文/蘇子龍 河北承德 067000

1、EPC項目成本管理的內(nèi)涵

EPC作為全新的工程承包模式，已經(jīng)在國際上得到了廣泛應用，簡單來講，就是承包商全權負責整個項目從設計到建設所有環(huán)節(jié)的工作，并提供完善的項目投產(chǎn)運行管理體系。通過EPC的工程建設，具有較強的成本明確性，有效縮短了建設周期，降低了工程協(xié)調難度，拓展了工程建設的效益空間。當然，對于承包方來講，這種模式還能夠充分發(fā)揮其在工程建設各個環(huán)節(jié)的技術、人才、資源等諸多優(yōu)勢，以更強的自由性確保整個項目的經(jīng)濟性。但是在EPC實施過程中，因涉及面廣，項目管控中的質量、工期、管理執(zhí)行等都存在較大風險。例如，成本預測、成本核算、成本考核等，都具有一定的不可控性和模糊性。另外，對于成本管控主體和管理對象來講，都存在多元化、復雜化特點，其中不僅有設計單位的涉及方案管控，還有施工單位的采購方案管控，同時還有設備供應商的質量方案管控等，這些因素的客觀存在，無疑都加大了EPC的成本管控風險。

2、EPC項目成本管控中存在的問題

2.1 追求效益最大化問題

成本管控的根本目的就是要實現(xiàn)工程建設效益的最大化，而這一目標就是站在總承包項目完整價值鏈的層面進行審視與分析的。但在實際層面，承包范圍、工期拖延、毛利變化、合同違約、提前投產(chǎn)等外因素，很容易被忽略掉，而一旦忽略其中的某一點或多個點，勢必會加大EPC成本管控的風險和難度。也就是說，如何平衡效益最大化訴求與成本管控復雜化現(xiàn)實之間的矛盾，是EPC成本管控的關鍵點。

2.2 價值鏈管控失衡

工程項目價值鏈主要由售前、售中和售后構成，其中售前的成本管控是實現(xiàn)營銷毛利最大化的先決條件，也是最基本的控制點，而售中的成本管控則以合同管理為核心內(nèi)容，在售后的成本管控中主要是以尾款清收、提高服務質量為重點。但在現(xiàn)實操作層面，許多EPC工程項目過于強調售后的成本管控，但卻忽略了前兩個環(huán)節(jié)的成本管控，造成了整個價值鏈成本管控的斷裂，而EPC成本管控并非單純的成本核算，需要對各項經(jīng)濟指標進行全面系統(tǒng)的預測和編排。

2.3 項目動態(tài)化管理中的問題

成本管控是一個開放的、動態(tài)的、系統(tǒng)的活動過程，這就要求成本管控必須要結合實際，與時俱進，在不斷優(yōu)化中構建完善的指標體系和方法體系。此外，還要加強對關聯(lián)項目的成本管控，增強目標精細化控制與實施。在EPC項目管理兩種，成本管理作為重要的構成內(nèi)容，其實施需要不同主體、不同管理點實現(xiàn)協(xié)同運行，并構建可行性強的監(jiān)控體制，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時加以解決，以確保項目從始至終都處于全程化的成本管控中。但問題是，當前EPC項目的成本管控嚴重缺乏這種動態(tài)化體系。

3、EPC項目成本管控的優(yōu)化對策

3.1 加強前期成本預測

首先，加強項目投標階段的成本預算?？梢哉f，成本預算的精準性與否直接關系到后期成本管控有效性與否。也就是說，從EPC項目投標階段，承包商就要對工程報價的正確性、整體性予以高度關注，因為一旦與業(yè)主方簽訂承包合同，就代表整個工程價款將無法作出更改，業(yè)主在正常情況下是不會額外支付工程費用。其次，加強項目準備階段的成本預測。在EPC項目正式施工的準備階段，要對成本作全面預測，而這也是確保整個項目能否達成預期成本目標的關鍵一環(huán)。例如，某地鐵EPC項目在確定后的第一時間，承包方就組織了專業(yè)團隊對項目成本進行了預測，并通過與承包合同價格的深度對比分析后，制定了科學合理的成本管控方案，有效提高了項目成本管控質量和效果。

3.2 加強采購環(huán)節(jié)的成本管控

在EPC項目成本中，材料費、設備采購費無疑是一個不能忽視的存在，如某鐵路EPC項目僅上述兩項的成本占比就高達60%。也就是說，要想確保該項目的領先優(yōu)勢，就必須加強采購環(huán)節(jié)的成本管控，豐富采購渠道，優(yōu)化競爭機制，爭取最大限度地使用性價比高的原材料和設備。

3.3 加強對施工成本的管控

這是進行成本控制的一大環(huán)節(jié)。在這一環(huán)節(jié)中必須嚴格控制工程質量、工程進度、工程的安全。 這三方面無論是哪一方面出現(xiàn)問題都會增加各項費用、延誤工期。 另外， 由于 EPC 工程項目的周期較長，資金的時間成本也是一個重要組成部分。因此，必須嚴格控制工程的進度，不能過早地占用資金。在施工的過程中還必須努力協(xié)調好與分包商之間的關系，只有多方面的配合才能真正起到降低總成本的目的。通過與技術管理等相關部門溝通交流，以及對各類設備的使用保養(yǎng)及維護責任的逐步明確，就可以將有關設備與其操作維護者相匹配，做到一一對應。 這樣在工作分配的時候，就可以按照工作的性質來明確固定的設備及操作人員。項目成本管 理 是 由 多部 門 參 與 的 復 雜 管 理 行 為 ，EPC 總 承包商應放眼世界 ， 立足頂層設計、統(tǒng) 一 規(guī) 劃、合 理 實 施、打 造 信 息 化 平臺，實現(xiàn)自身的資源共享，提高工作效率，努力降低項目成本。值得提醒的是， 如果在國際 EPC 總承包工程中，還必須關注對風險成本和動態(tài)成本的控制。

總而言之，EPC項目管理模式已經(jīng)成為工程建設行業(yè)的一種主流方向，尤其是在全球經(jīng)濟一體化不斷深化的背景下，這種模式的優(yōu)勢正在得到不斷凸顯。當然，我們在看到EPC項目管理模式重要性的同時，還要看到其在成本管理方面存在的問題，并結合實際，采取有效措施加以改進優(yōu)化，既要加強前期成本預測，又要加強采購環(huán)節(jié)的成本管控，同時要加強對施工成本的管控。只有如此，才能充分發(fā)揮EPC項目成本管控的優(yōu)勢作用，才能確保EPC項目管理模式的可持續(xù)發(fā)展。