□ 張 捷

一、網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的困境

（一）網(wǎng)點(diǎn)到客量逐年減少。近幾年來，銀行網(wǎng)點(diǎn)以前門庭若市、客戶排隊(duì)辦理業(yè)務(wù)的場景一去不復(fù)返了，取而代之的是，城區(qū)一些網(wǎng)點(diǎn)出現(xiàn)了“門庭冷落車馬稀”的現(xiàn)象，來網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的客戶不知不覺中少了很多，而且呈持續(xù)下降的趨勢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在大中城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，主流商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)總量2017年末比2015年下降達(dá)29%。先是部分網(wǎng)點(diǎn)少開了高柜窗口，然后業(yè)務(wù)量依然不足?，F(xiàn)在很多網(wǎng)點(diǎn)僅開一個(gè)高柜窗口，雖然在某些時(shí)段會(huì)有客戶等候，但大多數(shù)時(shí)段還是能正常有序地辦理業(yè)務(wù)。這種網(wǎng)點(diǎn)日均到店客流量減少必將成為一種常態(tài)。

（二）網(wǎng)點(diǎn)布局缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃。許多省市分行都沒有完整的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃，增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)和為網(wǎng)點(diǎn)選址都是根據(jù)近期或中期業(yè)務(wù)發(fā)展需要，或出于同業(yè)競爭的需要，或?yàn)樽龃笏阢y行的業(yè)務(wù)規(guī)模而增加網(wǎng)點(diǎn)，很少深入系統(tǒng)地考慮新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)所在區(qū)域的相關(guān)因素，如經(jīng)濟(jì)金融總量、產(chǎn)業(yè)行業(yè)情況、基本客群規(guī)模和客戶結(jié)構(gòu)、人均可支配收入和人均金融資產(chǎn)金融交易活躍度、人口數(shù)量、人口結(jié)構(gòu)、萬人擁有物理渠道數(shù)和同業(yè)設(shè)點(diǎn)數(shù)等指標(biāo)。在網(wǎng)點(diǎn)布局選址中很少分析運(yùn)用這些數(shù)據(jù)指標(biāo)，因此不能綜合判斷該區(qū)域的網(wǎng)點(diǎn)密度和新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)未來經(jīng)營生態(tài)。這使得許多“扎堆”網(wǎng)點(diǎn)一出生就與異姓兄弟爭搶市場和客戶。再加上經(jīng)營對象、經(jīng)營產(chǎn)品、服務(wù)方式的趨同，使得網(wǎng)點(diǎn)的營銷成本不斷增加，生存空間不斷減小。

（三）網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營自由度較低。大多數(shù)分支行對所轄網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行統(tǒng)一管理，對所轄網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營思路、經(jīng)營范圍、經(jīng)營內(nèi)容、考核方式、考核指標(biāo)等都有各條線各業(yè)務(wù)部門通過下達(dá)各種產(chǎn)品銷售任務(wù)而加以規(guī)定和控制，“上面千條線，下面一根針”，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人就如同被這些線牽動(dòng)和指揮的木偶。這么做不但抑制了網(wǎng)點(diǎn)在所在區(qū)域，通過市場細(xì)分而形成經(jīng)營特色乃至經(jīng)營優(yōu)勢的可能，也抑制了網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人依據(jù)市場而自主經(jīng)營的能力，抑制了網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人在經(jīng)營管理和隊(duì)伍建設(shè)中的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，一切都聽從上級行的安排。

