胡世良

企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想再偉大，要有人將它付諸實(shí)踐，這一切靠的就是執(zhí)行力。而高效的執(zhí)行力是建立在充分放權(quán)基礎(chǔ)上。華為就是一家充分授權(quán)的公司?！白屢痪€直接呼喚炮火”，加大、加快向一線組織授權(quán)，華為一線真正擁有了“將在外，軍令有所不受”的決策權(quán)。華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)之所以后來(lái)居上，躋身全球智能手機(jī)前三強(qiáng)，2017年，消費(fèi)者業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入達(dá)到2372億元，同比增長(zhǎng)31.9%，占公司總營(yíng)收的比例達(dá)到39.3%。關(guān)鍵是華為給予消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)余承東充分授權(quán)，真正擁有人、財(cái)、物等實(shí)權(quán)，可以根據(jù)市場(chǎng)變化，快速響應(yīng)客戶和消費(fèi)者的需求。

同樣海底撈也是一家充分授權(quán)的公司。海底撈鼓勵(lì)每位員工積極參與到企業(yè)管理中來(lái)，海底撈的中高層管理人員都有一定權(quán)限的審批權(quán)。在海底撈，一線員工也有一定的決策權(quán)。如一線員工可以根據(jù)情況免費(fèi)贈(zèng)送一些菜給顧客，還具有免單權(quán);如果當(dāng)天是顧客一個(gè)特別的日子，比如結(jié)婚紀(jì)念日，一線員工則可以自行決定給顧客開(kāi)設(shè)雅間，或贈(zèng)送果盤(pán)，在菜的價(jià)格上給予一定的折扣。放權(quán)給員工的做法給海底撈帶來(lái)巨大利益的同時(shí)，又大大增強(qiáng)了員工的自信心，激發(fā)了員工的主人翁精神。

關(guān)于授權(quán)，這里我再舉中國(guó)移動(dòng)無(wú)線音樂(lè)的例子，讓大家更好地認(rèn)識(shí)到授權(quán)的重要性。在三大運(yùn)營(yíng)商中，中國(guó)移動(dòng)最早實(shí)行基地化運(yùn)作模式，2006年5月，中國(guó)移動(dòng)無(wú)線音樂(lè)基地在四川成都成立，由四川移動(dòng)數(shù)據(jù)部總經(jīng)理李向東全權(quán)負(fù)責(zé)。音樂(lè)基地獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，李向東在無(wú)線音樂(lè)運(yùn)營(yíng)上擁有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)，在李向東帶領(lǐng)下，無(wú)線音樂(lè)基地短短4年就取得驕人的成績(jī)。2009年無(wú)線音樂(lè)業(yè)務(wù)收入持續(xù)超過(guò)百億元，帶動(dòng)全網(wǎng)收入超過(guò)220億元，無(wú)線音樂(lè)基地也成為當(dāng)時(shí)中國(guó)最大正版音樂(lè)庫(kù)和交易量的最大網(wǎng)站，有98%的新歌選擇其作為首發(fā)平臺(tái)。

無(wú)線音樂(lè)基地之所以取得驕人的戰(zhàn)績(jī)與中國(guó)移動(dòng)采取充分授權(quán)的基地模式是分不開(kāi)的。然而，2010年3月，李向東攜款出逃在中國(guó)移動(dòng)引起震動(dòng)，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)商對(duì)基地模式產(chǎn)生了質(zhì)疑，重新收回對(duì)基地的控制權(quán)。我認(rèn)為，無(wú)線音樂(lè)基地的成功正是適應(yīng)充分授權(quán)的管理變革而取得的，不能因?yàn)槌霈F(xiàn)“李向東事件”而否定授權(quán)在激發(fā)組織活力中的重要作用，而應(yīng)該更加堅(jiān)持充分授權(quán)的基地模式，同時(shí)做好監(jiān)督約束機(jī)制，運(yùn)營(yíng)商這種瞻前顧后的做法不可取，這也許是運(yùn)營(yíng)商至今在新興業(yè)務(wù)發(fā)展上沒(méi)有取得重大突破的重要原因。

