□ 南通市農(nóng)村金融學(xué)會(huì)課題組

一、新形勢下銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的必要性

（一）市場競爭激烈，通過轉(zhuǎn)型提升網(wǎng)點(diǎn)競爭優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2017年全國銀行數(shù)量包括大型國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行、農(nóng)村合作銀行、農(nóng)村信用社、民營銀行等在內(nèi)已達(dá)到3800多家，更不要說全國所分布的各家銀行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，其競爭程度可見一斑。即便沒有互聯(lián)網(wǎng)金融的的沖擊，銀行實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)同質(zhì)化嚴(yán)重的問題也必定造成激烈的競爭局面。每家銀行網(wǎng)點(diǎn)所提供的“標(biāo)準(zhǔn)化”服務(wù)在嚴(yán)峻的新形勢下已經(jīng)難以形成優(yōu)勢，只有創(chuàng)新求變，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，細(xì)分市場，塑造新的形象定位，提升行業(yè)競爭力，才能開拓利潤空間，獲得可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。

（二）金融科技發(fā)展普及，通過轉(zhuǎn)型創(chuàng)新網(wǎng)點(diǎn)營運(yùn)模式。 隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，再加之手機(jī)等電子科技產(chǎn)品的的普及使用，許多行業(yè)的傳統(tǒng)營運(yùn)模式面臨挑戰(zhàn)，網(wǎng)點(diǎn)作為傳統(tǒng)銀行業(yè)典型的營運(yùn)平臺(tái)，其地位同樣受到新潮流的沖擊。原本只有在銀行網(wǎng)點(diǎn)才能辦理的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在大多都可以足不出戶，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在手機(jī)、電腦等電子終端上便可輕松實(shí)現(xiàn)。除去第三方金融平臺(tái)的競爭，銀行本身為了適應(yīng)發(fā)展趨勢，紛紛推出自家的網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)，如手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行等，絕大部分的日常低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)均可通過銀行自己的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)自助辦理，大大減少了客戶去到實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的頻率。這種便捷的自助金融服務(wù)分流了大量客戶，造成網(wǎng)點(diǎn)的低“訪問量”，在減輕網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)人員工作負(fù)擔(dān)的同時(shí)，也不可避免地降低了網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)質(zhì)盈利能力。在金融科技普及化的沖擊之下，只有對(duì)網(wǎng)點(diǎn)傳統(tǒng)的營運(yùn)模式進(jìn)行變革，挖掘新的盈利渠道，才有助于抵消技術(shù)取代人力、網(wǎng)絡(luò)取代實(shí)體的負(fù)面效應(yīng)。

二、銀行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展過程中存在的主要問題

（一）網(wǎng)點(diǎn)人員整體素質(zhì)提升緩慢。網(wǎng)點(diǎn)人員的能力水平是銀行在前沿陣地中核心的競爭因素，但近年來許多銀行在對(duì)網(wǎng)點(diǎn)人員的素質(zhì)提升上缺乏重視。由于設(shè)立在網(wǎng)點(diǎn)的職位大多是基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)崗，一些被挖掘出的優(yōu)秀人才在基層網(wǎng)點(diǎn)鍛煉幾年后，也都是去往后臺(tái)的管理崗，所以網(wǎng)點(diǎn)對(duì)于高素質(zhì)人才的吸附力是極低的，甚至還存在著較為嚴(yán)重的員工老齡化問題。這些因素都對(duì)提升網(wǎng)點(diǎn)人員的整體素質(zhì)形成掣肘，而銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的背后如果沒有高素質(zhì)的人才隊(duì)伍作為支撐，其核心競爭力終究難以提升。