（四）網(wǎng)點(diǎn)人員結(jié)構(gòu)和勞動(dòng)組合有待優(yōu)化。網(wǎng)點(diǎn)人員年齡結(jié)構(gòu)偏大、知識結(jié)構(gòu)老化、創(chuàng)新打拼意識弱化的現(xiàn)象普遍存在。近年來，銀行新進(jìn)員工數(shù)量呈現(xiàn)逐年減少的趨勢，高學(xué)歷青年員工跳槽的人數(shù)比以前有所增加，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人大多在40歲以上，對學(xué)習(xí)掌握投行、國際業(yè)務(wù)、財(cái)富管理等新興業(yè)務(wù)有困難，學(xué)習(xí)的內(nèi)生動(dòng)力弱化，習(xí)慣于憑經(jīng)驗(yàn)辦事。產(chǎn)品營銷人員比較短缺，辦理傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的員工過剩；能辦理中小微企業(yè)貸款和消費(fèi)貸款的員工比較短缺，銷售普通零售產(chǎn)品的員工過剩；能為客戶提供綜合理財(cái)資產(chǎn)和財(cái)富管理的員工比較短缺，單一型員工過剩，復(fù)合型人才比較稀少；熟悉傳統(tǒng)營銷套路的員工較多，熟悉和掌握網(wǎng)絡(luò)營銷、微信營銷的員工較少，這種結(jié)構(gòu)性矛盾將在較長時(shí)間內(nèi)存在，制約網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、營銷轉(zhuǎn)型和服務(wù)轉(zhuǎn)型，制約網(wǎng)點(diǎn)生存空間和發(fā)展空間。

（五)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營內(nèi)容趨同。一是經(jīng)營對象趨同，同一區(qū)域不同銀行的網(wǎng)點(diǎn)很少能在市場細(xì)分基礎(chǔ)上確定目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶，只能在同一市場上拼搶廝殺。網(wǎng)點(diǎn)對個(gè)人中高端客戶的爭奪更是異常激烈，變相抬高利率、贈(zèng)送禮品等，將客戶一部分資金從其他網(wǎng)點(diǎn)挖過來，網(wǎng)點(diǎn)間的同質(zhì)競爭，不可避免地帶來了網(wǎng)點(diǎn)營運(yùn)低效率、重復(fù)作業(yè)和資源浪費(fèi)，同時(shí)客觀上造就了一批“逐利客”，每到季末年末，誰給的收益高資金就往哪家逗留幾天。網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營對象趨同，極易引發(fā)網(wǎng)點(diǎn)間的惡性競爭，滋生經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)難以整合優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)資源而形成網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營優(yōu)勢，凸顯網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營特色，達(dá)到網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)品牌，難以給網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)客戶提供更好的服務(wù)。二是營銷產(chǎn)品趨同。產(chǎn)品被動(dòng)跟進(jìn)，業(yè)務(wù)更新步伐緩慢。金融產(chǎn)品與同業(yè)同質(zhì)化趨勢明顯，差異性不大，一些創(chuàng)新業(yè)務(wù)也只是簡單克隆或滯后跟進(jìn)，市場占有率差。產(chǎn)品開發(fā)和改進(jìn)主要依靠上級行，產(chǎn)品研發(fā)大多也僅限于原有產(chǎn)品功能和系統(tǒng)的“改良”。由于缺乏對客戶信息的整合和細(xì)分，開發(fā)的產(chǎn)品前瞻性和吸引力不強(qiáng)，產(chǎn)品缺乏較高的增值性和附加性，市場競爭力不強(qiáng)。三是服務(wù)方式趨同。不同銀行網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)功能和方式大致都差不多，從服務(wù)理念到服務(wù)要求，從網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)到VIP大戶室開辟，從自助設(shè)備配置到大堂經(jīng)理都有相似性，很難為目標(biāo)客戶提供貼身優(yōu)質(zhì)服務(wù)，難以打造出在市場上叫得響的服務(wù)特色和服務(wù)品牌。大多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)都不能做到“人無我有”“人有我新”，不與同業(yè)拼資源、打價(jià)格戰(zhàn)，而在及早發(fā)現(xiàn)、捕捉客戶潛在需求和產(chǎn)品創(chuàng)新上下功夫。雖然說網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新的空間不是很大，但網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)創(chuàng)新可以大有作為，從網(wǎng)點(diǎn)所服務(wù)的客戶需要出發(fā)，在個(gè)性化、時(shí)代氣息、不同產(chǎn)品等細(xì)節(jié)上用心和發(fā)力，就能打造出網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)特色和服務(wù)明星。反之，不改變趨同的服務(wù)方式，不考慮不同客群的需要，在客戶越來越挑剔服務(wù)、注重體驗(yàn)的時(shí)代，網(wǎng)點(diǎn)越來越會(huì)失去客戶。

