丁宇明

（江蘇環(huán)保產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究院股份公司 江蘇南京 210036）

前言

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有多樣性的特點(diǎn)，并對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到推動(dòng)性的作用。建筑工程中的項(xiàng)目管理逐漸成為建筑企業(yè)發(fā)展的主要內(nèi)容之一，為了讓建筑企業(yè)在激烈的市場中占有一席之位，建筑企業(yè)要對(duì)建筑工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)予以重視。

1 建筑工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則

1.1 目的性的設(shè)計(jì)原則

在建筑項(xiàng)目工程的管理中，組織結(jié)構(gòu)也是一種管理手段，它的目的是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最終目標(biāo)。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行時(shí)應(yīng)該以項(xiàng)目的最終目的為中心，也要將其作為出發(fā)點(diǎn)，所以建筑的目的具有很強(qiáng)的目的性。進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)時(shí)，還要按照工程項(xiàng)目管理的具體要求進(jìn)行設(shè)計(jì)的劃分。從而保證設(shè)計(jì)具有較強(qiáng)的責(zé)任性。為了提高企業(yè)的項(xiàng)目成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，還要對(duì)組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化問題進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

1.2 幅度性的設(shè)計(jì)原則

對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)的過程中，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)具有幅度性的原則。所以設(shè)計(jì)時(shí)要對(duì)幅度進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)。要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的劃分，從而促進(jìn)組織建設(shè)高效率的完成工作。當(dāng)管理的幅度加大時(shí)，信息的管理量也會(huì)隨之變多。在大數(shù)據(jù)的時(shí)代背景下，社會(huì)已經(jīng)逐漸的進(jìn)入到信息化的時(shí)代，所以在建筑工程的項(xiàng)目管理中也有大量的信息，為了保證工程的管理質(zhì)量，要對(duì)管理的幅度進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而保證組織內(nèi)部各層工作人員之間的良好溝通。還要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)的劃分，從而實(shí)現(xiàn)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的有效集中，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效的管理[1]。

1.3 系統(tǒng)性的設(shè)計(jì)原則

從項(xiàng)目工程的管理角度來說，建筑工程主要是由進(jìn)度管理、質(zhì)量管理和機(jī)械設(shè)備管理幾個(gè)部分組成。每個(gè)部分都是一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體，相互不會(huì)產(chǎn)生交集，但是都會(huì)和設(shè)計(jì)的部門和供應(yīng)商產(chǎn)生聯(lián)系。從而形成一個(gè)完整的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。在對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)的過程中也要遵照系統(tǒng)性的原則，將工程中的各個(gè)部門都考慮到設(shè)計(jì)中去，將管理和技術(shù)的工作為依據(jù)，開展組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的層次劃分。

2 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特征

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)主要由項(xiàng)目式管理、矩陣式管理、職能式管理三個(gè)部分組成。三種管理形式各有優(yōu)點(diǎn)和不足。項(xiàng)目式管理的優(yōu)點(diǎn)是可以對(duì)資源進(jìn)行控制，能夠?qū)蛻糌?fù)責(zé)。但是缺點(diǎn)是缺乏資源的調(diào)配能力，缺乏知識(shí)信息的溝通能力。所以項(xiàng)目式的管理在較大規(guī)模的建筑中具有優(yōu)勢，特別是在技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目中具有明顯的優(yōu)勢。智能式管理的優(yōu)點(diǎn)是智能活動(dòng)優(yōu)異，沒有重復(fù)的工作，但是在工作的過程中反應(yīng)比較慢也缺乏對(duì)客戶的認(rèn)識(shí)。職能式的組織結(jié)構(gòu)適用范圍比較小，主要以技術(shù)項(xiàng)目為主。矩陣式的組織結(jié)構(gòu)可以合理的對(duì)資源進(jìn)行利用，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行良好的溝通，但是項(xiàng)目中會(huì)出現(xiàn)多重領(lǐng)導(dǎo)的局面，項(xiàng)目進(jìn)行之前缺乏協(xié)調(diào)，權(quán)利也會(huì)出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象。矩陣式的組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的項(xiàng)目管理，可以合理的對(duì)資源進(jìn)行利用[2]。

3 項(xiàng)目管理對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑行業(yè)也得到了快速的發(fā)展。很多的建筑企業(yè)都從小企業(yè)逐漸變?yōu)榇笃髽I(yè)。在企業(yè)成長的過程中，企業(yè)的項(xiàng)目管理也面臨著新的挑戰(zhàn)。在項(xiàng)目管理的過程中很多的部門都不能做好調(diào)節(jié)工作，所以對(duì)建筑工程中項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)也帶來了影響。所以項(xiàng)目管理時(shí)也對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出了下面這些要求：

