孫偉

（江蘇緯信工程咨詢有限公司 江蘇南京 210014）

以往的統(tǒng)承包模式當中，材料和工程的設(shè)備一般都是項目總承包公司進行采購的，然而業(yè)主能夠?qū)σ恍┕こ淘O(shè)備以及特殊材料具備一定的采購權(quán)，EPC管理下，承包商工作的范圍主要涉及到工程材料與設(shè)備采購，還有施工的整個過程以及竣工，還可以在交付的時候及時運行。

1 存在的風險問題

1.1 不能明確業(yè)主的責任

以往模式中很難對業(yè)主的責任進行集中化劃分，不能明確地指出。對于EPC工程的總承包模式來說，雖然一直是五方主體的責任不發(fā)生變化，總承包的企業(yè)還是需要承擔總體責任，一旦工程涉及到勘測和設(shè)計與采購以及施工的問題，那么總承包就要承擔一定的責任。在傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，設(shè)計施工的過程中會發(fā)生扯皮問題，EPC模式基礎(chǔ)上的問題扯皮是在總承包的范圍中出現(xiàn)的，必須要總承包進行內(nèi)部把控以及管理，因此，對于總包管理制度和核心能力與人員專業(yè)提出較高的要求。如果不能很好地把控，所產(chǎn)生的風險就要由總包單位進行負責。此時，就需要分包和分包以及分包和主體施工之間協(xié)調(diào)管理有效地對接，一旦出現(xiàn)疏忽，勢必會造成索賠。

EPC總承包的職能就像是房地產(chǎn)企業(yè)的工程管理，在牽頭和配合與協(xié)調(diào)的過程中進行操作，就該層面分析，和地產(chǎn)項目的管理相比可以說是如履薄冰，房地產(chǎn)商能夠在地產(chǎn)升值過程中提高銷售高利潤，在管理中出現(xiàn)的一些額外費并不屬于過程控制的核心問題，地產(chǎn)項目的管理團隊非常成熟，可以劃分職能，這是真正的業(yè)主，管理權(quán)威是絕對的。

EPC工程管理的利潤是從管理費當中對管理成本進行扣除之后的結(jié)余，管理成本的控制和工程管理之間的成效是反比的關(guān)系，EPC工程的管理不能出現(xiàn)工程實體索賠的費用，然而其責任風險還是一直存在的，在現(xiàn)實當中的EPC的工程管理只是具有一些微權(quán)力管理，和自身責任之間并不能完全地匹配。

1.2 運營中難以實現(xiàn)最大化的效益

最理想的狀態(tài)就是效益最大化以及高效率問題，特別是設(shè)計單位的工程總承包的單位在具體運營中難以實現(xiàn)效益的最大化。主要原因表現(xiàn)在以下幾點：①不能實現(xiàn)有效地自身設(shè)備的采購；②對設(shè)計進行優(yōu)化的好處主體是指施工單位；③通過多項分包對風險進行控制。好的管理是在企業(yè)職能部門和項目部門有效配合的前提下，項目部所配置的專業(yè)人員非常少，缺乏專業(yè)性，職能部門缺乏針對性的服務(wù)，難以實現(xiàn)高效率的管理。

1.3 不能實現(xiàn)總價的有效控制

對于業(yè)主來說，總價可控和造價可控是可行的，但是對于工程總承包的單位而言，很難實現(xiàn)總價可控的目的。在設(shè)計限額層面中的意識非常缺乏，并不能有效地控制價前期工作，總是會造成施工中的超額問題，在有些時候是比較晚的。在設(shè)計過程中還是需要有一定的造價余量，不能做到滿打滿算，產(chǎn)生的風險非常大。

1.4 管理比較粗礦

工程EPC總承包單位在具體工作中的監(jiān)理業(yè)務(wù)非常多，實際管理工程總承包的業(yè)務(wù)過程中，會出現(xiàn)對監(jiān)理管理的模式思維進行借鑒的問題，然而監(jiān)理管理是非常粗獷的，具有非常大的管理彈性，其所要從承擔的違約責任占到其監(jiān)理費的百分比。在EPC總承包單位的管理過程中，工作的精細化要求非常高，工程實施中的所有點和所有問題都是會尋找針對性的管理者負責的，除去總包責任之外。

