路鵬鶴

摘 要：中國秉承開放的區(qū)域合作精神，順應(yīng)世界多極化的趨勢，提出共同建設(shè)“一帶一路”倡議。許多中國企業(yè)基于“一帶一路”政策的支持，紛紛“走出去”進行國際化經(jīng)營。然而，如何適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕行ч_發(fā)當(dāng)?shù)厥袌龊腿肆Y源，并對多元化員工進行有效管理和激勵，成為影響中國企業(yè)“走出去”經(jīng)營戰(zhàn)略實施效果的因素呢？面對這一現(xiàn)實問題，中國企業(yè)應(yīng)準確把握好“走出去”過程中各種人力資源風(fēng)險，及時采取有效應(yīng)對措施，從而規(guī)避風(fēng)險，推進中國企業(yè)的國際化進程。

關(guān)鍵詞：“一帶一路”;“ 走出去”;人力資源風(fēng)險

“一帶一路”背景下中國企業(yè)“走出去”面臨的機遇和挑戰(zhàn)

國家主席習(xí)近平總書記在2013年出訪中亞和東南亞國家時提出共建“絲綢之路經(jīng)濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”的倡議。在此之后，我國企業(yè)積極推進“一帶一路”沿線國家的合作投資，同時，持續(xù)優(yōu)化投資行業(yè)結(jié)構(gòu)。在2018年1～8月期間，我國企業(yè)對“一帶一路”沿線的55個國家都新增了投資，合計95.8億美元，同比增長12%。而“一帶一路”作為中國企業(yè)“走出去”的指向針，也將為中國企業(yè)帶來新的機遇和挑戰(zhàn)。

首先，在機遇方面，“一帶一路”為中國企業(yè)擴大了海外市場，其沿線65個國家的總?cè)藬?shù)達到44億，經(jīng)濟總量非常巨大，約有21萬億美元，有著巨大的經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿Γ阋酝卣垢鼜V闊的空間。同時，“一帶一路”足以引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，中國企業(yè)在“走出去”的過程中能夠轉(zhuǎn)移優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)中的過剩產(chǎn)能。通過加大企業(yè)研發(fā)技術(shù)的投入以及品牌建設(shè)的投入，引導(dǎo)我國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。最重要的是，在“一帶一路”倡議下，中國企業(yè)的創(chuàng)新能力將不斷提升，在適應(yīng)不同市場的過程中學(xué)習(xí)優(yōu)秀外資企業(yè)的成功經(jīng)驗，推動企業(yè)管理模式改革創(chuàng)新。

其次，在挑戰(zhàn)方面。一是配套金融服務(wù)支持方面。部分地區(qū)的金融環(huán)境并不完善，商業(yè)銀行運作條件受限，甚至不具備運作能力，對中國企業(yè)的支持有限;二是海外市場的有效需求方面?！耙粠б宦贰毖鼐€國大多為新興經(jīng)濟體和發(fā)展中國家，有的市場看似空間巨大，實則有效需求不足，盲目進入將帶來高風(fēng)險;三是企業(yè)自身管理能力方面。海外國家的政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境復(fù)雜多變，商業(yè)規(guī)則、法律體系、行業(yè)標準等與國內(nèi)截然不同，對企業(yè)的適應(yīng)能力和管理水平提出了更高的要求。因此，在面對挑戰(zhàn)時，就會對企業(yè)中的人力資源管理的要求更高、更復(fù)雜。企業(yè)需要認真分析在面對世界市場時面臨的人力資源風(fēng)險，利用行之有效的組織結(jié)構(gòu)和管理制度實現(xiàn)人力資源的規(guī)范化管理和運營，形成強效有力的企業(yè)保障，加強人力資源管理的正確認識，正確分析人力資源所面臨的風(fēng)險，并形成防范機制，使企業(yè)無論身處何時、何地都能適應(yīng)海外發(fā)展的需要和國際競爭環(huán)境。

