劉戒驕

摘 要：推進(jìn)混合所有制改革，發(fā)展混合所有制企業(yè)，迫切需要治理模式和制度的創(chuàng)新。在現(xiàn)代公司制三種典型治理類(lèi)型中，董事會(huì)中心型比股東中心型和經(jīng)理中心型更適合我國(guó)當(dāng)前階段的混合所有制企業(yè)。實(shí)施董事會(huì)中心型治理，或者向其靠攏，要求構(gòu)建相對(duì)集中、制衡配合的股權(quán)結(jié)構(gòu)，科學(xué)配置股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層的權(quán)責(zé)，能夠有效解決不同出資人之間可能產(chǎn)生的利益沖突，實(shí)現(xiàn)從內(nèi)部人治理向外部人治理的制度轉(zhuǎn)換，有效激勵(lì)與約束職業(yè)經(jīng)理人，進(jìn)而在出資人、股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層等多個(gè)維度形成現(xiàn)代公司制治理結(jié)構(gòu)，各治理機(jī)構(gòu)相互合作又相互制約，保障混合所有制企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展和混合所有制改革順利推進(jìn)。

關(guān)鍵詞：混合所有制企業(yè)；公司治理；董事會(huì)

中圖分類(lèi)號(hào)：F279.33文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1003-0751（2018）01-0025-07

混合所有制企業(yè)治理正在成為治理理論和實(shí)踐關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題，國(guó)內(nèi)外實(shí)踐都表明有效治理是公司制企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)性制度保障，正在穩(wěn)步推進(jìn)的混合所有制改革亟待破解企業(yè)治理問(wèn)題。習(xí)近平總書(shū)記指出：推進(jìn)國(guó)家治理體系和治理能力現(xiàn)代化，必須解決好治理模式選擇問(wèn)題。治理體系和治理能力往什么方向走，是一個(gè)帶有根本性的問(wèn)題。①習(xí)近平總書(shū)記對(duì)治理提出的這一要求盡管主要是針對(duì)黨和國(guó)家機(jī)關(guān)，但也對(duì)混合所有制企業(yè)治理提出了明確要求和基本遵循?；旌纤兄破髽I(yè)治理是保障董事會(huì)和經(jīng)理層增進(jìn)出資人和其他利益相關(guān)者利益，協(xié)調(diào)平衡不同出資人利益分歧、管控董事會(huì)和經(jīng)理層行為的一套制度。企業(yè)治理方式好壞關(guān)系出資人、債權(quán)人和社會(huì)公共利益，關(guān)系企業(yè)能否正常有效地運(yùn)營(yíng)。良好的治理是企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的必要條件，也是混合所有制改革順利進(jìn)行的基本制度保障。發(fā)展國(guó)有資本與非國(guó)有資本共同投資組建的混合所有制企業(yè)，迫切需要?jiǎng)?chuàng)新治理方式，形成以董事會(huì)為中心的治理結(jié)構(gòu)和管控方式，克服單一所有制企業(yè)存在的控股股東和經(jīng)理層權(quán)力過(guò)于集中的弊端，實(shí)現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)和治理能力的現(xiàn)代化。

一、出資人通過(guò)治理機(jī)構(gòu)行使監(jiān)督管理權(quán)形成董事會(huì)中心型治理架構(gòu)

混合所有制企業(yè)是指不同成分的出資人按股份制資本組織方式共同出資組建企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，形成的一種以多元產(chǎn)權(quán)為特征的公司制企業(yè)組織形式，它反映了性質(zhì)不同的出資人之間按出資比例分擔(dān)利益和風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。各出資人之間按資本比例關(guān)系形成共同的企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，進(jìn)而產(chǎn)生相應(yīng)的企業(yè)治理方式，公司治理制度特別是治理權(quán)在股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層之間的配置必須適應(yīng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化的要求。

作為管理和控制企業(yè)的一套制度體系，企業(yè)治理是指根據(jù)相關(guān)法律和公司章程規(guī)定，在公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層之間形成的組織架構(gòu)和權(quán)力配置與制衡體系以及對(duì)企業(yè)所有活動(dòng)進(jìn)行控制與管理的制度安排。在混合所有制企業(yè)，任何出資人都無(wú)權(quán)對(duì)企業(yè)管理決策進(jìn)行直接干預(yù)和控制，出資人應(yīng)該通過(guò)股東會(huì)提名和選舉董事，對(duì)相關(guān)計(jì)劃、議案、報(bào)告等進(jìn)行表決來(lái)行使權(quán)力?；旌纤兄破髽I(yè)治理的根本目的在于保障公司作為經(jīng)濟(jì)組織在運(yùn)行中維護(hù)和增進(jìn)出資人總體利益，有效管控控股股東對(duì)中小股東權(quán)利和財(cái)富的侵占，盡最大可能滿足不同類(lèi)別投資者的利益訴求。