3.1 處理好項(xiàng)目間的平衡問題

在項(xiàng)目管理的過程中應(yīng)該處理好項(xiàng)目之間的平衡問題。不僅要處理好項(xiàng)目之間內(nèi)部的問題，還要處理好項(xiàng)目與項(xiàng)目之間的平衡問題。每個(gè)項(xiàng)目的工作難易程度都不一樣，所以項(xiàng)目之間的收益也不相同。要想減少項(xiàng)目之間的沖突就要處理好項(xiàng)目之間的平衡問題。從而保證項(xiàng)目能夠順利的完成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。

3.2 處理好項(xiàng)目部門與智能部門之間的關(guān)系

在很多的項(xiàng)目管理中項(xiàng)目部門和職能部門都是單獨(dú)存在的個(gè)體，也會(huì)出現(xiàn)管理不統(tǒng)一的現(xiàn)象。所以有時(shí)這兩個(gè)部門會(huì)發(fā)生矛盾。所以應(yīng)該加強(qiáng)項(xiàng)目部門和職能部門之間的聯(lián)系，將兩個(gè)部門之間形成一致的發(fā)展目標(biāo)，在多種項(xiàng)目的經(jīng)營下，讓項(xiàng)目部門與職能部門之間的聯(lián)系更加的深化[3]。

3.3 多重領(lǐng)導(dǎo)問題的處理

在多種項(xiàng)目進(jìn)行管理的過程中最主要的問題就是多重領(lǐng)導(dǎo)的問題。如果領(lǐng)導(dǎo)之間的意見不統(tǒng)一，就不能順利的開展工作，所以在項(xiàng)目管理的過程中應(yīng)該處理好多重領(lǐng)導(dǎo)的問題，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)。

3.4 優(yōu)化多種項(xiàng)目監(jiān)督設(shè)計(jì)

在建筑工程進(jìn)行時(shí)通常會(huì)有多種項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行的現(xiàn)象。由于企業(yè)自身的原因或者外部因素的影響，經(jīng)常會(huì)對(duì)項(xiàng)目的開展產(chǎn)生一些問題。所以在項(xiàng)目開展的過程中相關(guān)的部門應(yīng)該做好監(jiān)督的工作。相關(guān)部門可以提供一定的業(yè)務(wù)支持和行政支持。從而減少工程項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)出現(xiàn)問題的狀況。并對(duì)工程進(jìn)行有效的監(jiān)督，為工程的順利開展提供有力的保證，促進(jìn)建筑企業(yè)健康快速的發(fā)展。

4 建筑工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

4.1 流程導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

4.1.1 含義

流程導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是按照相關(guān)的業(yè)務(wù)流程對(duì)建筑工程項(xiàng)目管理中的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)。在建筑企業(yè)中工作的開展主要是由業(yè)務(wù)流程為中心展開的，所以工程項(xiàng)目是建筑企業(yè)的重要組成部分。建筑企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制可以按照流程進(jìn)行設(shè)計(jì)在流程導(dǎo)向型的建筑管理組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是流程中的執(zhí)行者，所以流程導(dǎo)向組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)最大的不同就是會(huì)打破傳統(tǒng)的管理模式，團(tuán)隊(duì)會(huì)按照流程進(jìn)行工作的安排。

4.1.2 管理組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

流程導(dǎo)向型的相關(guān)設(shè)計(jì)完成后，還要根據(jù)流程導(dǎo)向型打造出相應(yīng)的流程導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)。新型的組織結(jié)構(gòu)可以對(duì)企業(yè)的勞動(dòng)分工進(jìn)行優(yōu)化，從而產(chǎn)生一種新型的項(xiàng)目組織形式。在很多的建筑企業(yè)當(dāng)中都會(huì)多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，就會(huì)要求對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理。這些項(xiàng)目都會(huì)有獨(dú)立的流程，是一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體。但是在工作進(jìn)行的過程中，這些項(xiàng)目會(huì)有一定的交集，所以在對(duì)流程導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該考慮這個(gè)問題，要給每個(gè)項(xiàng)目一定的權(quán)利，也要保證好總體的質(zhì)量。項(xiàng)目的經(jīng)理也可以改變原來的管理模式，為每個(gè)工程的展開提高幫助和指導(dǎo)。項(xiàng)目經(jīng)理可以領(lǐng)到各部門的成員并對(duì)績效進(jìn)行管理。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也可以形成授權(quán)小組，保證好項(xiàng)目的管理能力和決策的能力。在流程導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)下，職能經(jīng)理主要的權(quán)利是對(duì)職能人員進(jìn)行培訓(xùn)的工作。流程型的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不僅要對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行有效的配合，還要對(duì)項(xiàng)目的落實(shí)起到保障的作用。應(yīng)該從企業(yè)的全局出發(fā)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一的管理，完成對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的監(jiān)督和授權(quán)的工作[4]。