二、網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)發(fā)展困境的原因分析

（一）傳統(tǒng)經(jīng)營理念和思維定式的影響。商業(yè)銀行，尤其是國有控股商業(yè)銀行，去行政化去了多年，一直是去而不掉。一些管理者和員工職業(yè)生涯和價(jià)值取向根植于“官本位”的潛意識之中，常常不由自主地崇尚官位官銜。網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理的內(nèi)驅(qū)力更多源自職務(wù)晉升或者職業(yè)生涯發(fā)展的推動(dòng)，很多經(jīng)營性人才不愿留在網(wǎng)點(diǎn)或經(jīng)營一線施展聰明才智，千方百計(jì)往一級支行和省市分行部門擠。業(yè)務(wù)經(jīng)營中的官商色彩，時(shí)隱時(shí)現(xiàn)，以客戶為中心的經(jīng)營理念很難落到實(shí)處。一些網(wǎng)點(diǎn)員工角色定位不準(zhǔn)，很難發(fā)自內(nèi)心自覺地為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。一些部門，有衙門的官氣，有等客上門的潛在心理，不愿放下身段，放下面子，上門營銷，主動(dòng)為客戶服務(wù)；一些網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理習(xí)慣于坐辦公室，不太愿意跑客戶，喜歡等客戶上門；一些網(wǎng)點(diǎn)柜員不愿主動(dòng)開口向客戶營銷產(chǎn)品，要靠下達(dá)到每個(gè)人的任務(wù)指標(biāo)，倒逼其開口營銷。

（二）網(wǎng)點(diǎn)扎堆攤薄的客流。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2017年末，全國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)達(dá)到22.87萬個(gè)，還將有外資銀行和新成立的民營銀行加盟進(jìn)來，在大中城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)搶灘登陸，擠占原有網(wǎng)點(diǎn)的生存空間。網(wǎng)點(diǎn)扎堆分流的客戶也加劇了粥少僧多的市場競爭。

（三）多元化渠道分流客戶。近年來，各商業(yè)銀行擁抱互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，從而推出一系列線上服務(wù)平臺和手機(jī)APP，網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、直銷銀行、微信銀行等，將許多簡單的標(biāo)準(zhǔn)化的柜面業(yè)務(wù)遷移到網(wǎng)上，線上能辦理的業(yè)務(wù)種類越來越多。為互聯(lián)網(wǎng)原住民提供了隨時(shí)隨地隨心的金融服務(wù)，他們在家里、單位或上下班路上都可以辦理轉(zhuǎn)賬查詢、支付購買等相關(guān)業(yè)務(wù)，足不出戶，點(diǎn)點(diǎn)手機(jī)屏就能搞定。另外許多銀行在城市的商務(wù)區(qū)行政區(qū)、科技園區(qū)、醫(yī)院大學(xué)以及商場寫字樓、地鐵出入口等，新建了許多離行式自助銀行，配置了存取款一體機(jī)和智能設(shè)備，這些智能設(shè)備集查詢、轉(zhuǎn)賬、繳費(fèi)、理財(cái)?shù)榷喾N功能于一體，且操作十分方便，一些在網(wǎng)上不能辦理的業(yè)務(wù)，可以在自助銀行智能設(shè)備上自助辦理。面對銀行的多種渠道，客戶擁有較大的選擇空間。根據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，在不同渠道具有相同功能的前提下，多數(shù)客戶首選移動(dòng)渠道，其次是電子渠道，再次是物理渠道，而在物理渠道中，客戶選擇智能設(shè)備要多于網(wǎng)點(diǎn)柜臺。隨著替代網(wǎng)點(diǎn)柜臺功能的渠道越來越多，替代率也越來越高，一些常規(guī)柜臺業(yè)務(wù)替代率超過九成，客戶自然會(huì)減少到網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的頻次。