現(xiàn)代公司治理主要有股東中心型、經(jīng)理中心型和董事會(huì)中心型三種基本類(lèi)型。股東中心型認(rèn)為股東在公司治理中居于中心地位，董事和管理層是股東利益的代理人，必須忠實(shí)地按股東委托行事。經(jīng)理中心型認(rèn)為公司是職業(yè)經(jīng)理管控下的官僚等級(jí)組織，經(jīng)理層具有充分的自主權(quán)。董事會(huì)中心型認(rèn)為股東是董事會(huì)和經(jīng)理層履職行為的主要受益人，但不是唯一受益人，公司決策應(yīng)該考慮所有利益相關(guān)者的利益，與公司盈利無(wú)關(guān)的社會(huì)利益也成為其決策考慮的一個(gè)因素。企業(yè)治理采用何種類(lèi)型，取決于所有權(quán)構(gòu)成及其決定的所有權(quán)和控制權(quán)的分離程度以及在這個(gè)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的委托代理關(guān)系。以上三種治理類(lèi)型，不存在絕對(duì)的好壞之分，但對(duì)于特定產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的公司可能其中一個(gè)治理類(lèi)型比其他兩個(gè)治理類(lèi)型更適用。

當(dāng)前我國(guó)的混合所有制企業(yè)，在產(chǎn)權(quán)構(gòu)成上，既不同于單一所有制的國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)，也不同于股權(quán)分散無(wú)控股股東的股份公司，更適宜采取董事會(huì)中心型治理模式。股東中心型容易導(dǎo)致控制權(quán)向大股東集中，不可避免地產(chǎn)生股東之間的沖突。而且，不是每一位股東都有動(dòng)機(jī)有能力收集參與決策的必要信息。經(jīng)理中心型容易使權(quán)力集中于總經(jīng)理一人手中，可能董事會(huì)和股東都失去控制權(quán)，也可能使實(shí)際控制權(quán)集中到控股股東手中，其他股東成為公司治理中無(wú)足輕重之人，不能調(diào)動(dòng)各類(lèi)資本組建混合所有制企業(yè)的積極性。董事會(huì)中心型能夠較好地平衡股東、董事會(huì)和經(jīng)理層關(guān)系，實(shí)際控制公司的既不是股東也不是經(jīng)理人而是董事會(huì)，可以較好地解決控股股東和經(jīng)理人按增進(jìn)自己利益而不是全體股東利益的方式經(jīng)營(yíng)企業(yè)的問(wèn)題。實(shí)行董事會(huì)中心型治理，有利于控股股東擺正位置，按照公司法規(guī)定的程序履行職責(zé)。

在董事會(huì)中心型治理架構(gòu)下，董事會(huì)負(fù)責(zé)審議和批準(zhǔn)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策，聘任經(jīng)理層人員并決定其薪酬，但不參與公司日常管理。出資人、股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層之間不是簡(jiǎn)單的縱向等級(jí)關(guān)系，而是依照法律和公司章程形成的委托授權(quán)關(guān)系，各自的權(quán)力和責(zé)任都受到規(guī)則的保護(hù)和約束。任何一方都有相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力空間和對(duì)應(yīng)的責(zé)任，都不能超越邊界，違反程序，濫用權(quán)力，控股股東尤其要與其他股東分享決策權(quán)。只有形成這種相互制衡的管理體制，既保障所有者的權(quán)益，又賦予經(jīng)營(yíng)層充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，才能形成“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”的現(xiàn)代公司制企業(yè)治理方式。

董事會(huì)中心型治理還有助于解決混合所有制企業(yè)制衡缺失、治理權(quán)配置不科學(xué)的問(wèn)題。許多混合所有制企業(yè)只有產(chǎn)權(quán)多元化的形式，沒(méi)有公司有效治理的實(shí)質(zhì)?？毓晒蓶|甚至利用關(guān)聯(lián)交易、資金占用和違規(guī)擔(dān)保等方式侵占公司利益，中小股東往往既不能掌握相關(guān)信息也不能有效地對(duì)控股股東進(jìn)行有效制衡。同時(shí)，國(guó)有控股的混合所有制企業(yè)在治理上行政色彩濃厚，不同股東之間的地位不平等，控股股東行為缺乏制衡，引入職業(yè)經(jīng)理人滯后。企業(yè)決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)高度集中于董事長(zhǎng)和總經(jīng)理等內(nèi)部人，治理機(jī)構(gòu)的集體作用發(fā)揮不夠充分，外部董事的監(jiān)督制衡作用流于形式，董事會(huì)聘任、考核和獎(jiǎng)懲經(jīng)理層高級(jí)管理人員的權(quán)力落實(shí)不到位。解決這一問(wèn)題，要求混合所有制企業(yè)按照公司法要求設(shè)立公司治理機(jī)構(gòu)并賦予其權(quán)責(zé)，使各治理機(jī)構(gòu)按照職責(zé)實(shí)現(xiàn)其功能定位。其中，帶有根本性的措施是使董事會(huì)成為企業(yè)治理各機(jī)構(gòu)的中心，保障董事會(huì)獨(dú)立于出資人、股東會(huì)和經(jīng)營(yíng)層，能夠獨(dú)立自主行使對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資等進(jìn)行決策和高級(jí)經(jīng)理人員選聘的權(quán)力，保障中小股東參加董事會(huì)和參與決策。endprint