黨的十九大報(bào)告指出，要完善各類(lèi)國(guó)有資產(chǎn)管理體制，改革國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制，加快國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組，促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值，推動(dòng)國(guó)有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大，有效防止國(guó)有資產(chǎn)流失。改革國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制被擺在核心位置。我國(guó)三大電信運(yùn)營(yíng)商是大型國(guó)有企業(yè)，深化企業(yè)改革必須做好授權(quán)經(jīng)營(yíng)。授權(quán)就是權(quán)力下放，集團(tuán)總部不要什么都管，這是推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的根本動(dòng)力。企業(yè)要學(xué)會(huì)授權(quán)經(jīng)營(yíng)，需要從三個(gè)方面做出努力：劃小單元、鼓勵(lì)試錯(cuò)行為和打造自組織。

第一個(gè)就是劃小單元。阿米巴經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要特點(diǎn)，就是通過(guò)成立阿米巴組織，讓各個(gè)阿米巴通過(guò)獨(dú)立核算制進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，阿米巴經(jīng)營(yíng)就是一種“充分授權(quán)”的管理模式。海爾的“自主經(jīng)營(yíng)體”“小微企業(yè)主”、中國(guó)電信的“劃小承包”等等都是阿米巴經(jīng)營(yíng)的生動(dòng)體現(xiàn)，其核心就是充分授權(quán)。

劃小單元對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)有兩個(gè)重要價(jià)值，一是培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。經(jīng)營(yíng)權(quán)下放后，各個(gè)小單元的負(fù)責(zé)人會(huì)主動(dòng)樹(shù)立“自己就是經(jīng)營(yíng)者”的意識(shí)，從而增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任感，盡可能努力提升業(yè)績(jī)。這樣由“被動(dòng)”工作轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)”作為的行動(dòng)。毫無(wú)疑問(wèn)，這有助于企業(yè)培養(yǎng)和鍛煉一批經(jīng)營(yíng)人才。二是實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)。劃小單元就是讓每位員工都參與到各自小單元，都為著各自的目標(biāo)而努力工作，自然在工作中享受人生的意義和成功的喜悅。

在海爾，有3000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，員工由以往聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯用嫦蚴袌?chǎng)，用戶需要什么，就必須滿足什么，員工由企業(yè)付薪轉(zhuǎn)變?yōu)橛捎脩舾缎剑瑔T工從一個(gè)被動(dòng)的按照指令完成任務(wù)的“打工者”，到按照市場(chǎng)規(guī)則，通過(guò)自主經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)最大化自我價(jià)值和最大化企業(yè)價(jià)值的“經(jīng)營(yíng)者”。在海爾，人人都是CEO。海爾人單合一的自主經(jīng)營(yíng)體，是管理模式的創(chuàng)新，通過(guò)充分授權(quán)，從而最大程度上激發(fā)組織活力和員工創(chuàng)新動(dòng)力。