（四）客戶需求難以滿足。網(wǎng)點(diǎn)柜臺的許多業(yè)務(wù)遷移到其他渠道，而客戶有需求其他渠道不能辦理的業(yè)務(wù)，有很多網(wǎng)點(diǎn)又不能辦理。有這些需求的客戶只能集中到能辦理的網(wǎng)點(diǎn)，如住房公積金、社保金的提取等，而不能辦理專項(xiàng)業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)，客流量又小了許多。根據(jù)調(diào)查研究，一些高端客戶已不再滿足于網(wǎng)點(diǎn)提供存貸款結(jié)算和簡單的理財(cái)方案，而對網(wǎng)點(diǎn)有表外融資、國際結(jié)算、企業(yè)資產(chǎn)管理和個(gè)人財(cái)富管理、家族資產(chǎn)信托等業(yè)務(wù)提出更高的要求?？蛻粢巡辉贊M足網(wǎng)點(diǎn)的單一服務(wù)，而對網(wǎng)點(diǎn)有綜合服務(wù)需求，且對網(wǎng)點(diǎn)綜合服務(wù)的期望逐漸向“專注專業(yè)專家化”方面發(fā)展。就目前而言，相當(dāng)一部分網(wǎng)點(diǎn)不要說難以滿足新的業(yè)務(wù)需求，事實(shí)上連小微企業(yè)信貸和個(gè)人消費(fèi)信貸的需求也難以滿足。

（五）互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展，對傳統(tǒng)金融沖擊不斷加大，這種沖擊既包括對銀行業(yè)經(jīng)營觀念、思維方式的沖擊，也包括對銀行業(yè)盈利模式、顧客營銷方式的沖擊?；ヂ?lián)網(wǎng)金融“用戶為王，產(chǎn)品優(yōu)先”的經(jīng)營理念，沖擊著銀行對客戶分層的“二八法則”和“以銀行為中心”的產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)。互聯(lián)網(wǎng)金融簡約極致的創(chuàng)新思維和迭代更新的創(chuàng)新節(jié)奏沖擊著銀行追求完美、萬無一失的創(chuàng)新思維和產(chǎn)品創(chuàng)新周期長、節(jié)奏慢的現(xiàn)實(shí)狀況。此外，互聯(lián)網(wǎng)金融通過網(wǎng)絡(luò)渠道交易平臺獲取客戶的能力，沖擊著銀行業(yè)傳統(tǒng)營銷方式和以網(wǎng)點(diǎn)為主的獲客渠道。互聯(lián)網(wǎng)金融為客戶提供產(chǎn)品突出時(shí)間少、起點(diǎn)金額低、手續(xù)簡便、隨時(shí)隨地等特點(diǎn)，給客戶很好體驗(yàn)，對客戶有很高的黏性，所有這些都沖擊、影響和改變銀行網(wǎng)點(diǎn)的零售業(yè)務(wù)發(fā)展。

三、推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型相關(guān)措施

（一）推進(jìn)思想意識轉(zhuǎn)型。網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)發(fā)展的好壞在于網(wǎng)點(diǎn)成員的行為主動(dòng)性和創(chuàng)造性，所以必須提高全員思想認(rèn)識，建立良好的內(nèi)部環(huán)境、認(rèn)清當(dāng)前銀行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，看到本行與先進(jìn)銀行經(jīng)營方式上的差距，從上級行“要我轉(zhuǎn)型”向“我要轉(zhuǎn)型”轉(zhuǎn)變，主動(dòng)研究零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的具體措施，自覺推動(dòng)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

