李成東

途牛和同程因出境游大打出手，歸根結底，是各自專注的市場開始重合。平臺要做大亦如戰(zhàn)國要擴張，沒人能偏安一隅，也沒人能守得住自己的一畝三分田。

當在線旅游業(yè)的馬太效應日益明顯，新的機會在哪里？

一直以來，傳統(tǒng)的旅行社缺乏自主開發(fā)旅游產(chǎn)品的實力。因此，當途牛和同程們不斷加大直采比例時，如何研發(fā)出爆款的路線也成了兩者擴展線上的重中之重。

大數(shù)據(jù)、AR、VR等新技術無疑可以發(fā)揮重要作用。前者通過對游客個人資訊、交通、酒店、景區(qū)門票等數(shù)據(jù)的分析，挖掘客戶需求和消費潛能；后者讓用戶在出發(fā)前，就可以通過虛擬現(xiàn)實技術體驗當?shù)仫L景、酒店，更精準地感受產(chǎn)品，提升用戶體驗。

可是當一條熱門的旅游路線被開辟后，競爭對手極有可能會在短時間內(nèi)開發(fā)出一條類似的路線。從這個角度講，新的產(chǎn)品確實可以帶來差異化，但較難持續(xù)，除了不斷研發(fā)新的路線以外，轉型重資產(chǎn)模式是另一種有望長期保持競爭優(yōu)勢的方法。

在線旅游業(yè)和電商平臺邏輯相通。在天貓、京東兩大綜合平臺的夾擊下，細分市場的玩家日子并不好過，聚美優(yōu)品市值已經(jīng)蒸發(fā)了90%，唯品會股價一路下滑。不過，網(wǎng)易嚴選通過承擔從選品到上線銷售、倉儲、物流及售后的所有環(huán)節(jié)，并且預付70%的資金給上游工廠。正是這種重資產(chǎn)模式，令這個年輕的平臺實現(xiàn)交易額持續(xù)上漲，在天貓和京東兩大平臺的夾縫中崛起。

同程的做法和網(wǎng)易嚴選頗為相似，它已經(jīng)開始跳過批發(fā)商直接采購旅游資源，縮短供應鏈，降低成本。如果再通過線下門店等保證服務質(zhì)量，可以朝旅游行業(yè)的“嚴選”發(fā)展。

在線下，重資產(chǎn)模式固然會降低運營效率，但是資本、技術的投入也可以提高門檻，阻止競爭對手進入。因此，我雖然不看好同程周邊游用戶往境外游轉換的邏輯，但對其線下布局是認可的，加大門店投入，通過線下直接獲客，這其實也是對線上“轉換獲客”的糾正。正如前面所說，途牛似乎在回避重資產(chǎn)，而同程則是擁抱的態(tài)度。不僅僅是線下門店，他們還切入了景區(qū)托管，甚至要自建航空。換言之，同程要打造旅游全產(chǎn)業(yè)鏈，而途牛則堅持現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)鏈位置。

同程難有機會去挑戰(zhàn)攜程的地位，不過重資產(chǎn)模式可以保證它在行業(yè)內(nèi)分一杯羹，如同京東當年就是通過對物流的大力投入奠定了自己的行業(yè)地位。相比之下，途牛的抗風險能力必然更弱。

無論線上還是線下，雙方的較勁還在繼續(xù)，但天下大勢分久必合，合久必分，更何況競爭的開端和結束往往受資本推動。正如途牛和攜程“打”得最激烈的2014年，攜程宣布將在途牛IPO完成時以發(fā)行價收購途牛價值1 500萬美元股份；之后的12月，又聯(lián)手弘毅、京東再次注資途牛。攜程還是同程的投資人，據(jù)吳志祥本人透露，攜程是公司除管理層之外的第二大股東，其次是騰訊。

此次同程藝龍合并，背后投資者攜程、騰訊、百度恐成最大贏家。上市是個坎，跨過去以后還能怎么玩？OTA早已過了需要靠價格戰(zhàn)、補貼、營銷活著的時代，尋找新的增量，探索精細化運營的路徑成了OTA下半場的主題。endprint