劃小單元在中國(guó)電信得到有效開(kāi)展，開(kāi)創(chuàng)國(guó)有企業(yè)全面深化改革試點(diǎn)的先河。2013年起，中國(guó)電信開(kāi)啟了一場(chǎng)以市場(chǎng)化為方向，“劃小承包”為牽引的改革，在改革過(guò)程中，中國(guó)電信上下聯(lián)動(dòng)，不斷實(shí)踐，不斷對(duì)改革內(nèi)容進(jìn)行豐富和完善，如今建成了以劃小承包、倒三角支撐、專業(yè)化運(yùn)營(yíng)為核心的市場(chǎng)化改革體系。中國(guó)電信的劃小承包以“劃好責(zé)任田、選好責(zé)任人、建好責(zé)任制”為關(guān)鍵，經(jīng)營(yíng)單元?jiǎng)澋阶钚?，打破崗?jí)、資歷、身份等限制選拔承包人，即“小CEO”;按照責(zé)權(quán)利一致的原則，充分放權(quán)，賦予承包人自主用人權(quán)、考核分配權(quán)、資源支配權(quán)等配套權(quán)利。迄今，近20萬(wàn)中國(guó)電信員工參與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，誕生了2.5萬(wàn)名“小CEO”。中國(guó)電信經(jīng)營(yíng)核算單元從市、縣公司進(jìn)一步劃小為農(nóng)村支局、城市支局、營(yíng)業(yè)廳、政企團(tuán)隊(duì)、裝維班組等基本經(jīng)營(yíng)單元，把每個(gè)單元變成獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的自主經(jīng)營(yíng)體，進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織資源的市場(chǎng)化配置。中國(guó)電信劃小承包改革的不斷深入，很好地解決企業(yè)改革最核心的問(wèn)題，充分調(diào)動(dòng)一線員工的積極性，使得企業(yè)發(fā)展活力不斷增強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力顯著提升，連續(xù)五年收入增幅高于行業(yè)平均水平，改革紅利逐步釋放。

第二個(gè)是鼓勵(lì)試錯(cuò)行為。美國(guó)硅谷（Silicon Valley）是一個(gè)神奇的地方，這里誕生了英特爾、思科、雅虎、eBay、谷歌、特斯拉、Facebook和YouTube等許多偉大的公司和涌現(xiàn)出謝爾蓋·布林、彼得·蒂爾、埃文·威廉姆斯、馬克·扎克伯格、史蒂夫·喬布斯等偉大的人物，這里也是全世界頂尖互聯(lián)網(wǎng)公司的聚集地。為什么硅谷能成為全世界范圍內(nèi)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的圣地？關(guān)鍵在于硅谷擁有的多元文化、寬容失敗，以及追求卓越，拒絕平庸的創(chuàng)新環(huán)境，正因?yàn)檫@樣，硅谷集聚了創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的超級(jí)能量。

3M是一家創(chuàng)新能力很強(qiáng)的公司，3M公司可以說(shuō)是創(chuàng)新的同義詞，每年開(kāi)發(fā)數(shù)百種新產(chǎn)品，全球有50%的人每天直接或間接地接觸到3M公司的產(chǎn)品，3M公司之所以取得如此成就，關(guān)鍵在于積極倡導(dǎo)“只有失敗，才有創(chuàng)新”的理念，鼓勵(lì)創(chuàng)新，寬容失敗，但決不允許重復(fù)同樣的失敗。在3M公司，管理層做到“耐心傾聽(tīng)任何一個(gè)人的原始創(chuàng)意，無(wú)論當(dāng)初看有多么荒誕不稽”，“鼓勵(lì)，而不是吹毛求疵，讓員工帶著創(chuàng)意前進(jìn)”。3M致力于“尊重每一位員工的價(jià)值，并鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境及平等的發(fā)展機(jī)會(huì)”。在3M，創(chuàng)新人員失敗后，一般情況下薪金、待遇，甚至?xí)x升都不會(huì)受到影響，使得員工為創(chuàng)新冒險(xiǎn)，而無(wú)后顧之憂。公司隔離膠帶產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，經(jīng)歷多次失敗。每次失敗后，研發(fā)人員得到的不是打擊，而是鼓勵(lì)與支持。正是在公司寬容失敗的文化鼓舞下，研發(fā)人員不怕失敗，反復(fù)試驗(yàn)，最終隔離膠帶成功上市，并很快成為公司的核心產(chǎn)品。在3M公司，創(chuàng)新得到領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，充分授權(quán)，對(duì)員工實(shí)行彈性工作制，甚至可以在家辦公，對(duì)創(chuàng)新人員開(kāi)綠燈;產(chǎn)品創(chuàng)新小組由各種專業(yè)人才全力共同參與，全是自愿者，具有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。