2 風險管控的策略分析

2.1 提高風險預(yù)測以及防范意識

對于合同風險的預(yù)測以及防范來說，必須加強相關(guān)人員在這一方面的意識，這是企業(yè)提升經(jīng)濟意識和法律意識的一種綜合體現(xiàn)：①提升項目管理人員的合同管理培訓(xùn)力度，提高其風險預(yù)測能力；②要全面理解FIDIC的合同條件和發(fā)包方合同中制定的管理程序等，可以讓項目工作人員明確合同風險預(yù)防和防范的意義。

2.2 加強人員的配置

EPC總承包的項目管理具有一定的復(fù)雜的，同時，組織機構(gòu)的層次也比較多，需要在項目經(jīng)理的負責制前提下，加強合作協(xié)議和分包合同的制定，進而對工地進行統(tǒng)一的管理，結(jié)合分工合作的原則，明確劃分不同部門以及崗位的職責。必須對現(xiàn)在的人才結(jié)構(gòu)進行合理地規(guī)劃，在以專業(yè)知識的基礎(chǔ)上，應(yīng)用在工程的施工過程中以及項目的管理中，有效地培養(yǎng)管理人才。主張在工作當中逐漸簡化復(fù)雜的問題，并程序化復(fù)雜的問題，制度化會疏忽的一些問題，促進工作效率的提高。

2.3 加強設(shè)計文件的有效把握

EPC項目中非常重要的一個問題就是設(shè)計，提倡承包商所提交的所有設(shè)計文件，如果和合同的要求不符合就不能進行反復(fù)報批，不但會導(dǎo)致承包商的工作人員出現(xiàn)不良情緒，同時，還會使得設(shè)計人員的工作量逐漸增加，時間延長以及工期延誤的問題發(fā)生，需要承包商進行負責。所以，工程設(shè)計的過程中，必須準確地把握并理解合同的要求，能夠在各種規(guī)范以及標準體系中盡可能地尋找溝通的橋梁，編寫文件的過程中需要盡量地結(jié)合自身經(jīng)驗以及業(yè)主意愿要求，并對業(yè)主心理狀態(tài)進行提交，盡可能審核報批文件，降低報批的反復(fù)性。

2.4 嚴格地落實合同的交底制度

一個專業(yè)的合同執(zhí)行必須有針對性地管理人員，分層次開展合同交底的工作，并對合同的背景和工作范圍與目標以及合同執(zhí)行的要點進行制定，對各種意見以及建議進行整理，不斷修改并完善執(zhí)行的實際計劃和管理的程序以及管理的對策等，并且通過書面形式進行記錄，為合同的有效管理做好準備。

2.5 制定設(shè)計標準

招標或者是議標時期，業(yè)主需要為項目制定預(yù)期目標以及功能要求，很容易空洞地表達。承包商需要根據(jù)合同要求設(shè)計工程，必須要滿足業(yè)主的功能要求相符合，在確保工程結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)安全性的基礎(chǔ)上，要進一步優(yōu)化設(shè)計，盡可能地降低工程量和成本。當業(yè)主要修改方案時，就會導(dǎo)致費用增加以及工期不斷延長，工程的承包企業(yè)需要在第一時間向業(yè)主索賠。

2.6 加強材料設(shè)備的采購風險控制

采購設(shè)備采購以及儲運的過程中，供貨商的供貨會發(fā)生延誤情況，或者是采購設(shè)備存在缺陷，最終由承包商進行負責。在招標采購的期間，承包商需要在技術(shù)上以及交貨過程中對供貨商履約的能力進行分析，另外要求供貨商承擔所有的違約責任。因為EPC合同當中設(shè)備與材料費用占到整個工程投資的多半比例，一旦出現(xiàn)風險勢必會帶來嚴重的損失，所以，必須強制性地進行高保障。

2.7 控制管理風險

EPC項目出現(xiàn)主要的風險源就是工期。具體的施工過程中，工程的承包商需要選用倒排工序和正向組織的策略，對工程的整體進度計劃進行設(shè)計，階段進度計劃的制定，要利用關(guān)鍵節(jié)點和工序與流程的有效控制，進行動態(tài)化管理控制，確保工程的進度。

3 結(jié)束語

綜上所述，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑工程業(yè)發(fā)展到了新的階段，EPC已經(jīng)成為當下常用的一種管理模式，然而在實際應(yīng)用中還是會出現(xiàn)一定的風險，不利于工程的有效開展，因此，必須通過針對性地風險防控措施進行處理。