文世芳

有這樣一位國際友人，他被兩國政府首腦隆重接見，被譽(yù)為新中國第一任國企“洋廠長”。他的管理方式在中國引起激烈爭論，他的管理經(jīng)驗被專門研究討論，他去世后被武漢市豎立銅像紀(jì)念。他就是以65歲高齡不遠(yuǎn)萬里來到中國的聯(lián)邦德國專家威爾納·格里希。格里希為何能獲得如此多的殊榮，為何被中國人民如此懷念，那是一段怎樣的改革歲月？

率先聘用“洋廠長”的，為何是武漢

1976年“文化大革命”結(jié)束后，中國從盲目排外的迷霧中走出，封閉半封閉狀態(tài)被打破，國門逐漸打開。從1977年起，中共中央、國務(wù)院即同意各部委派團(tuán)出國考察，聯(lián)邦德國成為主要考察對象之一。在對外開放的進(jìn)程中，聯(lián)邦德國逐漸成為中國對外引進(jìn)技術(shù)和設(shè)備的主要國家之一。

隨著改革開放的不斷深入，1983年7月，鄧小平就擴(kuò)大對外開放和引進(jìn)國外智力作了重要講話，系統(tǒng)地闡述了引進(jìn)國外智力的思想。他認(rèn)為，中國搞社會主義現(xiàn)代化建設(shè)，必須面對一個現(xiàn)實，既缺少經(jīng)驗，又缺少知識。因此，“要利用外國智力，請一些外國人來參加我們的重點建設(shè)以及各方面的建設(shè)”，“不要怕請外國人多花了幾個錢”。根據(jù)這一精神，中共中央成立引進(jìn)國外智力以利四化建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，發(fā)出《關(guān)于引進(jìn)國外智力以利四化建設(shè)的決定》。在中央的支持下，許多單位許多城市都聘請了外國專家當(dāng)顧問。

1984年11月1日，武漢市聘請格里希擔(dān)任武漢柴油機(jī)廠（以下簡稱“武柴”）廠長。這一舉動引起中外轟動，成為中國對外智力引進(jìn)中的一件標(biāo)志性大事。武漢既不是沿海開放城市，更不是經(jīng)濟(jì)特區(qū)，為何能率先聘用格里希呢？

事情還得從1982年談起。這年10月7日，武漢市與聯(lián)邦德國杜伊斯堡市結(jié)成友好城市，開展多項合作交流。當(dāng)時，聯(lián)邦德國有一個退休專家服務(wù)局，主要負(fù)責(zé)組織身體健康且有專業(yè)特長的退休專家為發(fā)展中國家提供技術(shù)咨詢。從1983年起，杜伊斯堡市開始通過退休專家服務(wù)局派出退休專家來武漢。1984年，格里希就是作為這個老專家團(tuán)隊中的一員來到武漢的。

格里希人生經(jīng)歷豐富，特別是在機(jī)械制造業(yè)方面有豐富的管理經(jīng)驗。對這樣一位技術(shù)扎實、管理經(jīng)驗豐富、具有多國工作閱歷的資深機(jī)械制造專家，武漢市領(lǐng)導(dǎo)十分器重，安排其到武柴當(dāng)顧問。

武柴是一家老國有企業(yè)，創(chuàng)造過自己的輝煌，曾經(jīng)制造出新中國第一臺手扶拖拉機(jī)，在當(dāng)時也屬于武漢市的重點企業(yè)。格里希進(jìn)廠后發(fā)現(xiàn)，武柴這個2000多人的企業(yè)管理極為混亂，勞動紀(jì)律松弛，產(chǎn)品質(zhì)量滑坡，可謂亂象叢生。格里?？丛谘劾锛痹谛睦铮贿吷钊胝{(diào)查研究，針對問題寫出10余萬字的咨詢意見，提出100多條合理化建議，一邊忍不住嘮叨：“如果我是廠長，這一切都要改變！即使只有現(xiàn)有設(shè)備，也能使產(chǎn)品質(zhì)量和使用壽命大大提高?！?/p>