分析“一帶一路”背景下中國企業(yè)“走出去”面臨的人力資源風(fēng)險

人力資源整合不完善

企業(yè)在依托“一帶一路”不斷發(fā)展壯大的過程中會出現(xiàn)企業(yè)并購，在經(jīng)濟全球化的時代下，企業(yè)進行跨國并購能夠獲取國外企業(yè)先進的生產(chǎn)技術(shù)、銷售資源，以此快速提升企業(yè)的綜合實力。但在企業(yè)進行跨國并購的同時，最重要的是做好人力資源整合。

兩個企業(yè)在進行人力資源整合的過程中，首先需要結(jié)合多種因素來考慮人員規(guī)劃問題。面對并購后的海外公司，我國企業(yè)需要對人力資源管理制度進行重新規(guī)劃設(shè)計。如何避免因為文化差異、管理制度、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃等因素造成的人員流失，也將是我國企業(yè)在人力資源整合中面臨的重要問題。而且，并購后，員工對未來不確定性的恐懼會極大地增加中國企業(yè)跨國并購的人力資源整合風(fēng)險。并購后的員工態(tài)度直接決定了企業(yè)人員配置的穩(wěn)定性和企業(yè)的有序運作，因此，員工對并購后企業(yè)各項規(guī)章制度的滿意程度是評判中國企業(yè)跨國并購時人力資源整合成功與否的重要標準。

人力資源甄選難度增大

基于人力資源整合的企業(yè)要做的是，利用戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃系統(tǒng)來解決企業(yè)在“走出去”時需要什么樣的資源以及如何構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源架構(gòu)的問題。在此基礎(chǔ)上，對人力資源進行獲取與再配置。

在“一帶一路”背景下，企業(yè)獲取的人力資源將不再僅僅局限于中國公民，將會有很多海外當(dāng)?shù)氐墓瘢ㄎ覀兎Q為東道國公民）以及除東道國公民的第三國公民。由于各國之間文化的差異性，企業(yè)所需的各類人員的招聘標準的不同將會造成企業(yè)在進行人員甄選的過程中與國內(nèi)存在很大的差異，有差異就必然會導(dǎo)致風(fēng)險。

選派中國公民出境工作

無論是作為管理者還是普通職員，中國公民出境工作都面臨著工作環(huán)境的突然改變，這種改變帶來的不適以及工作成本的增加都將造成員工拒絕出境工作的比率不斷增高。另一方面，對于外派的員工，企業(yè)把國內(nèi)的管理模式照搬到東道國家之后，勢必會因為文化以及政策法律的不同造成一些沖突。

甄選東道國公民作為員工

雖說選擇東道國公民作為員工存在減少培訓(xùn)支出、緩解在溝通上的障礙以及有利于適應(yīng)文化差異等優(yōu)勢，但也避免不了因為國家與國家之間政治、文化、法律等問題帶來的沖突以及復(fù)雜的入職手續(xù)與不能很好地接受企業(yè)文化的弊端。同時，在企業(yè)里進行人力資源的再分配時，這些弊端將更加明顯，也更容易被放大。

甄選第三國公民作為員工

在對第三國公民進行甄選的過程中，勢必會花費較大的費用以及時間，同時會受到多個國家法律以及當(dāng)?shù)卣叩闹萍s，在進行人力資源再分配時會造成一定的人員流失，企業(yè)的損失較大。在后續(xù)的人員培訓(xùn)過程中，對培訓(xùn)課程的要求也會更加復(fù)雜，加大了成本支出。

企業(yè)進行人力資源培訓(xùn)與開發(fā)時較為復(fù)雜

中國企業(yè)“走出去”后，進行人力資源培訓(xùn)與開發(fā)是很有必要的。中國企業(yè)通過海外并購來就近招聘東道國公民以及第三國公民，加大了企業(yè)員工之間的差異性。如何通過培訓(xùn)來提高企業(yè)員工之間的默契度和生產(chǎn)水平，是培訓(xùn)的重中之重，這種默契度需要員工之間相互認可，不僅僅是在工作中，也需要在生活以及交流中達到求同存異。這就要求企業(yè)培訓(xùn)人員采取不同的方式，根據(jù)不同國籍的員工進行不同的培訓(xùn)，加大了企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的復(fù)雜度，并且對培訓(xùn)有了更高的要求。