在董事會(huì)中心型治理架構(gòu)下，混合所有制企業(yè)經(jīng)理層成員等高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員多由董事會(huì)采取市場(chǎng)化方式選聘和考核，不是所有出資人都能參加董事會(huì)和參與企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)，要求從制度上界定和約束出資人權(quán)力與責(zé)任，保障企業(yè)決策與管理遵守治理規(guī)則，防止大股東擁有超越所有權(quán)的控制權(quán)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)和中小股東權(quán)益造成侵害。這就要求從股東治理轉(zhuǎn)向董事會(huì)治理。否則，目前許多公司制企業(yè)存在的董事會(huì)和經(jīng)理層權(quán)責(zé)界定不清、獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)制度流于形式的弊端就會(huì)在混合所有制企業(yè)中再現(xiàn)。結(jié)果不僅遏制了民營(yíng)資本和社會(huì)資本出資參與混合所有制改革的積極性，已經(jīng)設(shè)立的混合所有制企業(yè)也無(wú)法健康發(fā)展，反過(guò)來(lái)阻礙混合所有制改革的推進(jìn)。

政府作為法定監(jiān)管者，應(yīng)充分尊重企業(yè)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，不干預(yù)企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)。作為監(jiān)管主體，政府要最大限度減少對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的直接干預(yù)，并按照政資、政企分開(kāi)原則約束其權(quán)力，依法從宏觀政策和公司經(jīng)營(yíng)行為合法性的角度，對(duì)混合所有制公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督，履行好監(jiān)管職能和服務(wù)職能，利用經(jīng)濟(jì)和法律手段對(duì)違法行為和損害社會(huì)公共利益的行為加以規(guī)制，致力于為企業(yè)創(chuàng)造良好環(huán)境。國(guó)有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)受政府委托履行出資人職責(zé)，必須在法律和公司章程規(guī)定的治理框架內(nèi)形成權(quán)力，而不能將政府監(jiān)督管理職能與商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相混淆。國(guó)有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)要改變集國(guó)有資產(chǎn)行政管理和出資人代表于一身的角色，主要以“管資本”方式履行出資人監(jiān)督職能，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理體制由行政管理和管資產(chǎn)向股權(quán)管理和管資本的轉(zhuǎn)變。優(yōu)化管理監(jiān)督職能，制定出資人權(quán)力清單，明確出資人權(quán)力邊界。國(guó)有資本出資人與非國(guó)有股東一樣，都要恪守公司治理框架下出資人的權(quán)利邊界，尊重并維護(hù)董事會(huì)在治理中的核心作用，保持企業(yè)法人獨(dú)立性和經(jīng)營(yíng)管理的專業(yè)性，不能越過(guò)董事會(huì)直接干預(yù)公司日常經(jīng)營(yíng)管理工作。出資人通過(guò)參加股東會(huì)、董事會(huì)發(fā)揮決策、影響和監(jiān)督作用，依法對(duì)籌資投資、資產(chǎn)處置、兼并重組、利潤(rùn)分配和選聘管理者等重要事項(xiàng)表達(dá)意見(jiàn)并行使表決權(quán)。出資人提出建議和要求，應(yīng)依法定程序通過(guò)股東會(huì)和董事會(huì)表達(dá)，確保董事會(huì)作為全體股東受托人的權(quán)威性和有效性。在服務(wù)職能上，政府提供的各種服務(wù)應(yīng)營(yíng)造各種所有制經(jīng)濟(jì)平等獲得稀缺資源的市場(chǎng)環(huán)境，發(fā)揮公平競(jìng)爭(zhēng)配置資源的作用。

二、科學(xué)設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)出資人之間的相互監(jiān)督與制衡

股權(quán)結(jié)構(gòu)是決定公司治理方式的根本因素，決定公司控制權(quán)的配置和治理機(jī)構(gòu)的組成，也是混合所有制企業(yè)得以存在的制度保障?；旌纤兄破髽I(yè)股權(quán)存在三個(gè)臨界點(diǎn)，詳見(jiàn)表1。一是存在一個(gè)持有67%以上有表決權(quán)的出資人，此時(shí)控股股東擁有三分之二以上表決權(quán)。我國(guó)《公司法》規(guī)定，某些特別重要的事項(xiàng)必須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過(guò)。因此，持股達(dá)到三分之二是一個(gè)有能力絕對(duì)控制公司的臨界點(diǎn)。二是存在一個(gè)持有50%以上有表決權(quán)的出資人，此時(shí)控股股東擁有二分之一以上表決權(quán)。以上兩種情形都存在擁有絕對(duì)控股權(quán)的出資人，控股股東通?？刂贫聲?huì)且可以參與公司經(jīng)營(yíng)管理。三是企業(yè)不存在絕對(duì)控股股東，但依然能夠通過(guò)行使表決權(quán)有效控制公司的出資人，即存在相對(duì)控股股東。四是不存在持有足夠比例股份能夠有效控制公司的出資人，此時(shí)公司由管理層控制。通過(guò)金字塔結(jié)構(gòu)、多重投票權(quán)、交叉持股等方式，大股東可以獲得超出其所有權(quán)的控制權(quán)。