說者無意，聽者有心。格里希的念叨被反映到武漢市外事辦領(lǐng)導(dǎo)耳中后，一個大膽的設(shè)想突然萌發(fā)，為何不能請格里希當(dāng)廠長呢？在當(dāng)時中央大力推動引進(jìn)國外智力政策鼓舞下，武漢市外事辦黨組一致通過這一大膽設(shè)想。武漢市外事辦領(lǐng)導(dǎo)向市委市政府匯報了這一設(shè)想，引起市委市政府領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，采取一系列措施予以支持。特地成立由市委常委擔(dān)任組長的5人協(xié)調(diào)小組，定期在武柴現(xiàn)場辦公，及時處理各種問題，為格里希管廠治廠、改革創(chuàng)新提供保障和支持。經(jīng)過緊鑼密鼓的籌備，1984年11月1日，格里希正式上任。武漢市市長吳官正出席就職儀式，向格里希頒發(fā)聘書。后來，武漢市委書記王群又專門到武柴看望格里希。

時任武漢市外事辦主任的丁華回憶：“讓外國人當(dāng)國企的廠長，當(dāng)年是需要極大勇氣的，回頭看這絕不是歷史的偶然。”歷史的必然性條件中，一個關(guān)鍵的因素是，1984年武漢成為全國經(jīng)濟(jì)體制綜合改革試點城市，獲得諸多改革權(quán)限。另外，這是擔(dān)當(dāng)?shù)漠a(chǎn)物。正如鄧小平所說的，改革開放需要一批闖將，敢于闖出一條血路來。當(dāng)時，武漢市委市政府的指導(dǎo)思想是，如果失敗了，也只是一個武柴;但如果成功了，可以對全國國企改革產(chǎn)生很好的借鑒作用。

“洋廠長”上任“三把火”，“燒”向何方

“新官上任三把火?！备窭锵＿@位“洋廠長”的“三把火”，在1984年11月1日的就職儀式上就點燃了。

第一把火“燒”在分配制度上?

分配問題是切身利益問題，是最難啃的一塊骨頭。格里希說：“對那些工作好、貢獻(xiàn)大與那些工作差、貢獻(xiàn)小甚至完全不勞動的人在勞動報酬上沒有區(qū)別的現(xiàn)象，再也不能繼續(xù)下去了。要嚴(yán)格執(zhí)行按勞分配、多勞多得的分配原則?！本o接著的話，更是讓廠里一些人既半信半疑又膽戰(zhàn)心驚：“對于上述那種完全不勞動，沒有創(chuàng)造勞動價值，而靠拿‘報到工資吃飯的人，如經(jīng)教育不改的，到時候應(yīng)予開除出廠?！?/p>

一個月后，12月4日，格里希召開全廠政工科室負(fù)責(zé)人會議，正式宣布：“明天要開始執(zhí)行我所擬訂的按勞分配、多勞多得的工資計劃方案。”每個人定多少級、多少錢，格里希讓各車間、科室拿出初步方案，并鄭重告誡：“你們在給每個工人定工資級別的時候，千萬不要受親戚、朋友、妻子這些關(guān)系的影響，一旦發(fā)現(xiàn)有這些問題，我是不客氣的?！睂τ谌绾卧O(shè)計按勞分配，格里希強(qiáng)調(diào)三方面的問題：一是要按勞動而非按資歷和年齡定工資。“有些年輕人這次可能就要漲工資，不要認(rèn)為他年輕就應(yīng)該比年紀(jì)大的人掙錢少，這是不合理的?！倍鞘跈?quán)。每兩個月進(jìn)行一次考核，根據(jù)考核情況調(diào)整工資級別，“車間主任有權(quán)力對每個工人的工資進(jìn)行調(diào)整”，有升的，也必須有降的。三是要求講擔(dān)當(dāng)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。他說：“我是當(dāng)廠長的，調(diào)整工資的事我不僅在你們這里進(jìn)行，在聯(lián)邦德國我不知做過多少次，但是每次談到升工資的問題，要做到每個人滿意，那是不可能的。對領(lǐng)導(dǎo)人來說，這是一種藝術(shù)，沒有任何一種藝術(shù)比這種藝術(shù)更藝術(shù)……不要考慮這考慮那，考慮這考慮那就搞不成了?！?/p>

