劉欽 李梨榕

中國電子科技集團(tuán)公司第二十七研究所

國有企業(yè)的內(nèi)部控制自2008年財(cái)務(wù)部等五部委通過頒發(fā)《內(nèi)部控制基本規(guī)范》正式開展，逐步成為企業(yè)管理中的重要控制理論和手段，但在實(shí)際管理中，理論與實(shí)踐不同步現(xiàn)象仍然嚴(yán)重，企業(yè)管理層對內(nèi)部控制的運(yùn)用和理解也仍存在較大誤區(qū)。導(dǎo)致內(nèi)部控制在很多國有企業(yè)仍處于上級機(jī)關(guān)強(qiáng)推，企業(yè)應(yīng)付的尷尬局面，內(nèi)部控制難以融入企業(yè)管理核心，對國有企業(yè)的保障服務(wù)作用未達(dá)到預(yù)期效果。

1 國有企業(yè)內(nèi)部控制理論和實(shí)踐問題表現(xiàn)

1.1 理論虛浮于實(shí)際，指導(dǎo)實(shí)際不強(qiáng)

財(cái)務(wù)部等部門制定形成的內(nèi)部控制基本規(guī)范、配套指引等制度，在國內(nèi)建立起了以企業(yè)運(yùn)作為主體、政府監(jiān)管為促進(jìn)、中介機(jī)構(gòu)審計(jì)為重要組成部分的內(nèi)部控制實(shí)施機(jī)制，很大程度上促進(jìn)了企業(yè)管理能力提升。由于制定過程中基本上參照或照搬了COSO報(bào)告及ERM框架，結(jié)合我國國情不夠，對傳統(tǒng)國有企業(yè)指導(dǎo)性并不強(qiáng)，仍需要國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)者加以改進(jìn)，以適應(yīng)不斷發(fā)展、變革的企業(yè)實(shí)際，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略等目標(biāo)提供合理保障。且在管理學(xué)上，內(nèi)部控制并未在國內(nèi)形成管理專業(yè)和管理學(xué)科，從事內(nèi)部控制的人員能力、素質(zhì)差別較大。作為“一把手”工程，企業(yè)經(jīng)營層對內(nèi)部控制的原理及作用機(jī)制理解也不盡相同，加上管理模式、經(jīng)營模式、產(chǎn)業(yè)環(huán)境等的差距，內(nèi)部控制理論在如何落地和具體實(shí)踐上差異很大。

1.2 理論滯后實(shí)際，管理方動力不足

內(nèi)部控制理論的發(fā)展表明，內(nèi)部控制理論的發(fā)展主要受發(fā)展實(shí)踐和認(rèn)知的影響，較為滯后于管理實(shí)踐，由監(jiān)管方推動并最終服務(wù)于相關(guān)利益方。具體實(shí)踐上，由于內(nèi)部控制為監(jiān)管方強(qiáng)制推行，各企業(yè)經(jīng)理人對內(nèi)部控制的預(yù)期效果和認(rèn)可度上存有較大不同，內(nèi)部控制附帶合理保障投資者權(quán)益的屬性，與國有企業(yè)管理者的目標(biāo)和利益牽扯不大，如果企業(yè)管理者推動內(nèi)部控制的主觀性不強(qiáng)，就會造成內(nèi)部控制難以落地。

國家強(qiáng)制推行了多種管理體系，如質(zhì)量管理體系、科研管理體系、保密體系、紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)體系等，加上各體系形成的規(guī)章制度，很大程度上為企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)、利益各方保護(hù)提供了保障，并形成了單位管理特色。內(nèi)部控制涉及企業(yè)管理的方方面面，一定程度上對原有管理體系造成了沖擊，從規(guī)范化管理上影響了原來的運(yùn)行效率，運(yùn)作不當(dāng)?shù)脑挄獾礁黧w系的抵制，進(jìn)而面臨管理層冷處理的尷尬遭遇。

2 內(nèi)部控制理論結(jié)合實(shí)際解決方案探析

2.1 服務(wù)經(jīng)營層，自上而下推動內(nèi)部控制體系建設(shè)

