康少英

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源動力，每個企業(yè)想獲得長遠的發(fā)展需要進行創(chuàng)新。在傳統(tǒng)的經營管理組織中，高層管理者是最后的裁判，擁有最終否決權。而在創(chuàng)新型組織中，管理層的首要職責卻在于，把欠實際、不成熟、尚粗略的想法，轉變成為具體的創(chuàng)新實踐。

在創(chuàng)新型組織中，高層管理者是創(chuàng)新的主要動力。他們認為自己的職責就是傾聽并認真對待各種看法，進行深入考慮，從中發(fā)現某些新東西，并對其可行性進行評價。他們運用組織中的各種意見來激發(fā)自己，并使各種意見為整個組織所關心。高層管理者對新思想加以思考和加工，使之成為組織的力量和企業(yè)遵循的規(guī)范。

事實上，創(chuàng)新型組織是在正式組織的骨架旁邊建立起一個神經系統(tǒng)。傳統(tǒng)組織把注意力集中在工作的邏輯上，而創(chuàng)新型組織則還有一層把注意力集中在思想邏輯上的關系。這就重新界定了高層主管同企業(yè)中其他人群之間的關系，成為組織創(chuàng)新取得成功的先決條件。

在日本企業(yè)里，創(chuàng)新和變革更多地被看成是一種機會。其根本原因在于，新的想法和變革，能夠不斷地改變個人成就，得到別人承認，獲得自我實現的滿足。在日本的訓練班中，一個人提出一種新思想，即使這種新思想極為重要而且最后盈利，也得不到金錢的報酬。但是，即使他提出的只是一些很小的改進，也會獲得別人的贊賞，從而提高個人的成就感。美國企業(yè)廣泛應用的“建議制度”給予我們同樣的啟示：凡是以別人的賞識、個人成就、參與管理等作為報酬的建議制度，大多取得了成功。

那么怎么進行更好的創(chuàng)新呢？筆者認為，為了追求創(chuàng)新，必須在現有的企業(yè)結構之外，建立一個獨立的組織結構。

如今，對于企業(yè)中的人們而言，維持現有業(yè)務的成長已很艱難，不可能再有很多時間從事創(chuàng)造新的、未來的不同事業(yè)。關心未來，同樣是一項艱巨而困難的任務。所以，創(chuàng)新型組織需要把新的事務放到專門從事創(chuàng)造的獨立部門中去。

通用電氣公司（GE）于1952年開始著手從事大規(guī)模的改組。這項改組后來成為世界上其他大型企業(yè)進行重大組織變革的最初模型。但在當時，通用電氣公司并沒有弄懂“獨立創(chuàng)新部門”的原理。在它的改組計劃中，每一產品事業(yè)部的總經理同時負責現行業(yè)務和創(chuàng)新工作，理由是產品事業(yè)部的總經理應該而且可以像一個獨立企業(yè)的總經理那樣行事，但最后的結果證明這種思路是錯誤的。那些事業(yè)部總經理需要承擔現行業(yè)務的壓力，沒有時間也沒有動力從事替代或淘汰自己經營的現有產品的創(chuàng)新工作。另一個同樣重要的原因是，真正的、意義非凡的創(chuàng)新，很少是已存在的事業(yè)部門的一種延伸，也很少能適應當前業(yè)務的范圍、目標、方向、技術或生產程序。后來，經過10年左右的摸索，通用電氣公司從挫折中得出正確的結論，開始把重大的創(chuàng)新項目獨立于現存產品部門和產品事業(yè)部之外，單獨設立了一個企業(yè)發(fā)展部。

同時，創(chuàng)新型組織還認識到，創(chuàng)新工作從一開始就應該看作是一種“事業(yè)”，而不是一種“職能”。具體來講，這意味著要拋開傳統(tǒng)的時間順序，即研究、發(fā)展、制造、市場推銷。創(chuàng)新型組織認為，這些工作中的每一項，何時以及如何發(fā)揮作用，取決于環(huán)境的邏輯，而不取決于事先規(guī)定的時間順序。因此，當決定從事任何新項目時，就要指派一位項目經理或事業(yè)經理去負責。他可能來自任何一個職能部門，也可能不屬于任何職能部門。他可能從一開始就從事一項職能工作，例如，在沒有進行任何研究工作之前就開始做市場;或者，在他還不知道是否會有產品以前就擬訂出未來事業(yè)的財務需求。傳統(tǒng)的職能根據今天組織明天的工作，而創(chuàng)新性職能則從我們想要達到的目標出發(fā)，倒溯回來決定我們目前應該做些什么。

創(chuàng)新的一般設計原則，是在現存結構之外建立一個作為自主單位的小組。它不是傳統(tǒng)意義上的分權化事業(yè)部，但它必須是自主性的，獨立于現行作業(yè)組織之外。而對于大企業(yè)，一種方式是把這些創(chuàng)新型單位組成一個創(chuàng)新性集團，由高層管理者中的一位成員來領導。這位成員不擔任其他工作，只負責指導、幫助、建議、檢討、指揮創(chuàng)新性小組的工作。這事實上就是杜邦公司的業(yè)務發(fā)展部門。

美國的一些大公司，如通用電氣公司和西屋公司，以及歐洲的一些大公司，采用與負責創(chuàng)新工作的企業(yè)家合伙的形式來組織創(chuàng)新工作，成立獨立的創(chuàng)新公司。母公司擁有其大部分股票，并有權按預定的價格優(yōu)先買下其余的股票。而企業(yè)家，即直接負責從事創(chuàng)新活動的人，都是握有相當數額股票的股東。這種形式的優(yōu)點之一是易于解決報酬問題。在通常的經營管理組織中，像高級研究科學家或高級市場推銷員這樣一些從事創(chuàng)新工作的人員，可以要求付給高額薪水。一般而言，創(chuàng)新型企業(yè)并無能力負擔這種高額薪水，同時，創(chuàng)新工作的成果往往要在多年以后才能收獲。因此，較恰當的辦法是，付給從事創(chuàng)新的企業(yè)家不高的薪水，但讓他分享創(chuàng)新成果帶來的巨額報酬。合伙企業(yè)不僅能夠做到這一點，還能減少（雖然永遠不能完全消除）在現有公司結構中建立獨立的創(chuàng)新組織而引起的矛盾。

創(chuàng)新型公司不論采取哪一種模式，都要采用系統(tǒng)管理的設計原則：創(chuàng)新單位從事業(yè)管理單位中相對獨立，并負有自己的責任;獨立地向高層管理者報告。本身的組織設計要求采用一種混合而復雜的模式，既不是集權化的，又不是分權化的，可能彼此并存。

創(chuàng)新型組織，是對公司管理層的一大挑戰(zhàn)。如何使這種組織普及，并使它們對社會、經濟和個人具有生產性，在很大程度上還是一個沒有解決的難題。各種跡象表明，未來將是一個在技術、社會、經濟和機構方面迅速變革的創(chuàng)新時代，創(chuàng)新型組織必將發(fā)展成為最重要的機構。