又過了一個月，1985年1月6日，格里希召開職代會主席團(tuán)擴(kuò)大會議，就工資改革作說明和動員。他首先坦誠地表明：“這次審定工資的過程中，對每個人我都盡到了最大的責(zé)任，最大的公道，絕對的合理是不可能的，相對來說力求合理?！弊詈?，他又講了一段讓與會者膽戰(zhàn)心驚的話：“通過這次審定工資的過程，我對全廠2000多名職工，按單位逐個地進(jìn)行審核，現(xiàn)在我心里真正有數(shù)了。我們廠到底多了多少人，我認(rèn)為至少多500～700人，要是我在聯(lián)邦德國當(dāng)廠長，我會毫不保留地將多余的人員全部解雇，我要保證企業(yè)的生存，多了的人是不會要的?！钡窭锵Ｗ鳛橐粋€有經(jīng)驗的管理人員，在異國他鄉(xiāng)不同國情的國度管理工廠，肯定不會“蠻干”，而是“恩威并施”。他緊接著就表示：“鑒于中國的國情和廠情，我們廠對于多余的人怎么辦？有兩條路可走：第一條出路，是通過全廠職工共同努力，提高質(zhì)量，增加效益，使大家都有活干。第二條出路，如果大家不愿意共同努力，提高質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益的話，最后我沒有別的辦法了，只有解雇。希望大家做好工作，選擇第一條路?！?/p>

不僅如此，格里希還采取三項特殊措施以減少改革阻力：第一條措施是“普惠原則”，改為按勞分配后，絕大部分人工資是上漲的?！吧仙茸钌俚脑鲩L了15%，有的增長了50%?！钡诙l措施是“翻身機(jī)會”，每兩個月調(diào)整一次工資，根據(jù)工作表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整，打破固化。第三條措施是“照顧歷史”，對歷史遺留問題和特殊人群“特事特辦”。1985年1月，武柴正式試行結(jié)構(gòu)工資，代替原來的工資標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)構(gòu)工資由基礎(chǔ)工資、工齡工資和崗位工資三部分組成。在國企工資改革中，武柴走在了全國前列。

格里希銅像

第二把火“燒”在產(chǎn)品質(zhì)量上?

在就職演說中，除了立規(guī)矩，格里希還決定展示“成果”。格里希對他6個星期調(diào)查研究的成果進(jìn)行“展覽”：“向全體職工展示，我前一段時間在總裝車間所收集的那些臟物，以及在機(jī)油清潔度試驗時從油底殼中所獲得的大量鐵屑，以便讓你們知道，你們是在怎樣一種不清潔的狀態(tài)下完成總裝工作的?！备窭锵＿€不斷給武柴的干部工人灌輸“沒有質(zhì)量的生產(chǎn)是盲目的生產(chǎn)”，“質(zhì)量是生命，紀(jì)律是保證”，“抓好質(zhì)量是生產(chǎn)者的神圣職責(zé)”等觀念。他說：“質(zhì)量問題不要靠迎接檢查，這是生產(chǎn)廠家本身的職責(zé)，不在于檢查不檢查，如果你質(zhì)量抓上去了，不用害怕檢查，人家想什么時候檢查都可以。為了檢查而檢查，那不是搞生產(chǎn)、搞技術(shù)人的科學(xué)態(tài)度……沒有質(zhì)量就沒有生存?！?/p>