內(nèi)部控制是主要通過牽制與約束、防護(hù)與引導(dǎo)、監(jiān)督與影響、衡量與評價(jià)等職能進(jìn)行的一項(xiàng)管理活動，較好符合《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》《國有企業(yè)違規(guī)經(jīng)營投資責(zé)任追究制度》等對經(jīng)營層的管理要求。作者通過對比發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部控制的一項(xiàng)重要溢出屬性就是保護(hù)經(jīng)營層的合理決策和正常管理運(yùn)營，經(jīng)營層可以通過推進(jìn)內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)自我保護(hù)，避免發(fā)生重大問題和承擔(dān)重大責(zé)任，較好的內(nèi)部控制亦能更加取信于監(jiān)管機(jī)構(gòu)、投資方，便于管理政策的實(shí)施及延續(xù)。經(jīng)營層意識到內(nèi)部控制不是針對其進(jìn)行約束和管控，而是通過全員參與、重點(diǎn)監(jiān)控、關(guān)注任務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和管理流程優(yōu)化，便于其管理理念和措施的貫徹和推進(jìn)，加上內(nèi)部控制有效與經(jīng)營層利益正相關(guān)的關(guān)系，經(jīng)營層更愿意推動內(nèi)部控制體系建設(shè)開展。

2.2 服務(wù)原有管理體系，自下而上建設(shè)內(nèi)部控制體系

內(nèi)部控制本質(zhì)上是一個(gè)管理行為規(guī)范體系，集大成于各管理體系基礎(chǔ)上，以規(guī)范人或組織的行為以及行為導(dǎo)致的控制活動的管理活動，與各管理體系為指導(dǎo)并融入的關(guān)系。內(nèi)部控制應(yīng)融入各管理體系而非自成一體，在重要制度、流程、信息化管理上以理念、原則、要求的形式嵌入各管理體系，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)達(dá)成。

2.3 理解人員內(nèi)部控制，自下而上提高內(nèi)部控制執(zhí)行力

人作為內(nèi)部控制活動的載體，兼具內(nèi)部控制主體和客體兩種屬性，加上內(nèi)部控制實(shí)施剛性較強(qiáng)，對員工的約束較重，員工對執(zhí)行內(nèi)部控制存有天然的抵觸心理。國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使得員工有存在尋找閑暇，盡量偷懶的消極環(huán)境，而嚴(yán)格的內(nèi)部控制會剝奪員工的偷懶機(jī)會，員工難以接受，也是導(dǎo)致內(nèi)部控制推動困難的一個(gè)原因。人員內(nèi)部控制的實(shí)質(zhì)其實(shí)是通過設(shè)計(jì)一系列激勵機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，使企業(yè)員工在一定制度、規(guī)則約束下，最大限度地發(fā)揮其積極性，開發(fā)其潛能。內(nèi)部控制應(yīng)致力激勵員工遵守內(nèi)部控制要求，提倡良好執(zhí)行力，發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力，進(jìn)而激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)的達(dá)成。

2.4 辨析管理與成本，合理設(shè)置內(nèi)部控制體系，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制有效、高效

任何管理都是需要成本的，國有企業(yè)受多重部門監(jiān)管影響，加上內(nèi)部控制以牽制約束為主，控制流程增加必然導(dǎo)致管理成本增加。管理不到位導(dǎo)致內(nèi)部控制失效，而過度管理導(dǎo)致管理成本過高。內(nèi)部控制應(yīng)考慮在關(guān)鍵流程進(jìn)行重點(diǎn)管控，抓住關(guān)鍵點(diǎn)、關(guān)鍵事、關(guān)鍵人，在內(nèi)部控制流程設(shè)計(jì)上進(jìn)行補(bǔ)償，增加重點(diǎn)管控同時(shí)優(yōu)化臃腫管理流程，靈活運(yùn)用內(nèi)部控制理論，服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管控實(shí)際，防止管理過嚴(yán)或過松，保障企業(yè)管理運(yùn)營有效、高效。

結(jié)語

本文希望通過對國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)問題的分析和探索，改變原有被動建設(shè)內(nèi)部控制工作模式，通過主動尋求服務(wù)經(jīng)營層經(jīng)營管理有效合規(guī)，融入并優(yōu)化原有管理體系，降低管理成本，創(chuàng)新管控手段等形式，鼓勵全體員工（包含經(jīng)營層）共同參與開展內(nèi)部控制建設(shè)及實(shí)施，支撐企業(yè)健康快速發(fā)展。