混合所有制企業(yè)只有把產(chǎn)權(quán)多元化與完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)，科學(xué)合理地選擇股權(quán)結(jié)構(gòu)，建立出資人之間的多元制衡結(jié)構(gòu)，才能形成權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策和監(jiān)督機(jī)構(gòu)以及經(jīng)營(yíng)管理層之間協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的治理架構(gòu)，降低過(guò)度依靠控股股東決策帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，避免中小投資者成為純粹的財(cái)務(wù)投資者，吸引非國(guó)有資本參加混合所有制改革。無(wú)論何種情形，出資人都根據(jù)持股比例在股東會(huì)行使權(quán)利，決定公司章程、法人治理結(jié)構(gòu)和制度安排，享有表決權(quán)和收益分享權(quán)。大股東比中小股東更能夠?qū)ζ髽I(yè)所有權(quán)和控制權(quán)進(jìn)行管控。前兩種情形，控股股東占總股份的比例過(guò)高，大股東容易按照自身的理念和方法對(duì)公司行使控制權(quán)，進(jìn)行日常運(yùn)營(yíng)和決策，中小出資人持股比例相對(duì)較少，其對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和重大決策的話語(yǔ)權(quán)容易受到輕視，其經(jīng)濟(jì)效益容易受到侵害。尤其是第一種情形，第一大股東持股比例過(guò)高且缺乏其他股東的有效制衡，即使建立了獨(dú)立董事制度，董事會(huì)也難以發(fā)揮作用，大股東和內(nèi)部人很容易架空董事會(huì)、經(jīng)理層，從而使公司的治理流于形式。第四種情形，股權(quán)過(guò)于分散，難免導(dǎo)致強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理、弱勢(shì)股東，公司被管理層控制，董事會(huì)被管理層把持，出資人難以通過(guò)股東會(huì)和董事會(huì)對(duì)企業(yè)行使管理和控制權(quán)等情形?？梢?jiàn)，第三種情形是混合所有制企業(yè)較理想的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

國(guó)內(nèi)外公司治理的實(shí)踐表明，如果存在能夠制約和配合控股股東的積極股東，將有助于糾正控股股東的決策偏好和不當(dāng)行為，平衡保護(hù)各出資人的利益，同時(shí)又不至于降低治理機(jī)構(gòu)的工作效率。在第三種股權(quán)結(jié)構(gòu)下，中小股東持股份額可以對(duì)表決和否決起到有意義的影響，幾個(gè)中小股東聯(lián)合起來(lái)還可能對(duì)公司決策產(chǎn)生顯著影響，成為制衡控股股東的積極因素，因而中小股東對(duì)待公司治理的態(tài)度和行為不同于第四種情形。如果中小股東能夠便捷低成本地參加公司事務(wù)決策和監(jiān)督，可以通過(guò)行使否決權(quán)有效影響相關(guān)動(dòng)議，進(jìn)而限制控股股東的決策權(quán)，使控股股東難以采取可能給中小出資人帶來(lái)負(fù)外部性的行動(dòng)。此時(shí)，混合所有制公司即使繼續(xù)維持“一股獨(dú)大”的股權(quán)結(jié)構(gòu)，只要中小股東持股比例足夠高，也可以對(duì)控股股東產(chǎn)生制衡作用。當(dāng)然，也要避免股權(quán)結(jié)構(gòu)過(guò)于分散。因?yàn)?，持股比例過(guò)低的股東介入公司治理的相對(duì)成本高于持股比例較高的股東，很多小股東是以隨大流、搭便車(chē)和用腳投票的心態(tài)投資入股，容易軟化產(chǎn)權(quán)約束，縱容內(nèi)部人控制。與持股比例較低的股東相比，持股比例較高的股東更能發(fā)揮制衡監(jiān)督作用，促使控股股東更多兼顧其他股東利益。

以此為出發(fā)點(diǎn)，混合所有制企業(yè)可以保持股權(quán)的適度集中，但應(yīng)該有意識(shí)地打造第二大股東?；旌纤兄聘母飸?yīng)把優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)作為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的突破口，有效管控控股股東的持股份額。對(duì)于必須保持控股的混合所有制企業(yè)，通過(guò)培育發(fā)展相對(duì)大股東來(lái)有效制衡控股股東，減少控股股東缺乏制約帶來(lái)的問(wèn)題。通過(guò)引入不同性質(zhì)的出資人，平衡公司目標(biāo)，改善公司治理結(jié)構(gòu)，使公司控制權(quán)從一元化走向多元化。除必須獨(dú)資、絕對(duì)控股的紅線底線外，國(guó)有資本可采取相對(duì)控股或參股方式，也可以采取國(guó)有股東和非國(guó)有股東持股比例較為接近的股權(quán)結(jié)構(gòu)，使其他股東在公司決策和治理中發(fā)揮關(guān)鍵作用。積極引入非國(guó)有投資者，形成非國(guó)有第二大股東，使其成為公司治理的重要制衡力量和參與者，成為積極的非國(guó)有股股東。第二大股東聯(lián)合其他股東爭(zhēng)取董事會(huì)席位可以制衡控股股東，使控股股東在修改公司章程、增資擴(kuò)股、推進(jìn)兼并重組時(shí)能夠考慮和尊重中小出資人意見(jiàn)，對(duì)大股東的行為動(dòng)機(jī)進(jìn)行矯正，促進(jìn)中小股東積極參與公司治理。endprint