為了抓好產(chǎn)品質(zhì)量，格里希每天上班背一個包，里面放著“三件寶”：游標(biāo)卡尺、吸鐵石、白手套。游標(biāo)卡尺用于檢測零件的精度，吸鐵石用于檢查機(jī)器里有沒有掉鐵渣，白手套用于驗證機(jī)器是否被污染。帶著這“三件寶”，他逐個車間巡查，要求廠里的員工愛護(hù)產(chǎn)品就像愛護(hù)自己的孩子一樣，對待機(jī)器零部件要像對待雞蛋一樣輕拿輕放。

格里希抓質(zhì)量是動真格的，甚至不惜動用“解雇”這個最銳利的武器。有一天，格里希在總裝車間進(jìn)行檢查時發(fā)現(xiàn)，氣缸體上用來固定水箱的螺紋孔被鉆穿了。這樣容易導(dǎo)致柴油機(jī)運(yùn)行中水通過螺紋使螺栓和氣缸體上的螺孔銹死。他立即指出問題，并提出彌補(bǔ)措施。第二天上午，他在檢查中發(fā)現(xiàn)問題沒有改正，就將幾名負(fù)責(zé)人喊去，讓采取補(bǔ)救措施。下午，他去檢查補(bǔ)救措施落實情況，發(fā)現(xiàn)被鉆穿的螺孔是用一種化學(xué)黏合劑填補(bǔ)的。格里希覺得這不是一種有效的辦法，如果這樣做就要“禁止銷售這批柴油機(jī)”。同時，他派人給武漢市機(jī)械局打電話，讓局里的負(fù)責(zé)人看看這種現(xiàn)象。最后，武柴換了一種更科學(xué)有效的補(bǔ)救措施，格里希才同意銷售這批柴油機(jī)。前提是，已進(jìn)入試車房的160臺柴油機(jī)要全部進(jìn)行復(fù)查，嚴(yán)格保證質(zhì)量才行。

來回折騰下來，格里希對質(zhì)量問題已無法忍受。他在日記中記載：“兩位副廠長、質(zhì)量檢查科負(fù)責(zé)人以及市外辦派來的聯(lián)絡(luò)員都一致認(rèn)為問題很嚴(yán)重，表示今后要好好地工作。這樣的話我已經(jīng)聽過數(shù)百次了，我已失去了對這種話的信任。更換質(zhì)量檢查科的負(fù)責(zé)人已經(jīng)到時候了！”隨后，他立即行動起來，通知武柴黨委書記和武漢市機(jī)械局的領(lǐng)導(dǎo)，表示打算解雇總工程師和質(zhì)量檢查科科長。解雇國企的兩名中高層管理人員，這在當(dāng)時是一件了不得的大事。五天后，相關(guān)部門就解雇總工程師和質(zhì)量檢查科科長之事舉行會議，將解雇的決定改為調(diào)離本廠。格里?！巴饬诉@一更改，限期執(zhí)行”。

第三把火“燒”在工作紀(jì)律上?

國企管理松散、工人工作積極性不高是頑癥，格里希在就職儀式上就直言不諱地指出：“通過實際調(diào)查，我已發(fā)現(xiàn)了很多問題，其中有一部分問題，是由于缺乏技術(shù)裝備而造成的。但是，也有許多問題是由于個別工人在工作中的粗心大意和缺乏責(zé)任感造成的。誠然，這種情況不僅僅是針對車間的工人而言的，同時也是針對辦公室的工程師及工作人員而言的。”