1.由坐商向行商轉(zhuǎn)變。“行”是一種變被動(dòng)服務(wù)為主動(dòng)服務(wù)的姿態(tài)?？蛻羰倾y行最核心的資源，外拓營銷能力提升是全行零售業(yè)務(wù)新一輪轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容,是推進(jìn)各級行零售部門及營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)營銷管理方式轉(zhuǎn)型的重要途徑,是增強(qiáng)零售業(yè)務(wù)獲客能力的關(guān)鍵。加強(qiáng)外拓營銷已經(jīng)成為網(wǎng)點(diǎn)提高獲客能力的必然選擇。固守大堂的傳統(tǒng)營銷辦法已經(jīng)完全不能應(yīng)對“客戶去網(wǎng)點(diǎn)化”和“業(yè)務(wù)離柜化”所帶來的影響。外拓營銷必然要和大堂營銷相輔相成、相互補(bǔ)充，最終形成外拓營銷和大堂營銷并重的網(wǎng)點(diǎn)營銷體系。

2.由“個(gè)人服務(wù)”向“協(xié)同服務(wù)”轉(zhuǎn)變。個(gè)人服務(wù)就是在營銷服務(wù)客戶過程中單兵作戰(zhàn)。協(xié)同服務(wù)，就是員工間的相互配合、緊密合作，在為客戶提供服務(wù)過程中始終以客戶為先而密切配合、無縫銜接，給客戶良好體驗(yàn)。過去一些網(wǎng)點(diǎn)員工習(xí)慣于單兵作戰(zhàn)，不太愿意配合他人，加上績效分配存在一些不合理和崗位間收入差距等現(xiàn)象，柜員常常不能很好地配合客戶經(jīng)理。比如客戶經(jīng)理千辛萬苦營銷來的客戶，到柜臺辦理開戶等手續(xù)時(shí)，從大堂經(jīng)理到柜員，不能配合客戶經(jīng)理優(yōu)先辦理，有些柜員甚至在一些細(xì)枝末節(jié)上為難客戶，反復(fù)多次要客戶補(bǔ)充資料，客戶經(jīng)理營銷客戶時(shí)的熱情與柜員開戶時(shí)的冷漠形成反差，引發(fā)客戶不滿與抱怨。因此，網(wǎng)點(diǎn)班子要通過文化浸潤、柔性管理和相對合理的績效分配等方法，引導(dǎo)員工向協(xié)同服務(wù)轉(zhuǎn)變，并在日常工作中體現(xiàn)出來。在積極發(fā)揮個(gè)體關(guān)系營銷作用的同時(shí)，突出強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)化協(xié)同合作，充分發(fā)揮上下聯(lián)動(dòng)、部門聯(lián)動(dòng)和團(tuán)隊(duì)協(xié)同力量，提升營銷效率和競爭能力。

3.由“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”向“超值服務(wù)”轉(zhuǎn)變?！俺捣?wù)”是指超出客戶預(yù)期值的服務(wù)，是在優(yōu)質(zhì)服務(wù)基礎(chǔ)上的提升，給客戶意外驚喜和難以忘卻的印象，是培養(yǎng)“鐵粉”客戶的重要因素。超值服務(wù)理念就是倡導(dǎo)員工在為客戶提供服務(wù)過程中，用心用情用智做到極致，超出客戶的心理預(yù)期，讓客戶體驗(yàn)非常好，感到愉悅，使客戶產(chǎn)生下次還要來的想法。

4.由“產(chǎn)品服務(wù)”向“價(jià)值服務(wù)”轉(zhuǎn)變。價(jià)值服務(wù)的重點(diǎn)是把服務(wù)的基點(diǎn)由服務(wù)主體轉(zhuǎn)向客體，也就是服務(wù)邏輯的轉(zhuǎn)換，從而提升網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)質(zhì)量。一是幫助客戶創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價(jià)值。二是幫助客戶的資產(chǎn)保值和增值。如引導(dǎo)客戶樹立正確的金融消費(fèi)觀，確定合理的收益預(yù)期，提供個(gè)性化的資產(chǎn)配置方案。三是指導(dǎo)客戶選擇和使用交易成本最低的渠道，完成各類交易，滿足自身需要以減少支出來實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增加。價(jià)值服務(wù)理念的實(shí)質(zhì)就是在合法合規(guī)合序的前提下，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值創(chuàng)造的最大化。