三、積極推行職業(yè)經(jīng)理人制度，避免董事會(huì)與經(jīng)理層過(guò)度交叉

董事會(huì)和經(jīng)理層過(guò)度交叉，使得監(jiān)督經(jīng)理層與領(lǐng)導(dǎo)公司高層管理團(tuán)隊(duì)兩個(gè)職能集中到一起，必將降低董事會(huì)的獨(dú)立性，削弱董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督與制衡。公司治理的許多問(wèn)題源于董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的職權(quán)合二為一，這種缺乏束縛的控制權(quán)被認(rèn)為是公司治理不容置疑的薄弱環(huán)節(jié)。避免董事會(huì)與經(jīng)理層成員過(guò)度交叉，決策者與執(zhí)行者過(guò)度合一，可以從制度上防止大股東利用兼任經(jīng)理層成員的便利侵害小股東利益，解決小股東難以發(fā)揮監(jiān)督和制衡作用的弊端。董事會(huì)是出資人委托管理自己資產(chǎn)的代理人，代表股東負(fù)責(zé)授權(quán)范圍內(nèi)公司日常工作中重大決策的審議和決定，代表股東會(huì)監(jiān)督經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)管理工作，其首要職責(zé)是確保出資人及時(shí)準(zhǔn)確掌握公司業(yè)績(jī)、風(fēng)險(xiǎn)及發(fā)展前景的可靠信息。經(jīng)理層負(fù)責(zé)落實(shí)和執(zhí)行董事會(huì)決策，以保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常進(jìn)行。

為加強(qiáng)董事會(huì)與經(jīng)理層的相互獨(dú)立，實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有效運(yùn)行，混合所有制改革要注重解決董事會(huì)獨(dú)立性不夠、獨(dú)立董事制度流于形式、外部董事過(guò)少等問(wèn)題，選派代表國(guó)資股東、非國(guó)資股東、管理層、專業(yè)人士和職工共同構(gòu)成董事會(huì)，完善董事考核評(píng)價(jià)體系和責(zé)任追究制度，形成與履職績(jī)效掛鉤的激勵(lì)約束機(jī)制。董事長(zhǎng)是法人代表，對(duì)出資人負(fù)責(zé)。董事會(huì)決策遵循一人一票的原則，與股東會(huì)按出資比例分配表決權(quán)。經(jīng)理層是公司的授權(quán)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。混合所有制企業(yè)必須改變由出資人直接提名、任命總經(jīng)理、副總經(jīng)理的方式，不折不扣地落實(shí)董事會(huì)聘任高級(jí)經(jīng)理人員的權(quán)力，進(jìn)而強(qiáng)化董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督和制約。

委托代理和交易成本理論都認(rèn)為，在產(chǎn)權(quán)多元化的公司制企業(yè)，董事會(huì)是作為一種控制工具而內(nèi)生存在的，聘任和監(jiān)督總經(jīng)理等經(jīng)理層人員是其重要職能?；旌纤兄破髽I(yè)由多個(gè)出資人按持股比例共同擁有所有權(quán)，為激勵(lì)約束經(jīng)理層更好地執(zhí)行董事會(huì)決策，避免大股東過(guò)度干預(yù)企業(yè)日常管理，每一個(gè)出資人對(duì)企業(yè)的管控都應(yīng)該通過(guò)行使出資權(quán)進(jìn)行。在實(shí)踐中，不可能每一個(gè)出資人都親自參與公司管理，甚至是每一個(gè)出資人都不參與企業(yè)管理，而是由董事會(huì)選聘職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人代表出資人行使管理權(quán)?；旌纤兄破髽I(yè)經(jīng)理層選聘應(yīng)加快去行政化改革步伐，改變由出資人直接提名經(jīng)理層高級(jí)管理人員的做法，落實(shí)董事會(huì)聘任經(jīng)理層人員的權(quán)力，探索完善職業(yè)經(jīng)理人制度，通過(guò)市場(chǎng)化方式選聘職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人根據(jù)董事會(huì)授權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理，并接受董事會(huì)指導(dǎo)和監(jiān)督。

激勵(lì)是委托人可以采用的引導(dǎo)管控代理人的重要手段。委托人對(duì)代理人的激勵(lì)嚴(yán)重依賴于委托人獲得的信息，委托人給予代理人執(zhí)行其愿望的激勵(lì)越強(qiáng)，越能促使代理人扭曲委托人能夠得到的信息。經(jīng)理層掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)信息，不參加董事會(huì)或經(jīng)理層的股東卻很難獲取。與為股東利益服務(wù)相比，職業(yè)經(jīng)理人更容易追求提高社會(huì)地位和改善職業(yè)機(jī)會(huì)。這種信息不對(duì)稱可能導(dǎo)致經(jīng)理層與董事會(huì)的利益沖突，致使職業(yè)經(jīng)理人的行為偏離董事會(huì)的目標(biāo)，產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)和行為短期化風(fēng)險(xiǎn)。因此，混合所有制企業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度，委托職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)，必須針對(duì)信息不對(duì)稱問(wèn)題采取有效的激勵(lì)機(jī)制。董事會(huì)對(duì)其聘任的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該實(shí)行任期制契約化管理，嚴(yán)格目標(biāo)績(jī)效考核，管控好職業(yè)經(jīng)理人的行為目標(biāo)，內(nèi)在地強(qiáng)化其與公司、股東長(zhǎng)期利益的有機(jī)統(tǒng)一，使其能夠分享企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展成果，提高其為企業(yè)工作的勤勉忠誠(chéng)程度。暫時(shí)不能實(shí)行市場(chǎng)化選聘職業(yè)經(jīng)理人的公司，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人最好來(lái)自于不同的出資人單位，可以在一定程度上防止內(nèi)部人控制和外部治理等弊端。

四、優(yōu)化董事會(huì)構(gòu)成，加強(qiáng)董事會(huì)工作機(jī)制建設(shè)