格里希首先嚴(yán)格作息時間。為了嚴(yán)肅工作時間，格里希采取兩種手段：一是將一份花名冊交給門衛(wèi)值班人員，讓保衛(wèi)政工干部記錄每個人上班的時間。一是自己抽查。他早上5點進(jìn)廠，檢查加工車間的工人是否按規(guī)定提前2小時啟動機(jī)器進(jìn)行預(yù)熱。經(jīng)過一段時間嚴(yán)肅管理，格里希到門衛(wèi)處查崗，發(fā)現(xiàn)“只有很少數(shù)幾名工人遲到”，決定“今后的查崗工作，準(zhǔn)備委托保衛(wèi)科的先生們?nèi)ネ瓿伞薄?/p>

解決了上下班時間問題，格里希集中精力解決勞動紀(jì)律問題。格里希認(rèn)為工人的職業(yè)道德、勞動紀(jì)律、工作嚴(yán)肅性很差，必須嚴(yán)肅處置。他將幾名廠領(lǐng)導(dǎo)召集到一起，指出：“有3個人，在上班的時間看報紙，我主張每人罰款20元。在鍛造車間，有6名工人竟在上班的時間睡覺。齒輪車間有二十幾名女工，閑在那里不干事，其中還有1名工人，在上班時間看報紙?！彼髮⑦@些問題徹底解決好。幾天后，廠領(lǐng)導(dǎo)召集有關(guān)車間和科室負(fù)責(zé)人以及犯錯誤的當(dāng)事人開會，對在工作時間睡覺和看報的人進(jìn)行了當(dāng)面批評和教育。格里希認(rèn)為：“啟發(fā)和教育的方法，要比罰款的辦法好得多。但我想看看啟發(fā)教育的辦法所帶來的效果，能持續(xù)多久?！惫黄淙?，勞動紀(jì)律不久又松弛下來，讓格里希很苦惱。在全廠的中層干部、技術(shù)人員會議上，他十分生氣又苦口婆心地說道：“我總覺得廠里干部也好，工人也好，工作作風(fēng)是個嚴(yán)重的問題。我是六七十歲的老人了，我拼命干，不是為了自己，是為了你們，為了你們的老婆、孩子。有的事情我簡直不理解，有些人連這點自覺性都沒有，上班不好好干活，一直坐著，我走過去把他請起來，第二次去他又坐著，第三次去還是坐著，我不知道他是怎么想的。有時候，在距離我100米的地方，有人喊‘格里希來了，叫坐著的人起來?！?/p>

格里希對浪費(fèi)現(xiàn)象深惡痛絕，認(rèn)為“武柴許多工人、干部對工廠的感情不深”。他說：“我已經(jīng)60多歲了，在路上看到一個螺絲釘也要撿起來，放到應(yīng)放的地方去。而我們武柴的工人卻不這樣做。在聯(lián)邦德國的工廠里，哪個工人、干部如果遇到這種情況不撿，第一次要受到警告，第二次就要被開除。我在中國參觀了一些工廠，沒有哪一家沒有廢料的，都是堆積如山?jīng)]人管，這是對人民的犯罪?！备窭锵Ｒ?，全廠必須徹底清理車間內(nèi)外和房前屋后，將廢鋼鐵收集起來。據(jù)格里?；貞?，他在武柴“就收集了1000噸廢鋼鐵”。、

格里希和工人在一起

“洋廠長”開出的“西藥”，能否治得了中國企業(yè)的“病”

中國國企的沉疴痼疾，用一個洋人開出的“西藥”能對癥嗎？這是聘請格里希擔(dān)任廠長時社會的普遍疑問?！百即蟮闹袊?，人才濟(jì)濟(jì)，干嗎要請洋人當(dāng)廠長！”“不懂語言，等于啞巴，中國的工廠，情況復(fù)雜，天文地理，雞毛蒜皮，洋人管得了？”各種猜疑、異見甚至不滿，通過各種途徑流傳。因此，制度的沖突，文化的沖突，性格的沖突，不斷上演，矛盾、摩擦也并不少見。