（二）建設(shè)專業(yè)隊(duì)伍，開展技能培訓(xùn)。隊(duì)伍建設(shè)是網(wǎng)點(diǎn)零售轉(zhuǎn)型中重要的一環(huán)，也是網(wǎng)點(diǎn)零售轉(zhuǎn)型由“形似”到“神似”最關(guān)鍵、最核心的工作。一是要優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)的勞動(dòng)組合及服務(wù)流程。減少基層后臺人員占比，合理調(diào)整客戶經(jīng)理和高柜柜員配置，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)量，增配營銷崗位人員，調(diào)整員工年齡和知識結(jié)構(gòu)。建立一支由網(wǎng)點(diǎn)主任、大堂經(jīng)理、個(gè)人客戶經(jīng)理、個(gè)人理財(cái)顧問、高柜柜員組成的年輕化、知識化、專業(yè)化的網(wǎng)點(diǎn)營銷團(tuán)隊(duì)，更好適應(yīng)轉(zhuǎn)型后零售工作的需要。二是要在提升營銷能力、提高服務(wù)水平上下功夫。建議上級行每年采取全封閉脫產(chǎn)方式對全轄網(wǎng)點(diǎn)主任進(jìn)行培訓(xùn)，邀請專業(yè)零售業(yè)務(wù)培訓(xùn)師授課，提升網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人綜合素質(zhì)、履職能力及駕馭掌握復(fù)雜多變的零售業(yè)務(wù)營銷、服務(wù)、管理等工作的技能技巧。組織柜員等級考評業(yè)務(wù)知識考試，強(qiáng)化業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，提升綜合素質(zhì)。此外，需加強(qiáng)零售內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍的建設(shè)和管理，明確零售內(nèi)訓(xùn)師“三合一”定位，強(qiáng)化零售內(nèi)訓(xùn)師履職管理，切實(shí)發(fā)揮好零售內(nèi)訓(xùn)師“傳幫帶”的橋梁作用。

（三）給網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人松綁減負(fù)。上級行要把網(wǎng)點(diǎn)看做獨(dú)立的經(jīng)營主體，而不僅僅是下屬機(jī)構(gòu)，要明確網(wǎng)點(diǎn)“權(quán)力清單”和管理部門“負(fù)面清單”，把不該管的交還給網(wǎng)點(diǎn)，把網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人從“文山會(huì)?！薄拔⑸綍?huì)?！敝薪夥懦鰜?，同時(shí)減少各種產(chǎn)品銷售考核指標(biāo)，主要考核核心經(jīng)營指標(biāo)，并逐步向價(jià)值創(chuàng)造力考核靠攏，逐步授予網(wǎng)點(diǎn)更多的自主經(jīng)營權(quán)，讓網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人有更多的時(shí)間和精力抓經(jīng)營、抓管理，拓展市場客戶。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人自身也要進(jìn)行轉(zhuǎn)變。一是由經(jīng)營活動(dòng)執(zhí)行者向經(jīng)營活動(dòng)組織者轉(zhuǎn)變。深入調(diào)查了解網(wǎng)點(diǎn)周邊市場的情況、客群需求、客戶結(jié)構(gòu)和同業(yè)經(jīng)營情況，尋找目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶，依據(jù)所在網(wǎng)點(diǎn)的資源和經(jīng)營優(yōu)勢，有針對性地組織開展網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營活動(dòng)，精準(zhǔn)營銷，不斷提高網(wǎng)點(diǎn)的投入產(chǎn)出比。二是由網(wǎng)點(diǎn)資源的簡單使用者向網(wǎng)點(diǎn)資源優(yōu)化整合者轉(zhuǎn)變。因客彈性安排好窗口，綜合利用好各種渠道資源；因崗選好員工，人盡其才、崗盡其責(zé)；因事用好費(fèi)用，把有限的經(jīng)費(fèi)用在刀刃上。三是由網(wǎng)點(diǎn)控制者向網(wǎng)點(diǎn)協(xié)調(diào)者轉(zhuǎn)變。給予員工更多的自主權(quán)，弱化領(lǐng)導(dǎo)角色，多擔(dān)協(xié)調(diào)之責(zé)，協(xié)調(diào)解決員工經(jīng)營活動(dòng)中遇到的問題，這樣更能調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，進(jìn)一步激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)活力。