創(chuàng)新是對(duì)未知的探索，是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過(guò)程。創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉和動(dòng)力，企業(yè)只有營(yíng)造良好的創(chuàng)新環(huán)境，創(chuàng)新才能成為廣大員工的自覺(jué)行為，創(chuàng)新才能厚植于企業(yè)之中。

創(chuàng)新是有成本的，有嘗試、實(shí)驗(yàn)的成本，也有失敗的成本。一次成功的創(chuàng)新往往都是以多次失敗為代價(jià)的。但沒(méi)有什么比害怕失敗更抑制創(chuàng)造力。一旦冒險(xiǎn)就受打擊，一旦犯錯(cuò)就受到懲治，最后，誰(shuí)也不會(huì)去創(chuàng)新，誰(shuí)也不敢去創(chuàng)新，更別談什么創(chuàng)新成果了。創(chuàng)新往往要經(jīng)過(guò)很多失敗，才取得最后成功的。創(chuàng)新需要時(shí)間，需要失敗。因此，創(chuàng)新需要有包容的制度、文化和環(huán)境作保障。作為企業(yè)，要對(duì)員工的大膽嘗試有耐心和容忍度，給員工設(shè)計(jì)一定的期限和成本的投入，幫助創(chuàng)新者獲取各類(lèi)所需資源，如項(xiàng)目失敗，要提供關(guān)懷、保護(hù)和支持。能否寬容失敗、尊重員工個(gè)性品格，體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)是否具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和包容的心態(tài)。一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新、寬容失敗的企業(yè)，才是一個(gè)獨(dú)具魅力、充滿活力的企業(yè)，才是一個(gè)具有強(qiáng)大吸引力和向心力的企業(yè)，才能最大程度上激發(fā)員工創(chuàng)新潛能。

第三個(gè)是打造自組織。當(dāng)下，面對(duì)混沌的不確定的外部環(huán)境，自組織越來(lái)越受到企業(yè)管理界的關(guān)注。彼得·德魯克說(shuō)過(guò)“知識(shí)工作者必須要自我管理，他們必須有自主權(quán)”?？梢哉f(shuō)打造自組織能很好地實(shí)現(xiàn)員工的自我管理和擁有自主權(quán)，而且實(shí)現(xiàn)自組織管理有利于提高組織適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的能力，激發(fā)組織活力。

所謂自組織，是指特定的組織、企業(yè)、個(gè)人，以共同的目標(biāo)和愿景，以共同的興趣和利益，以共同的事業(yè)，自發(fā)聚集而組成的團(tuán)體、組織的現(xiàn)象。實(shí)際上，自組織現(xiàn)象廣泛存在于自然界和人類(lèi)社會(huì)中，它著重強(qiáng)調(diào)在一定條件下，組成系統(tǒng)的各個(gè)元素，不需要外界的干預(yù)，便能夠自發(fā)組織起來(lái)，相互協(xié)同作用，最終是系統(tǒng)表現(xiàn)出從無(wú)序到有序的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)。如海爾的員工創(chuàng)客、華為的“三人戰(zhàn)斗小組”、百度的小團(tuán)隊(duì)制、韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”以及我們常?？吹揭恍┕咀园l(fā)成立的各類(lèi)“興趣小組”，其實(shí)都是在進(jìn)行自組織管理的探索。

由于自組織是一群人基于關(guān)系自愿的原則主動(dòng)結(jié)合在一起的組織形態(tài)，相比傳統(tǒng)管理模式，自組織管理具有以下六個(gè)特點(diǎn)：

第一，自組織有著共同的愿景、目標(biāo)。是共同的愿景和目標(biāo)將一群志同道合的人而聚集在一起，愿景目標(biāo)為自組織在混沌與迷惘之中找到方向與明燈。因此，自組織的戰(zhàn)略是一種方向、一種狀態(tài)，絕對(duì)沒(méi)有什么五年規(guī)劃、十年規(guī)劃。