首先，需要通過培訓(xùn)來增加企業(yè)員工對于公司文化、公司價值的認可度;其次，如何利用境外環(huán)境來制定行之有效的培訓(xùn)系統(tǒng)、如何讓不同類型的員工可以通過容易接受的方式來接受培訓(xùn)，并且改善培訓(xùn)效果，這些問題都給企業(yè)帶來了挑戰(zhàn);最后，在培訓(xùn)過程中，基本的語言溝通以及文化的傳播方式都將會使企業(yè)增加支付金額。

企業(yè)進行績效考核時受到更多的限制

在企業(yè)“走出去”的過程中，企業(yè)的績效考核也應(yīng)隨著環(huán)境的變化做出適時的改變，但面對企業(yè)中不同國籍的員工帶來的文化背景差異，企業(yè)在考核指標的設(shè)置上將會更加復(fù)雜，代表著在制定指導(dǎo)原則的過程中會產(chǎn)生原則不夠明朗的風(fēng)險，最后，對于到底如何設(shè)置會各有各的要求，也就會在績效考核過程中出現(xiàn)更多的限制性因素。

在進行績效計劃、績效評估、績效反饋時，需要被管理者對雇員的期望值達成一致，而跨國企業(yè)因為國際市場的變動，在對期望值進行預(yù)測這方面存在很大的差別。另一方面，中國企業(yè)在“走出去”之后，“一帶一路”沿途國家為其帶來更多機遇的同時，也伴隨著紛繁復(fù)雜的國際環(huán)境，企業(yè)在海外經(jīng)營的過程中遇到的國際市場考核標準的限制會使公司在目標及戰(zhàn)略方面做出調(diào)整，如果只是子公司在境外經(jīng)營，很容易造成子公司的經(jīng)營目標與總公司的經(jīng)營目標不一致，導(dǎo)致考核標準的制定中也會存在很多限制。

企業(yè)進行薪酬設(shè)計與管理時成本加大

“一帶一路”背景下，中國企業(yè)“走出去”不僅僅面對市場的瞬息萬變，還要面對各國文化的差異以及社會風(fēng)氣的差異，同時還要面對國際法律以及各國的法律制度。而企業(yè)在進行薪酬設(shè)計與管理的過程中應(yīng)該充分考慮這些差異性，不能僅僅照搬國內(nèi)的薪酬體系。面對在企業(yè)中不同國籍的員工，企業(yè)需要設(shè)計符合企業(yè)實際情況的激勵政策，這就決定了薪酬管理者在制定薪酬時的復(fù)雜性，一定程度上將會造成薪酬成本的加大。

基于績效考核的標準進行薪酬設(shè)計時需要公平、公正，如何有效處理績效考核成績、規(guī)避績效考核的限制，將是企業(yè)進行薪酬設(shè)計的難題，在解決這些難題的過程中勢必會投入大量的時間、金錢與精力，這也將不斷加大企業(yè)的薪酬設(shè)計成本以及管理成本。

“一帶一路”背景下中國企業(yè)“走出去”人力資源風(fēng)險的防范策略

基于需求進行人力資源規(guī)劃

中國企業(yè)應(yīng)基于需求盡早做好人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃。首先，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行人力資源的需求預(yù)測。在企業(yè)做出公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算時，企業(yè)管理層就應(yīng)該有人力資源的戰(zhàn)略性儲備意識，為了應(yīng)對將來國際市場上的瞬息萬變，應(yīng)做出員工數(shù)量和質(zhì)量的預(yù)測，從而確定企業(yè)人員補充的計劃方案和有必要的教育培訓(xùn)的方案。在對企業(yè)人力資源需求進行預(yù)測時應(yīng)持動態(tài)的思想，反對形而上學(xué)的唯物主義，應(yīng)該全面考慮到預(yù)測期內(nèi)勞動力的生產(chǎn)效率、企業(yè)人員工作方法的改進以及企業(yè)硬件設(shè)施下的工作效率等變化因素。