（四）多方位、多渠道拓展網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)。

1.挖掘客戶體驗(yàn)，構(gòu)建大數(shù)據(jù)信息中心。面對金融科技企業(yè)競相推出金融產(chǎn)品搶占細(xì)分市場份額，客戶體驗(yàn)的偏好選擇倒逼商業(yè)銀行進(jìn)行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，用好大數(shù)據(jù)則是推動(dòng)這個(gè)轉(zhuǎn)型的核心。一是構(gòu)建廣覆蓋的大數(shù)據(jù)集中平臺。打破部門、條線的限制，打通金融與科技的壁壘，構(gòu)建一個(gè)集成數(shù)據(jù)平臺。二是探索全方位的大數(shù)據(jù)分析模型。深入分析客戶的行為偏好，通過偏好鏈接向客戶推薦有選擇性、針對性的金融產(chǎn)品。三是推出有需求的大數(shù)據(jù)導(dǎo)向產(chǎn)品。商業(yè)銀行擁有龐大的各類優(yōu)質(zhì)客群，通過大數(shù)據(jù)的梳理，整理出來的各類客群的金融偏好也會(huì)具有較好的代表性。在設(shè)計(jì)、推薦產(chǎn)品的過程中，也要嚴(yán)格按照大數(shù)據(jù)結(jié)果顯示的偏好整合資源、優(yōu)化流程、集結(jié)功能、融合產(chǎn)品，讓產(chǎn)品更加符合客戶的預(yù)期，成為客戶心目中的優(yōu)質(zhì)金融產(chǎn)品和金融服務(wù)。

2.客戶拓展從廳堂獲客為主向線上線下批量化、精準(zhǔn)化、場景化獲客轉(zhuǎn)變。實(shí)現(xiàn)獲客模式新轉(zhuǎn)型，摸清互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的客戶消費(fèi)習(xí)慣，積極從微銀行、掌上銀行、生活服務(wù)場景和“粉絲經(jīng)濟(jì)”中，獲取新的客戶源，通過智能掌銀界面、自動(dòng)信息推送等方式，構(gòu)建線上低成本批量化獲客模式。研究各類日常生活場景應(yīng)用，把農(nóng)行金融服務(wù)廣泛嵌入到客戶的各種社交和生活場景中，實(shí)現(xiàn)泛場景獲客。持續(xù)加大手機(jī)銀行應(yīng)用場景建設(shè)和推廣，借助農(nóng)行移動(dòng)支付平臺的“掃碼付”和“云閃付”特色應(yīng)用，批量拓展食堂消費(fèi)、智慧農(nóng)貿(mào)、公共交通等日常生活消費(fèi)場景。

3.營銷方式從條線單兵作戰(zhàn)為主向客群專營、集團(tuán)聯(lián)動(dòng)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變。一是強(qiáng)化專業(yè)化營銷維護(hù)，突出客群專營，加強(qiáng)以“資產(chǎn)配置服務(wù)”為重點(diǎn)的財(cái)富管理式綜合營銷。二是強(qiáng)化集團(tuán)聯(lián)動(dòng)營銷。加強(qiáng)零售板塊聯(lián)動(dòng)營銷，整合營銷資源，統(tǒng)籌零售產(chǎn)品市場營銷推廣，實(shí)施“一體化營銷”，避免不同場景下零售產(chǎn)品營銷各自為戰(zhàn)。加強(qiáng)公私聯(lián)動(dòng)營銷，將公私聯(lián)動(dòng)方案納入各級行市場營銷委員會(huì)重大營銷項(xiàng)目必要條件，針對企業(yè)客戶、法人高管及優(yōu)質(zhì)企業(yè)員工推介零售產(chǎn)品和服務(wù)，提高客戶綜合貢獻(xiàn)度。加強(qiáng)行司聯(lián)動(dòng)營銷，優(yōu)先將優(yōu)勢產(chǎn)品納入客戶綜合資產(chǎn)配置方案，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)零售業(yè)務(wù)信息互聯(lián)互通、交叉銷售。三是強(qiáng)化數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)營銷。深入對客戶交易流水分析，重點(diǎn)發(fā)掘資金同名大額流出客戶群體，綜合運(yùn)用優(yōu)勢產(chǎn)品開展“截流”營銷。加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)交易分析，從中挖掘營銷商機(jī)，如支付寶小額高頻交易客戶中營銷云閃付、貸記卡，小額網(wǎng)貸客戶營銷網(wǎng)捷貸等。