第二，自組織是一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)部從無(wú)序到有序的過(guò)程。這一過(guò)程形成新的治理模式，有別于建立在交易關(guān)系上的市場(chǎng)治理，或者建立在自上而下權(quán)力關(guān)系的層級(jí)治理，而是一種平等自愿相互協(xié)作相互支持的自治理。

第三，自組織沒(méi)有非常明確的角色分工，每個(gè)人的角色也不是固定不變的，有時(shí)候一個(gè)人要扮演多重角色。在自組織中，一個(gè)人在組織中不再是基于分工體系固定在一個(gè)崗位上、扮演一個(gè)固定的角色，一個(gè)人的角色可能是多重的，相聯(lián)系的就需要具備多種技能，某種時(shí)刻可能需要你有領(lǐng)導(dǎo)和組織協(xié)調(diào)才能，另一種時(shí)刻又需要你有一線工人的操作技能，當(dāng)你具備這些能力時(shí)，你就完全可以成為一個(gè)中心，可以調(diào)動(dòng)組織內(nèi)很多資源去完成一個(gè)目標(biāo)。

第四，自組織內(nèi)部是高度信任的授權(quán)體系。在自組織里，一定是高度授權(quán)的，高度信任的，每個(gè)人都會(huì)主動(dòng)去負(fù)責(zé)、自動(dòng)去追求協(xié)同。自組織強(qiáng)調(diào)的是員工自主地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。

第五，自組織是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)形態(tài)。它不再是過(guò)去那種矩陣式或者是直線式的結(jié)構(gòu)，而是一種基于價(jià)值的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)形態(tài)。在非線性、網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)中，任何一個(gè)變量或要素都有可能帶來(lái)顛覆性的創(chuàng)新。在網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)形態(tài)下，我們強(qiáng)調(diào)要找到自組織的引爆點(diǎn)，通過(guò)試錯(cuò)戰(zhàn)略，不斷地去尋找引爆點(diǎn)，然后把這種引爆點(diǎn)變成實(shí)實(shí)在在的顛覆式創(chuàng)新。微信就是騰訊的引爆點(diǎn)，微信顛覆了人們使用手機(jī)的方式。對(duì)于騰訊來(lái)講，它創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式。

第六，自組織權(quán)威是分布式的、多層次的。過(guò)去企業(yè)的權(quán)威是自上而下的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，正如“官大一級(jí)壓死人?！痹谧越M織里，權(quán)威來(lái)自專家權(quán)威、流程權(quán)威，現(xiàn)在企業(yè)權(quán)威由原來(lái)的自上而下的行政命令的權(quán)威轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?、縱橫交錯(cuò)的權(quán)威，每位員工都有可能成為權(quán)威，未來(lái)在企業(yè)里，更多的是要聽(tīng)專家的，聽(tīng)權(quán)威的，而不再是什么都聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的。

授權(quán)經(jīng)營(yíng)是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，也是推動(dòng)運(yùn)營(yíng)商全面深化改革一項(xiàng)重要內(nèi)容。授權(quán)是一門(mén)學(xué)問(wèn)，也是一門(mén)藝術(shù)，有效授權(quán)能最大程度上激發(fā)組織活力，提高企業(yè)快速市場(chǎng)反應(yīng)能力。除了上面介紹的授權(quán)的內(nèi)容外，授權(quán)的方法和途徑還有很多，我相信每家企業(yè)都會(huì)根據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)，尋找適合自己的方式。這里，我需要提醒的是，企業(yè)發(fā)展和員工成長(zhǎng)，最好的途徑就是做到責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，得到授權(quán)就必須承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)，要做好授權(quán)的分析和監(jiān)督，從而使授權(quán)達(dá)到良好的效果。