其次，根據(jù)企業(yè)員工的多樣性，中國企業(yè)需要對公司人力資源管理制度進行重新設(shè)計，力求既能保持在對海外員工的規(guī)劃上的合理性，又能使海外員工在企業(yè)文化方面與中國企業(yè)實現(xiàn)較好的融合。

因地制宜進行人力資源的獲取與再分配

中國外派員工的甄選

應(yīng)更加重視有海外工作經(jīng)驗以及跨國經(jīng)營管理經(jīng)驗的人才，在選派出境員工時應(yīng)加大年輕員工比重。同時，企業(yè)應(yīng)做好選派出境員工的家庭工作等相關(guān)福利安排，解決他們的后顧之憂，降低拒絕出境的比率。在進行人力資源再分配時，將海外工作經(jīng)驗作為考量范圍。在最終選擇外派出國的人員上應(yīng)考慮企業(yè)所需的專業(yè)性人才，以更好地規(guī)避突發(fā)情況。

東道國員工的優(yōu)勢互補

之所以選擇東道國員工，是因為企業(yè)需要東道國員工來加快中國企業(yè)融入當(dāng)?shù)厥袌?，了解?dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情、消費者的需求等。但相對本國公民作為員工，其劣勢在于，在甄選過程中要更加注重他們的工作能力、經(jīng)驗以及溝通協(xié)調(diào)能力，還要考慮東道國員工接受企業(yè)文化的程度;另一方面，還要考慮當(dāng)?shù)氐奈幕?，選擇合適的甄選方法。

第三國公民的甄選標準

與中國公民的出境工作相比，第三國公民的甄選有一定的相似度，需要考慮年輕員工所占的比重，還需要考慮任職時間、文化的沖突是否嚴重以及與東道國的企業(yè)進行工作交流時所需的基本能力等。在甄選第三國公民作為員工時，需要考慮員工的流動性，第三國公民比東道國員工的流動性強，過多的員工流動勢必會加大企業(yè)的人力資源成本。

根據(jù)文化差異進行人力資源培訓(xùn)與開發(fā)

企業(yè)進行人力資源培訓(xùn)和開發(fā)是向員工提供必需的知識與技能的過程?！耙粠б宦贰北尘跋拢袊髽I(yè)對員工的培訓(xùn)應(yīng)注意以下幾方面：首先，進行跨文化的培訓(xùn)。不僅需要在外籍員工中展開跨文化培訓(xùn)，對于企業(yè)組織內(nèi)的本國公民，同樣需要進行一些必要的跨文化培訓(xùn)，以此來促進企業(yè)內(nèi)員工更好地了解企業(yè)發(fā)展進程。企業(yè)進行跨文化培訓(xùn)時不能簡單地走過場，而要提高跨文化培訓(xùn)的重視，其中主要的培訓(xùn)課程可以包括不同國家文化的介紹、文化背景下生活習(xí)慣的形成等。

在進行培訓(xùn)的過程中，企業(yè)培訓(xùn)人員需要實現(xiàn)一體化的培訓(xùn)，即從開始的錄用、選拔到后期的管理，培訓(xùn)需要自上而下地進行，從基層崗位做起，從選拔開始，加強企業(yè)員工的參與感，促進員工穩(wěn)定發(fā)展。管理層要認識到培訓(xùn)不是簡單的一次培訓(xùn)，要系統(tǒng)、不間斷地學(xué)習(xí)。此外，培訓(xùn)方式要有多種形式，為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)不同類型的員工，可以因地制宜采用不同的培訓(xùn)方式。培訓(xùn)的目的不僅僅是改變員工的技術(shù)知識，更重要的是為了挖掘員工的潛能，以更有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展。