格里希對質(zhì)量、對紀(jì)律的要求近乎苛刻，但是毫無私心，對事不對人，因此沖突和矛盾并未影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)和改革的推進(jìn)。格里希任職時提議實行35項技術(shù)改進(jìn)，這些改進(jìn)在沒有增加投資的基礎(chǔ)上，基本實現(xiàn)了。格里希還留下了豐富的財產(chǎn)：一是撰寫了全面細(xì)致的26萬字的改革方案。二是聯(lián)系了國外先進(jìn)的公司進(jìn)行合作，使武柴以后能生產(chǎn)更先進(jìn)的柴油機(jī)。三是就電力測功機(jī)事宜與英國一家公司取得了聯(lián)系。四是聯(lián)系了境外市場，打通了新加坡、菲律賓、聯(lián)邦德國等國家和香港地區(qū)的銷售渠道。五是為職工謀取了福利，建了幾棟宿舍樓等。六是他反復(fù)告誡職工，“總有那么一天，工廠會實行合同工制，工廠不僅可以聘用工人，還可以辭退工人，這樣就有了工作崗位的競爭”，使一些工人初步有了競爭意識和危機(jī)意識……

毫無疑問，作為一個此前并不了解中國和中國國企的“洋廠長”，格里希是成功的，在短短兩年的時間內(nèi)，使一家老牌國企發(fā)生了巨變，特別是產(chǎn)品質(zhì)量有了質(zhì)的飛躍。因此，格里希的探索引起國內(nèi)外高度關(guān)注和肯定。從格里希的日記中我們可以發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)外媒體不斷采訪、宣傳報道他在中國的探索和嘗試，特別是中德兩國高層給予了格里希特別的榮譽(yù)，在政治和技術(shù)層面高度肯定他的貢獻(xiàn)。

國務(wù)院主要負(fù)責(zé)人接見了格里希，請教他關(guān)于中國廠長的主要弱點、管理企業(yè)的主要經(jīng)驗等問題，并贊譽(yù)他“在中國當(dāng)廠長的經(jīng)驗總結(jié)是很可貴的”。副總理姚依林和國務(wù)委員張勁夫多次會見格里希，表示不僅把格里希“當(dāng)普通的廠長看待”，而且“當(dāng)成西方文明的使者來對待”。格里?！皟赡旯ぷ鞯囊饬x，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在武柴當(dāng)廠長的意義”?！霸谖洳竦墓ぷ鲬B(tài)度，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)管理的做法，不僅在武柴適用，在廣泛的范圍里都適用?！?/p>

1987年，國家經(jīng)委副主任朱镕基充分肯定格里希在中國的工作，指出：“‘洋廠長從嚴(yán)治廠的經(jīng)驗，受到我國企業(yè)界的普遍贊賞，引起國外人士的關(guān)注。他成為我國引進(jìn)國外智力政策取得成效的一個典型?！薄拔覀儜?yīng)該學(xué)習(xí)他不圖安逸，不遠(yuǎn)萬里來到中國，忘我地為武柴工作的奉獻(xiàn)精神;學(xué)習(xí)他從細(xì)小而關(guān)鍵的事抓起，說到做到，一抓到底的求實精神;學(xué)習(xí)他嚴(yán)于律己，永不滿足，一絲不茍，認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神;學(xué)習(xí)他時時處處精打細(xì)算，勤儉辦廠的精神?！?/p>

在武漢市授予格里?！皹s譽(yù)市民”稱號后，聯(lián)邦德國總理科爾給格里希發(fā)來賀電，表示：“您在退休之后仍有勇氣前往異國他鄉(xiāng)承擔(dān)一項新的責(zé)任重大和風(fēng)險重重的使命而受到尊敬。對此，我感到非常高興。您作為退休專家在武漢柴油機(jī)廠的成功實踐，表明您熟悉本行、身體力行和良好的品行能夠超越文化形態(tài)和經(jīng)濟(jì)制度差異的界限，而激勵同事們煥發(fā)出巨大的勞動積極性，進(jìn)而改善了生產(chǎn)管理。您不僅為聯(lián)邦德國退休專家服務(wù)局提高聲望立了一功，也為加深和擴(kuò)大德中經(jīng)濟(jì)合作作出了不可估量的貢獻(xiàn)。”