董事會(huì)制度有組成規(guī)則和工作機(jī)制兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。組成規(guī)則即董事會(huì)的構(gòu)成，是指各出資人在董事會(huì)中占據(jù)的席位數(shù)量；工作機(jī)制即董事會(huì)的決策方式。這兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)影響董事會(huì)的獨(dú)立性，決定其激勵(lì)與監(jiān)督經(jīng)理層的能力大小，成為決定企業(yè)治理水平及有效性的重要因素。外部董事和獨(dú)立董事在公司戰(zhàn)略決策、激勵(lì)經(jīng)理人、矯正決策失誤方面具有積極作用。當(dāng)前混合所有制企業(yè)董事會(huì)機(jī)構(gòu)建設(shè)比較完善，但機(jī)制建設(shè)相對(duì)滯后，混合所有制企業(yè)董事會(huì)建設(shè)應(yīng)以機(jī)制建設(shè)為重點(diǎn)，推動(dòng)機(jī)構(gòu)建設(shè)和機(jī)制建設(shè)協(xié)同并進(jìn)，解決董事會(huì)制度形式上存在而不能發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用的問(wèn)題，確保各出資人順暢行使對(duì)公司的控制權(quán)。發(fā)揮外部董事和獨(dú)立董事的治理作用，必須保證外部董事和獨(dú)立董事占據(jù)足夠的席位，將傳統(tǒng)上由內(nèi)部人控制的董事會(huì)改革為由外部人控制的董事會(huì)。在優(yōu)化董事會(huì)構(gòu)成的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)董事會(huì)工作機(jī)制建設(shè)，切實(shí)落實(shí)公司法和公司章程賦予董事會(huì)的權(quán)利，尤其要落實(shí)好董事會(huì)聘任解聘、薪酬分配、考核獎(jiǎng)懲等權(quán)力，完善董事會(huì)議事程序和重大事項(xiàng)決策機(jī)制，嚴(yán)格董事追責(zé)和免責(zé)機(jī)制。

加強(qiáng)獨(dú)立董事制度，更好發(fā)揮獨(dú)立董事在公司治理中的作用。與公司內(nèi)部成員擔(dān)任董事不同，獨(dú)立董事應(yīng)該成為所有股東而不是部分股東或大股東的代理人，成為董事會(huì)內(nèi)部的監(jiān)控和制衡力量，在有效監(jiān)督控股股東和管理層、保護(hù)中小出資人利益方面發(fā)揮積極作用。獨(dú)立董事必須具有獨(dú)立客觀地進(jìn)行決策的利益基礎(chǔ)，與公司不存在切身利益關(guān)系，既獨(dú)立于出資人，也獨(dú)立于經(jīng)理層和公司利益相關(guān)者，才能夠獨(dú)立地履行監(jiān)督職責(zé)，成為公司治理中的積極角色，起到有效監(jiān)督約束公司管理層和保護(hù)中小股東權(quán)益的作用。董事會(huì)應(yīng)該調(diào)查判斷獨(dú)立董事在利益和品格方面能否獨(dú)立，是否存在可能影響其獨(dú)立履行職務(wù)的因素。

獨(dú)立董事占董事會(huì)全部董事的比重是衡量董事會(huì)獨(dú)立程度的顯示性指標(biāo)。目前，公司制企業(yè)獨(dú)立董事的產(chǎn)生多由控股股東向董事會(huì)推薦，董事會(huì)在大股東控制下提名通過(guò)，大股東再操縱股東會(huì)投票表決。這樣產(chǎn)生的獨(dú)立董事很難獨(dú)立客觀地履行職務(wù)，更不可能在股東利益沖突中維護(hù)中小股東合法權(quán)益?？毓晒蓶|在董事會(huì)和經(jīng)理層掌握絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，董事會(huì)決策多由這些內(nèi)部高管人員實(shí)際控制?；旌纤兄破髽I(yè)獨(dú)立董事的產(chǎn)生方式，必須改變這種由大股東操縱獨(dú)立董事提名和選舉的做法，賦予中小股東更多的獨(dú)立董事提名權(quán)。因此，董事會(huì)構(gòu)成上必須控制代表大股東利益的董事和內(nèi)部董事的數(shù)量，將更多的董事提名權(quán)分配給非國(guó)有資本出資人和非控股股東，使非國(guó)有資本在外部董事和獨(dú)立董事人選上有足夠話語(yǔ)權(quán)，使中小股東和獨(dú)立董事更好地發(fā)揮決策和監(jiān)督管理層的作用，從制度上減少民營(yíng)企業(yè)參與混合所有制改革的顧慮。endprint

董事會(huì)的組成應(yīng)該在外部董事和內(nèi)部董事之間取得平衡。外部董事占半數(shù)是董事會(huì)人員構(gòu)成的一個(gè)重要拐點(diǎn)。內(nèi)部董事占比在半數(shù)以上，容易削弱董事會(huì)的戰(zhàn)略決策功能，不利于對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層進(jìn)行有效約束、監(jiān)督和客觀公正的評(píng)價(jià)。外部董事占董事會(huì)成員的半數(shù)以上，既可有效避免董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層高度重合，又能充分發(fā)揮董事會(huì)的獨(dú)立決策功能，平等維護(hù)各個(gè)出資人的相關(guān)權(quán)益。因此，混合所有制企業(yè)的董事會(huì)應(yīng)保持半數(shù)以上的外部董事和獨(dú)立董事，以控制內(nèi)部人員所占比重。引導(dǎo)和鼓勵(lì)企業(yè)在公司章程中規(guī)定，董事會(huì)過(guò)半數(shù)成員須為外部董事和獨(dú)立董事。