（二）網(wǎng)點(diǎn)布局缺乏合理規(guī)劃。銀行網(wǎng)點(diǎn)選址很重要，網(wǎng)點(diǎn)位置的好壞直接影響到網(wǎng)點(diǎn)未來的經(jīng)營效益。但從總體上看，許多銀行對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)的布局謀劃缺乏動(dòng)態(tài)發(fā)展的眼光。對(duì)于經(jīng)濟(jì)明顯相對(duì)發(fā)達(dá)的繁華地段，各家銀行網(wǎng)點(diǎn)扎堆分布，甚至連續(xù)數(shù)家網(wǎng)點(diǎn)“肩并肩”緊挨著的現(xiàn)象也是屢見不鮮，這種緊密分布的態(tài)勢造成各家網(wǎng)點(diǎn)的輻射區(qū)域幾乎完全重疊，以至于網(wǎng)點(diǎn)之間存在著過度競爭的問題。同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的區(qū)域轉(zhuǎn)移，原本效益良好的網(wǎng)點(diǎn)可能由于外部環(huán)境的變化導(dǎo)致效益逐年減少，變成低效網(wǎng)點(diǎn)，各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)多年停滯不前，但銀行對(duì)于這些低效網(wǎng)點(diǎn)缺少及時(shí)有效的整合措施，任由低效網(wǎng)點(diǎn)在原地苦苦支撐，這些網(wǎng)點(diǎn)每年花費(fèi)大量人力物力成本，但產(chǎn)出效益卻十分微小。

（三）網(wǎng)點(diǎn)提供的產(chǎn)品與服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重。如今銀行業(yè)內(nèi)部競爭激烈，這與其提供的產(chǎn)品與服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重的問題有著很大程度的關(guān)聯(lián)。單就從網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營來看，客戶從進(jìn)門取號(hào)至辦理完業(yè)務(wù)離開柜臺(tái)這中間一系列的操作流程近乎一致，各家銀行所提供的金融產(chǎn)品在種類、形式上也都基本雷同?？梢哉f不同的銀行、不同的網(wǎng)點(diǎn)基本上提供著相同的“標(biāo)準(zhǔn)化”服務(wù)，因此對(duì)于客戶來說，選擇哪家銀行辦理業(yè)務(wù)差別并不大，而這種較低的客戶吸附能力極易造成客戶的流失，若不及時(shí)提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)與產(chǎn)品的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力，在同業(yè)中突顯差異化優(yōu)勢，那么網(wǎng)點(diǎn)就難以在激烈的市場環(huán)境中形成持久性的競爭力。

（四）網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營理念落后?，F(xiàn)階段，大多數(shù)銀行網(wǎng)點(diǎn)還停留在“功能型”階段，網(wǎng)點(diǎn)的主要營運(yùn)內(nèi)容以金融交易為主，如提供辦卡、掛失、簡單的存取、轉(zhuǎn)賬等金融服務(wù)。但隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及電子科技的快速發(fā)展，許多業(yè)務(wù)交易都可在網(wǎng)點(diǎn)以外的范圍，通過先進(jìn)的終端設(shè)備自助辦理完成，事實(shí)證明，網(wǎng)點(diǎn)的功能特性正逐漸脫離客戶的核心需求，加速弱化，取而代之“營銷型”網(wǎng)點(diǎn)的特性越來越得到突顯。網(wǎng)點(diǎn)只有順應(yīng)發(fā)展趨勢，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向，強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)營銷功能，主動(dòng)開拓市場的潛在需求，才能順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，適應(yīng)新型競爭態(tài)勢。

三、實(shí)現(xiàn)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的主要措施

（一）重視網(wǎng)點(diǎn)人才培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)人才轉(zhuǎn)型。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是為了實(shí)現(xiàn)自身產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化升級(jí)，創(chuàng)新創(chuàng)造出更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，以適應(yīng)新的市場需求。而網(wǎng)點(diǎn)人員整體素質(zhì)的提升恰恰是轉(zhuǎn)型升級(jí)的核心關(guān)鍵，若是沒有相應(yīng)的高素質(zhì)人才作為主要的執(zhí)行支持力，那一切只能是紙上談兵，難以產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性效果。因此，重視人才培養(yǎng)，通過合理的人才培養(yǎng)機(jī)制提升網(wǎng)點(diǎn)的人才隊(duì)伍建設(shè)水平，是實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重要保障。但大多數(shù)銀行以往對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)人員的培訓(xùn)主要集中在機(jī)械的柜面業(yè)務(wù)操作上，而網(wǎng)點(diǎn)要實(shí)現(xiàn)全方位的升級(jí)換代，單靠業(yè)務(wù)操作能力顯然是不夠的。新形勢下，面對(duì)客戶更具體更細(xì)化的需求，網(wǎng)點(diǎn)只有提供更高水準(zhǔn)的服務(wù)，如專業(yè)的理財(cái)咨詢、私人理財(cái)產(chǎn)品定制、基本的國際業(yè)務(wù)能力等，才能較好地滿足市場需要，形成優(yōu)勢競爭力。針對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型趨勢，制定合理的人才培養(yǎng)計(jì)劃，打造一支掌握豐富的金融知識(shí)，具備良好的溝通能力，以及擁有先進(jìn)的服務(wù)理念的復(fù)合型金融人才隊(duì)伍是首要關(guān)鍵。