4.推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)個(gè)人貸款營銷服務(wù)能力。大力推廣網(wǎng)捷貸、個(gè)人自助質(zhì)押貸款、房抵貸和隨薪貸，實(shí)現(xiàn)個(gè)人消費(fèi)貸款持續(xù)增長。組織營銷團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大營銷服務(wù)半徑,開展進(jìn)市場、進(jìn)機(jī)關(guān)、進(jìn)企業(yè)等現(xiàn)場活動(dòng),實(shí)施個(gè)貸“外拓”批量營銷;依托營業(yè)廳堂,結(jié)合運(yùn)用網(wǎng)點(diǎn)營銷支持系統(tǒng),對存量目標(biāo)客戶進(jìn)行挖掘和維護(hù),實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶的識別、商機(jī)判斷和精準(zhǔn)營銷,邀請優(yōu)質(zhì)客戶舉辦個(gè)貸產(chǎn)品推介、專題沙龍或講座等活動(dòng),提升客戶流量,增加“廳堂”營銷機(jī)會(huì)。對有辦貸意向的客戶,做好跟蹤營銷工作;對層級高、需求復(fù)雜、需要聯(lián)動(dòng)營銷的目標(biāo)客戶群,網(wǎng)點(diǎn)要主動(dòng)加強(qiáng)與上級行聯(lián)動(dòng),上級行提供必要的支持和幫助,配套人員和費(fèi)用等相關(guān)營銷資源。利用微信公眾號、微博、視頻等社交網(wǎng)絡(luò)渠道,對個(gè)貸產(chǎn)品開展“微信推文、朋友圈分享、網(wǎng)絡(luò)投票”等多種宣傳活動(dòng),擴(kuò)散營銷吸引客戶。最終實(shí)現(xiàn)線下客戶向線上遷移及線上客戶在網(wǎng)點(diǎn)落地,為客戶提供完整的個(gè)貸處理渠道和無縫交互體驗(yàn)。

5.加大網(wǎng)金業(yè)務(wù)中收。一是做大信用卡業(yè)務(wù)綜合價(jià)值回報(bào)。大力發(fā)展信用卡資產(chǎn)業(yè)務(wù)，加快豐富以賬單分期、消費(fèi)分期、現(xiàn)金分期、專項(xiàng)分期為基礎(chǔ)的信用卡分期產(chǎn)品體系，建立促進(jìn)卡分期業(yè)務(wù)與消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)互相補(bǔ)充、競合發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。二是全力拓展線下聚合掃碼支付業(yè)務(wù)。以消費(fèi)升級為主線，圍繞餐飲娛樂、休閑旅游、健身美容等行業(yè)拓展市場，快速形成本地化的民生消費(fèi)場景，通過與商戶進(jìn)行資源互換，開展聯(lián)合促銷活動(dòng)，與三方支付爭奪線下支付渠道話語權(quán)。大力拓展農(nóng)貿(mào)市場、惠農(nóng)通服務(wù)點(diǎn)等小額、高頻交易商戶，推廣收單產(chǎn)品和無卡支付產(chǎn)品，做大支付手續(xù)費(fèi)收入。