更好發(fā)揮獨(dú)立董事的作用，必須增強(qiáng)獨(dú)立董事專業(yè)勝任能力。經(jīng)理層可能以有意識(shí)地改變信息報(bào)告的方式來(lái)影響董事會(huì)的判斷，甚至誤導(dǎo)董事會(huì)決策。擁有財(cái)務(wù)、管理專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的獨(dú)立董事，能夠?yàn)闆Q策提供專業(yè)性意見(jiàn)，有利于提高董事會(huì)決策的科學(xué)性和改善公司績(jī)效。保障其知悉企業(yè)決策、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)和市場(chǎng)信息的權(quán)利，使每位獨(dú)立董事在事關(guān)股東和企業(yè)利益的重大問(wèn)題上獨(dú)立做出自己的判斷。獨(dú)立董事的報(bào)酬不應(yīng)該與公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤，而應(yīng)綜合考評(píng)其履職情況?；旌纤兄破髽I(yè)可以給獨(dú)立董事一定的期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，解決報(bào)酬偏低、獎(jiǎng)勵(lì)方式單一、長(zhǎng)期激勵(lì)不足的問(wèn)題，同時(shí)對(duì)其履職狀況進(jìn)行嚴(yán)格的考核、評(píng)定，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，對(duì)失職、違規(guī)行為進(jìn)行問(wèn)責(zé)，提高獨(dú)立董事履職的科學(xué)性和監(jiān)督有效性。

發(fā)揮專門(mén)委員會(huì)決策咨詢和支撐作用。董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)多由具有專業(yè)知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)的人員組成，可以在董事會(huì)決策表決前開(kāi)展相關(guān)準(zhǔn)備和研究，對(duì)于輔助董事會(huì)決策和提高決策科學(xué)性具有重要作用?？茖W(xué)設(shè)置專門(mén)委員會(huì)，發(fā)揮其專業(yè)化功能，是現(xiàn)代公司治理的重要基礎(chǔ)。一些企業(yè)設(shè)立戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等專門(mén)委員會(huì)，作為董事會(huì)的工作機(jī)構(gòu)，各自承擔(dān)相關(guān)領(lǐng)域的研究和提出建議，輔助和支持董事會(huì)決策，取得了比較好的治理效果?；旌纤兄破髽I(yè)可以借鑒這一做法，設(shè)立專門(mén)委員會(huì)輔助和支撐董事會(huì)決策，避免因?yàn)槿狈I(yè)知識(shí)和充分研究導(dǎo)致決策失誤。

五、加強(qiáng)治理文化建設(shè)，創(chuàng)造良好的治理氛圍

在混合所有制企業(yè)改革中，普遍建立健全了治理機(jī)構(gòu)，形成了法人治理結(jié)構(gòu)的基本組織結(jié)構(gòu)，但是遵守治理規(guī)則的文化建設(shè)卻嚴(yán)重滯后，直接管理和直接控制、獨(dú)自管理與獨(dú)自控制的思想根深蒂固，制衡、均衡、接受監(jiān)督和合作解決利益分歧等現(xiàn)代治理規(guī)則和理念沒(méi)有得到實(shí)質(zhì)性確立。出資人普遍不能正確把握其與股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層之間的關(guān)系，認(rèn)為其仍然是縱向的等級(jí)關(guān)系，可以對(duì)治理機(jī)構(gòu)進(jìn)行直接干預(yù)，還在沿用“班子”“一把手”等來(lái)理解董事會(huì)、董事長(zhǎng)。因此，必須強(qiáng)化治理文化建設(shè)，在混合所有制企業(yè)中形成良好的治理文化，使出資人、董事、經(jīng)理層和員工確立現(xiàn)代公司治理的理念。尤其要適應(yīng)既制衡又合作的治理制度，形成能夠正確看待利益分歧、合作解決沖突的工作關(guān)系，限制偏離制度約束地追求自身利益的行為。國(guó)有股東與非國(guó)有股東、董事會(huì)與經(jīng)理層之間都要健全協(xié)調(diào)溝通和監(jiān)督制衡機(jī)制，緩解股東之間和股東與經(jīng)理層之間的矛盾沖突，使治理結(jié)構(gòu)有效運(yùn)作。