構(gòu)建多元化的績效管理體系

企業(yè)管理者應(yīng)充分認識到國際人力資源管理在績效考核上會區(qū)別于國內(nèi)市場，具有一定的特殊性。而管理者需要根據(jù)實際情況制定適合企業(yè)發(fā)展的績效考核，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)管理層需要根據(jù)不同國籍員工所處的崗位采取適合的考核方式。

對于跨國公司來說，績效考核已經(jīng)不單單與薪酬和員工晉升有關(guān)系。在國際市場上的中國企業(yè)應(yīng)該明白，績效考核的結(jié)果必須成為把關(guān)各個方面的一個關(guān)鍵點，企業(yè)需要在工作要求與員工的個人興趣、能力和員工崗位的工作重點中尋找最佳的契合點進行考核。因此，這就凸顯出構(gòu)建多元化績效管理體系的重要性。

一般企業(yè)在進行績效考核時只注重業(yè)績，而在企業(yè)“走出去”面向國際市場去發(fā)展時，企業(yè)的績效考核更多地反映出在萬變的市場環(huán)境中自身處于什么樣的地位，所以企業(yè)應(yīng)更注重戰(zhàn)略和業(yè)績的雙重結(jié)合，采用多元化的績效管理體系，規(guī)避績效考核過程中遇到的限制，使得績效考核更加公正，為薪酬設(shè)計做好準備。

采用梯度式的薪酬設(shè)計與管理方式

根據(jù)多元化的績效管理體系，可以采取梯度式的薪酬設(shè)計，規(guī)避企業(yè)在國際化經(jīng)營中存在的薪酬風(fēng)險。在進行薪酬管理時要體現(xiàn)一定的階梯性，對于本國公民、東道國公民與第三國公民之間的薪酬，要根據(jù)崗位、文化的不同，在補助上展現(xiàn)出些許差異性。

在保留一定差異性的同時，要更加完善薪酬的組成結(jié)構(gòu)，比如為外派人員提供一些滿足其國家文化的補助等，以此來體現(xiàn)人文關(guān)懷。另一方面，根據(jù)績效考核的多元化，在薪酬設(shè)計上采用梯度結(jié)構(gòu)，避免因為考核方式的不同而過度拉大薪酬差距。

當(dāng)然，所有的薪酬設(shè)計都應(yīng)在國際法律規(guī)定的范圍內(nèi)進行，而采用梯度式的薪酬設(shè)計可以在一定程度上避免一些國家在勞動關(guān)系法律上的雷區(qū)，降低企業(yè)薪酬管理的成本。另一方面，在制定激勵政策時應(yīng)考慮貨幣的實際購買力。

結(jié)語

自中國提出“一帶一路”倡議以來，中國的對外開放預(yù)示著打開了一個新的格局，預(yù)示著以中國為主導(dǎo)的經(jīng)濟全球化正在展開。然而，在這次難得一遇的歷史機遇面前，并不是所有企業(yè)都懂得如何防范人力資源風(fēng)險，并通過合理利用人力資源來提高企業(yè)的核心競爭力。

中國企業(yè)“走出去”的同時，還應(yīng)進行戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃、合理的人力資源獲取與再分配、人力資源的多元化績效考核、合理的薪酬設(shè)計、針對性的企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)，并根據(jù)市場外部環(huán)境的變化及時做出調(diào)整。中國企業(yè)不僅要時刻注意市場上外部環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)，還要考慮企業(yè)內(nèi)部不同類型的員工帶來的文化差異等要素的挑戰(zhàn)。中國企業(yè)需要克服困難、迎接挑戰(zhàn)，形成有效的人力資源防范機制，在不同的文化背景下達到最合理的人力資源配置，進而實現(xiàn)企業(yè)的最大化收益。

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