)工人崗位工資+超額計件工資）×班組績效考評綜合系數(shù)

班組績效考評綜合系數(shù)=班組績效評價掛鉤系數(shù)×班組綜合難度系數(shù)

5.2 月度應(yīng)用

5.2.1 績效評價結(jié)果與生產(chǎn)班組員工計件工資總額掛鉤

班組績效評價結(jié)果作為班組計件工資核發(fā)的重要依據(jù)，與班組全體員工的計件工資總額掛鉤。

5.2.2 績效評價結(jié)果與班長工資總額掛鉤

為鼓勵班長加強自主管理，實行班組績效評價結(jié)果與班長計件工資掛鉤，原則上鼓勵優(yōu)秀班組的班長，掛鉤系數(shù)分為四個等級，具體掛鉤方式如下：

班長工資=班長工資總額×班組考評級別系數(shù)

原則上班組績效評價結(jié)果為D級的，班長個人績效考核等級為C級及以下。

5.2.3 績效評價結(jié)果與班長津貼掛鉤

根據(jù)四方股份公司班組建設(shè)管理要求，按班組規(guī)模、責(zé)任大小、管理幅度和復(fù)雜程度，實施班長津貼制度。分廠每月根據(jù)班組績效評價結(jié)果按板塊排序，分為優(yōu)秀班長、良好班長、達標(biāo)班長按不同系數(shù)與班長津貼掛鉤發(fā)放，績效否決班組班長津貼免發(fā)。

5.3 年度應(yīng)用

班組年度績效考評結(jié)果由月度績效考評和綜合考評兩部分構(gòu)成，其中月度績效考評結(jié)果占80%，領(lǐng)導(dǎo)班子綜合考評占20%，班組月度績效評價結(jié)果每得一個A積5分、B積4分、C積3分、D積1分。

班組年度績效得分=（A的數(shù)量×5+ B的數(shù)量×4+ C的數(shù)量×3+D的數(shù)量×1）÷60×100×80%+綜合考評得分×20%

6 保障機制

6.1 組織保障

為了保障績效工作的順利實施，設(shè)立了績效考評委員會、工作組、檢查組等組織機構(gòu)，明確了各自的職能。endprint

考評會主要負(fù)責(zé)績效評價辦法審議；指標(biāo)體系設(shè)置及調(diào)整的審議；績效結(jié)果及班組綜合管理難度系數(shù)的審核、批準(zhǔn)及評價資料的核查及其他重大事項的審議。

工作組負(fù)責(zé)建立分廠績效考評體系、指標(biāo)體系；負(fù)責(zé)考評資料的核實及申訴情況的調(diào)查，負(fù)責(zé)向考評會報告考評過程中的重大事項。

檢查組負(fù)責(zé)建立各專業(yè)管理板塊的工作檢查，出具檢查通報，針對發(fā)現(xiàn)問題提出整改措施，實施跟蹤，直至問題關(guān)閉。

6.2 核查監(jiān)督機制

為了保證績效評價工作的公平、公正，對班組績效核查監(jiān)督，由三大職能室主任輪流牽頭組織，每月對參與評價人員資料進行核查，核查資料按職能、工段兩個序列隨機抽簽方式確定，通過核查，對未按標(biāo)準(zhǔn)履職人員，根據(jù)檢查情況提出考核建議，報考評委員會審議執(zhí)行。

6.3 申訴機制

參與績效評價的各級管理人員、班組對評價數(shù)據(jù)資料及最終結(jié)果有異議，均可提出申訴，申訴表填制完成后經(jīng)各級負(fù)責(zé)人審核同意后反饋績效工作小組，經(jīng)調(diào)查核實后形成初步意見報考評委員會裁決。

6.4 調(diào)整機制

班組績效評價指標(biāo)設(shè)置、權(quán)重系數(shù)、管理難度系數(shù)及評價標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，由績效評價工作組實時對評價體系運行情況進行綜合分析，將運行中出現(xiàn)的偏差分析資料提交考評委員會審議并決定是否就權(quán)重系數(shù)和評價指標(biāo)進行調(diào)整；當(dāng)組織機構(gòu)、設(shè)備設(shè)施、作業(yè)面積等因素發(fā)生變化時，各管理板塊根據(jù)變化情況，及時修正難度系數(shù)并反饋工作組并重新核定，經(jīng)考評委員會同意后執(zhí)行。

6.5 約談機制

對班組績效評價結(jié)果連續(xù)三個月為C的班組，建立三C約談機制，由績效工作小組組織連續(xù)三次得C班組的班長與相關(guān)職能人員一并參加約談，幫助該班組分析問題、解決問題，提出改進建議，從而提高班組整體水平。

6.6 淘汰機制

對班組績效評價結(jié)果連續(xù)五個月為C的班組，由廠長對五C班組的班長進行誡勉談話，對連續(xù)六個月為C的班組的班長免除班長職務(wù)。

班組績效評價體系是通過對班組經(jīng)營指標(biāo)的管控，確保承接公司各項經(jīng)營指標(biāo)按管控目標(biāo)實現(xiàn)，績效工作組通過每月對評價資料數(shù)據(jù)匯總分析，對經(jīng)營指標(biāo)運行異常班組實施動態(tài)管控，組織歸口管理人員及指標(biāo)異常班組召開專題分析會。對指標(biāo)發(fā)生偏差的原因進行分析，提出解決措施及建議，形成決議，對職能管理不到位等問題，跟蹤決議執(zhí)行情況，直至問題關(guān)閉，經(jīng)過分析機制的建立，使指標(biāo)異常班組得到有效改善；同時，倒逼管理團隊建立了各類產(chǎn)品消耗定額的動態(tài)管控機制，及時下達各類產(chǎn)品的消耗定額，為成本指標(biāo)的合理管控，產(chǎn)品防護標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化，奠定堅實基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1]蘇玉娜.淺談班組管理在企業(yè)安全管理中的重要性[J].中國市場，2014（35）.

[2]陳維.基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價體系研究[J].中國市場，2017（28）.endprint