混合所有制企業(yè)治理文化建設(shè)的難點(diǎn)在于，其不僅是資本的組合，而且是文化背景不同的資本出資人為各自目標(biāo)和利益進(jìn)行的共同投資，各投資者以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)形成契約關(guān)系，并采取委托代理方式進(jìn)行管理運(yùn)營(yíng)。國(guó)有出資人和非國(guó)有出資人作為性質(zhì)不同的出資方，其治理結(jié)構(gòu)、決策程序和關(guān)心的議題往往不同于單一所有制或一股獨(dú)大企業(yè)。單一所有制或一股獨(dú)大企業(yè)控股股東享有實(shí)際控制權(quán)，企業(yè)治理主要依靠控股股東?；旌纤兄破髽I(yè)需要多個(gè)出資人之間的配合。國(guó)內(nèi)的企業(yè)，無(wú)論國(guó)有企業(yè)還是私有企業(yè)，出資人普遍擅長(zhǎng)與熟悉直接管理和控制，不擅長(zhǎng)也不熟悉以股東身份通過(guò)治理機(jī)構(gòu)進(jìn)行間接管理與控制。民營(yíng)企業(yè)盡管管理機(jī)制相對(duì)靈活，但“家天下”的思想制約成為民企持續(xù)發(fā)展的障礙，這種以血緣關(guān)系和家族親情為紐帶的管理方式，在民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)立初期具有信任度高、能夠保障決策不折不扣地實(shí)施等優(yōu)勢(shì)，但存在缺乏管理層競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)選機(jī)制、束縛員工創(chuàng)新能力和制約治理現(xiàn)代化等弊端。一些民營(yíng)企業(yè)“一大就死”的現(xiàn)象與以家族、血緣、親友關(guān)系為紐帶形成的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模并采取公司制組織形式時(shí)，客觀上要求采取決策權(quán)、管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)分立的治理方式，建立相互制衡的治理結(jié)構(gòu)。

不同性質(zhì)資本的相互融合，不僅需要針對(duì)公司治理不規(guī)范、權(quán)力運(yùn)作機(jī)制不完善和監(jiān)督失效等問(wèn)題，從制度上對(duì)經(jīng)理層實(shí)施有效的約束激勵(lì)，而且需要在思想上樹(shù)立排斥控股股東侵害中小股東合法權(quán)益、話語(yǔ)權(quán)的治理理念。惟其如此，才能消除非國(guó)有資本參與混合所有制改革的顧慮和擔(dān)憂。如果控股股東是國(guó)有資本出資人，政府對(duì)國(guó)有資本出資人就有較強(qiáng)的控制意愿，常常將自己的意志傳遞給國(guó)有資本出資人。在現(xiàn)有混合所有制企業(yè)中，國(guó)有資本出資人提名或委派的董事和高管多具有行政級(jí)別和企業(yè)家的雙重身份，容易使國(guó)有出資人與其他出資人處于不平等地位。民營(yíng)企業(yè)多由控股股東進(jìn)行家族式管理，國(guó)有控股企業(yè)多由大股東采用行政方式治理，法人治理運(yùn)作表面化、形式化，難以發(fā)揮有效作用。無(wú)論民營(yíng)企業(yè)還是國(guó)有企業(yè)在治理上都與現(xiàn)代企業(yè)治理要求有很大差距。國(guó)有資本出資人采取行政手段直接干預(yù)的做法，與非國(guó)有資本出資人采取的市場(chǎng)化手段容易產(chǎn)生沖突。各出資人提名、委派的董事以及董事會(huì)聘任的經(jīng)理人員具有不同的身份，身份不同的出資人、董事和經(jīng)理人員可能存在激勵(lì)沖突，致使混合所有制企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上產(chǎn)生沖突。國(guó)有資本出資人采取行政任命方式向國(guó)有企業(yè)派駐產(chǎn)權(quán)代理人，其升遷與企業(yè)業(yè)績(jī)聯(lián)系不緊密，傾向于追求政治業(yè)績(jī)和政府導(dǎo)向的指標(biāo)。非國(guó)有出資人提名、委派的經(jīng)理人不具有行政身份，這類(lèi)人員偏好于追求任期內(nèi)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。因此，混合所有制企業(yè)要積極探索國(guó)有資本出資人與非國(guó)有資本出資人、大股東與中小股東之間的文化融合方式。

混合所有制企業(yè)應(yīng)根據(jù)《公司法》等要求設(shè)立黨的組織并為黨組織活動(dòng)提供條件。在企業(yè)治理中，統(tǒng)籌考慮黨組織作用與治理機(jī)構(gòu)功能，使黨組織在企業(yè)治理中發(fā)揮政治核心作用和黨員先鋒模范作用。必須把加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)，明確黨組織在企業(yè)中的地位以及與企業(yè)治理機(jī)構(gòu)的關(guān)系，更好地圍繞公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)展黨的工作，不斷創(chuàng)新企業(yè)黨組織發(fā)揮政治核心作用的途徑和方式。國(guó)有控股企業(yè)要發(fā)揮黨組織領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)、干部管理積淀深厚的優(yōu)勢(shì)，管控好治理機(jī)構(gòu)的黨員負(fù)責(zé)人。通過(guò)相互交叉任職方式，黨組織成員依照法定程序進(jìn)入董事會(huì)和經(jīng)理層等治理機(jī)構(gòu)，董事會(huì)和經(jīng)理層人員中的黨員可以依照相關(guān)規(guī)定在黨組織任職，使黨組織在公司治理中發(fā)揮更大作用。要把黨組織參與企業(yè)重要決策作為發(fā)揮政治核心作用的可行途徑，在公司章程中做出明確規(guī)定。黨組織成員與治理機(jī)構(gòu)成員的溝通、黨組織意見(jiàn)建議提交給董事會(huì)和經(jīng)理層等事項(xiàng)制度化，作為董事會(huì)和經(jīng)理層履行職責(zé)的必要環(huán)節(jié)。

注釋

①中共中央宣傳部：《習(xí)近平總書(shū)記系列重要講話讀本》，學(xué)習(xí)出版社、人民出版社，2016年，第75頁(yè)。

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