改革永遠(yuǎn)在路上，如何避免“格里希遺憾”

至此，“洋廠長”在中國的傳奇故事，似乎可以完美收尾。格里希在中國國企當(dāng)廠長的經(jīng)歷，無疑可以用“非常成功”作結(jié)。國外評論說，格里希當(dāng)廠長是中國對外開放和改革進(jìn)程中“一件令人吃驚的新聞和成功的典范”。但改革不是童話故事，結(jié)局并非那么唯美，對中國國企改革而言，格里希改革反映出的絕不是用“成功”可以簡單概括的。中國改革開放和國企改革遠(yuǎn)比想象的復(fù)雜和艱辛。

一名記者曾寫下這樣的采訪報道：“記者3月份到武柴采訪，只見廠內(nèi)一臺臺柴油機(jī)悠閑地躺著，陣風(fēng)吹來，有的已蓋上了厚厚的灰塵。工人們不大緊張，7點上班，9點多還有人在吃早點。11點進(jìn)午餐，10點多就有人拿著飯盒子。廠區(qū)的走道上，車間里，有時三五成群的人在聊天談笑……怎么回事？‘洋廠長在哪里？原來，格里希早在去年12月已回國度假去了。格里希的工作時間是：在中國工作三個月，回國休假兩個月。格里希一次休完假回廠發(fā)現(xiàn)他的‘斧頭不靈了。車間又像茶館一樣，三五成群，談笑聊天。所不同的是，有人放哨望風(fēng)，一見他來，大家馬上四散而去。更令人氣惱的是，放哨的竟有個別廠干部。格里希氣得講不出話，只能作了個歐洲人習(xí)慣用的聳肩動作，攤開雙手，搖搖頭……”

市場的規(guī)律、競爭的法則是毫不留情的。一個將前途命運(yùn)維系在一個“洋廠長”強(qiáng)制改革之上的工廠注定是沒有前途的，一個作為“主人翁”的工人集體與現(xiàn)代企業(yè)管理作斗爭的企業(yè)注定是要失敗的，一個無法適應(yīng)潮流、缺乏銳意革新精神的國企注定是要在改革浪潮中被淘汰的。隨著格里希的離去，武柴一步步滑向起點，一切仿佛回到原點，紀(jì)律松散、質(zhì)量下降不可避免地發(fā)生了。

1993年，對武柴懷有深厚感情的格里希以73歲高齡故地重游。他重新拿起他的“法寶”，細(xì)心地檢查，結(jié)果不出意料地令他失望、生氣。就從這一年開始，武柴開始出現(xiàn)虧損。5年后，在激烈的市場競爭中，武柴轟然倒下，一個老牌國企就此宣告破產(chǎn)。

格里希和姚依林曾有這樣的對話。格里希：“我是為中國人著想。我考慮問題時總是把自己當(dāng)成中國人?！币σ懒只卮穑骸拔覀円彩前涯惝?dāng)成中國人。”把自己當(dāng)成中國人的格里希獲得了中國人內(nèi)心深處的認(rèn)同，中國人把他當(dāng)成“自己人”，在紀(jì)念改革開放的各種活動中從來沒有忘記他，給予了他各種殊榮。前不久，格里希又入選由國家外國專家局評選的“改革開放40周年最具影響力的外國專家”。

最后，筆者想，除了紀(jì)念和緬懷，我們還應(yīng)該有反思和警醒，不僅要記得“格里希奇跡”，還要記取“格里希遺憾”，這才符合格里希性格中最本質(zhì)的東西，這才是真正的最好的紀(jì)念。