4.2 流程導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)在項(xiàng)目管理中的表現(xiàn)

4.2.1 緩解職能部門與項(xiàng)目部門之間的矛盾

在導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程中會(huì)給予項(xiàng)目經(jīng)理一定的權(quán)利，這樣就可以解決好職能部門與項(xiàng)目部門之間的矛盾。讓兩個(gè)部門之間進(jìn)行合作。在工程進(jìn)行的過程中項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行負(fù)責(zé)，并會(huì)根據(jù)職能部門實(shí)際的情況對(duì)金額進(jìn)行合理分配。還會(huì)按照流程對(duì)員工的業(yè)績進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果發(fā)放薪資。職能部門則會(huì)做好輔助的工作，對(duì)員工進(jìn)行定期的培訓(xùn)，為流程做出技術(shù)上的支持。提高團(tuán)隊(duì)的整體水平。從而保證團(tuán)隊(duì)多種項(xiàng)目的順利展開。這樣的工作方式是以流程為主的管理方式，可以有效的解決好職能部門和項(xiàng)目部門之間的關(guān)系。

4.2.2 解決多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面

在流程導(dǎo)向的項(xiàng)目管理過程中，項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)和負(fù)責(zé)。還要為企業(yè)提供技術(shù)服務(wù)和對(duì)資金進(jìn)行預(yù)算。職能經(jīng)理則對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，在這一的管理模式下，職能經(jīng)理的職責(zé)已經(jīng)逐漸的喪失，項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任逐漸的增加，所以就解決了多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面。

4.2.3 緩解了多種項(xiàng)目統(tǒng)籌難的局面

在建筑工程項(xiàng)目中實(shí)施導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)會(huì)將項(xiàng)目部門作為工作的重心，并根據(jù)項(xiàng)目的工作進(jìn)行統(tǒng)籌安排。這樣就可以有效的解決了多種項(xiàng)目統(tǒng)籌難的問題。讓每個(gè)部門之間進(jìn)入到合作的模式。所以項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)的過程中起到了重要的作用。項(xiàng)目經(jīng)理要進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)的工作，也要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和自身的責(zé)任有著清楚的認(rèn)知，并對(duì)工程的進(jìn)度進(jìn)行掌握。項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展策略作為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)工程項(xiàng)目中的進(jìn)行合理的分配，對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)中所需要的資金進(jìn)行投入和分配，從而保證工程達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，為建筑企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。管理部門也要多好監(jiān)督的工作，避免項(xiàng)目經(jīng)理濫用職權(quán)，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)還可以根據(jù)自身的需要，設(shè)置專門的管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)管理人員實(shí)行核算和評(píng)價(jià)工作。還要對(duì)企業(yè)的管理模式進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，制作出最為理想的管理模式。

4.2.4 緩解部門內(nèi)部工作協(xié)調(diào)難的問題

在流程導(dǎo)向的管理模式中，還可以解決部門內(nèi)部協(xié)調(diào)難的問題。在傳統(tǒng)的管理模式中員工會(huì)向上級(jí)進(jìn)行工作的匯報(bào)，讓部門的內(nèi)部出現(xiàn)協(xié)調(diào)難的問題，但是在流程導(dǎo)向的管理模式中，可以將相關(guān)的流程信息之間反饋到項(xiàng)目經(jīng)理，從而讓員工之間形成有效的配合，緩解部門之間協(xié)調(diào)難的問題。

5 結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到推動(dòng)性的作用，在建筑企業(yè)的發(fā)展過程中要想促進(jìn)工程項(xiàng)目的管理就要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，做到緩解職能部門與項(xiàng)目部門之間的矛盾、解決多重領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展局面、緩解多項(xiàng)目統(tǒng)籌協(xié)調(diào)難的問題、緩解部門之間協(xié)調(diào)難的工作。促進(jìn)建筑企業(yè)健康快速的發(fā)展。