（二）合理規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)布局，整合資源分布。對(duì)于新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)選址，要通過實(shí)地調(diào)研，測算網(wǎng)點(diǎn)所輻射的區(qū)域面積、所覆蓋的人口密度，并結(jié)合同業(yè)競爭程度、未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢等因素，科學(xué)規(guī)劃出適合的地理位置，避免自家銀行網(wǎng)點(diǎn)輻射范圍的重疊覆蓋，同時(shí)也不要選擇對(duì)于銀行網(wǎng)點(diǎn)需求已經(jīng)飽和的地段范圍，避免陷入與別家銀行網(wǎng)點(diǎn)的過度競爭。另外，對(duì)于一些低效網(wǎng)點(diǎn)，要及時(shí)制定整合方案，通過撤并，或是降級(jí)改造成功能簡化、成本投入小的輕型網(wǎng)點(diǎn)，以此來重新整合資源，優(yōu)化資源配置，提高投入產(chǎn)出比，從而提升網(wǎng)點(diǎn)整體的經(jīng)營效率。

（三）推動(dòng)產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新，打造網(wǎng)點(diǎn)新型競爭力。針對(duì)潛在的市場需求，以銀行網(wǎng)點(diǎn)為窗口，從環(huán)境、品質(zhì)、流程、概念、標(biāo)準(zhǔn)等方面大力推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新，在激烈的市場競爭中形成鮮明的差異化定位，有效解決同質(zhì)化嚴(yán)重的問題。例如從客戶的網(wǎng)點(diǎn)體驗(yàn)入手，打造風(fēng)格鮮明的概念主題銀行，如“咖啡銀行”、“寵物銀行”等，客戶來到網(wǎng)點(diǎn)除了可以享受一般的金融服務(wù)，還可體驗(yàn)網(wǎng)點(diǎn)的主題風(fēng)格。通過具有吸引力的差異化服務(wù)，從容易被其他同業(yè)網(wǎng)點(diǎn)分流的客戶群體中挖掘出認(rèn)可自身網(wǎng)點(diǎn)定位的忠誠客戶群體，從而拓展網(wǎng)點(diǎn)新的市場空間。另外，網(wǎng)點(diǎn)在推動(dòng)創(chuàng)新的同時(shí)，也要注意避免產(chǎn)品與服務(wù)的“易仿制性”，現(xiàn)階段，網(wǎng)點(diǎn)同質(zhì)化嚴(yán)重的問題就是因一家銀行推出創(chuàng)新產(chǎn)品，由于其本身的“易仿制性”，很快就被同業(yè)“山寨”過來，推出具有相似功能的產(chǎn)品，從而擠壓了同類產(chǎn)品的市場空間。

（四）轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，提高網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營效率。隨著網(wǎng)絡(luò)與電子科技的快速發(fā)展，網(wǎng)點(diǎn)大部分的客流量被這些高新技術(shù)所分流，那么將會(huì)有越來越少的客戶愿意去到網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)，以往銀行網(wǎng)點(diǎn)那種等客上門的經(jīng)營理念已經(jīng)不能滿足網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營需求。網(wǎng)點(diǎn)那些被發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)電子科技所釋放的人力資源，應(yīng)該積極走出網(wǎng)點(diǎn)，主動(dòng)拓展網(wǎng)點(diǎn)以外的客戶群體，從“等客戶”向“找客戶”轉(zhuǎn)變，打破被網(wǎng)點(diǎn)物理空間所框限的營運(yùn)活動(dòng)范圍。同時(shí)也要突出網(wǎng)點(diǎn)的“營銷型”概念，將銀行更具有獲利空間的產(chǎn)品與服務(wù)推向市場，提高影響力，獲得高效收益。否則，固守網(wǎng)點(diǎn)的“功能型”經(jīng)營理念，主要靠提供越來越趨向自助化的金融交易來獲取收益，其經(jīng)營效率將難以實(shí)現(xiàn)提升。