林岳

李寧的體操生涯，是一段傳奇；李寧公司的發(fā)展史，更加曲折精彩。

北京奧運會開幕式上的飛天點火，讓李寧吸引了全世界的目光，也讓李寧公司進入了快速擴張的階段。但在此之后，李寧公司的多個戰(zhàn)略失誤，不僅將國內(nèi)運動品牌第一的王座拱手讓給了安踏，還積累了如山的庫存，爆發(fā)關店潮，3年虧損31億元。危急時刻，處在半退休狀態(tài)的李寧重出江湖，試圖挽救自己一手創(chuàng)辦的公司。

蒙眼狂奔

2008年，是李寧及李寧公司的里程碑。李寧不僅點燃了北京奧運會鳥巢上空的圣火，也點燃了李寧公司這枚“火箭”的引線。

由奧運冠軍運動員李寧來點火，看似順理成章，但其實卻是一場精心策劃的公關和營銷案例。從1992年就一直贊助中國奧運健兒的李寧，在北京奧運會前夕的競標中輸給了阿迪達斯。但李寧是一個善于博弈的商人，競標輸了，卻贏得了鳥巢飛天的資格。運動員之中，李寧獲此殊榮是有原因的，除了自己陽光、勤奮、身體素質(zhì)上佳、能代表中國精神之外，更重要的是他的公關和商業(yè)價值。

李寧在2008年的銷售額達到67億元，門店數(shù)量為6 245間，兩年后飆升到95億元，漲幅超過40%，2011年，門店數(shù)量增長到8 255間，漲幅超過 30%。短短的三年里李寧急速擴張，年復合增長率超過30%。銷售額增長，意味著整體運營成本陡增，特別是門店維護的支出，為隨后的巨額虧損埋下了定時炸彈。

李寧的品牌定位是另一個敗筆。2010年，李寧為了迎合年輕消費者，發(fā)起了一場史無前例的品牌重構，目的是打造一個酷的、時尚的、國際化的新形象，來取悅80后、90后用戶。更重要的是，在品牌重構的同時，李寧對部分產(chǎn)品進行調(diào)價，某些品類的價格上漲幅度高達18%，相比耐克、阿迪達斯來講，李寧性價比的優(yōu)勢不再。再加上更換Logo導致老標產(chǎn)品滯銷，庫存急速攀升。

2012年，李寧虧損近20億元，安踏卻盈利超過13億元，李寧的“一哥”位置不保。由于安踏的猛烈攻勢，李寧的頹勢一度難以扭轉：門店數(shù)量從2012年的7 303間減少到2014年的5 671間，市場占有率不斷下滑。

安踏的聰明，在于其一直穩(wěn)扎穩(wěn)打、定位清晰，目標就是打造平民和草根能消費得起的“國民運動裝備”，在跑步、籃球、足球三大領域做了聚焦的布局，逐漸降低休閑類產(chǎn)品的占比。與阿迪達斯贊助頂尖賽事不同，安踏堅持自己平民化的定位，推動大眾消費市場的發(fā)展，比如讓鄭智成為足球推廣大使；聘用范志毅、徐陽做足球教練；聚焦青少年足球運動等。這些舉措都極大地提升了銷售額和市場占有率。

在渠道布局上，李寧采取“直營門店+加盟門店”的方式，這一方式的優(yōu)勢在于可以迅速擴張，壓制競爭對手。但是劣勢也十分明顯，其面對的是各級供應商而非終端消費者，供應商體系的復雜性會讓管理和控制難度更高。

2012年下半年，李寧的市值從106億港元暴跌為49億港元，蒸發(fā)了一半多。

2014年年末，看不下去的李寧再度出山重掌大權。

聚焦戰(zhàn)略

2015年，李寧對公司重新做了定位，提出重新進入起步元年的口號，回歸創(chuàng)業(yè)初心。李寧的發(fā)展戰(zhàn)略也做了一系列的調(diào)整。制定三步走戰(zhàn)略：重新確立了“核心品牌、核心業(yè)務和核心市場”的三大聚焦。

其一，聚焦核心品牌是指李寧牌，李寧的邏輯是非核心品牌全部需要做梳理和重整。除了李寧牌之外，李寧旗下的品牌還有紅雙喜、Z-DO（新動）、Lotto（樂途）、AIGLE（艾高）、Kason（凱勝），但這些品牌一直以來都是不溫不火，李寧選擇甩掉這些包袱。

其二，聚焦核心業(yè)務是指回歸體育的本質(zhì)，特別是中國比較強大的體育項目，如羽毛球，以及全民熱衷的健身運動，如跑步。聚焦主要必須突出“專業(yè)”，除了贊助專業(yè)運動員之外，還要給不同層次的消費者感覺到“值”，這是一個體育用品品牌走向行業(yè)前端的必備條件。

其三，聚焦核心市場則是指中國的大陸市場，關閉沒有生產(chǎn)力的海外門店，關注能產(chǎn)生業(yè)績的那20%的門店。特別是一二線城市的旗艦店，成為李寧聚焦戰(zhàn)略的重中之重。

在三大聚焦戰(zhàn)略的引領下，李寧提出了“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗”的產(chǎn)品策略，并且聚焦籃球、跑步、羽毛球、訓練及運動生活五個核心品類。

其次，乘著電子商務和移動互聯(lián)網(wǎng)的風口，李寧發(fā)力O2O領域，對渠道進行了改革。與京東的戰(zhàn)略合作，使得李寧的產(chǎn)品從工廠到門店的物流配送得到了體系化的解決方案。電商渠道成為了李寧最重要的突破口。

再者，李寧公司當時在新任CEO金珍君的帶領下，開始擴大直營業(yè)務。2012年6月，李寧擁有加盟店6 657間、直營店646間，直營銷售占比20.8%；到2014年6月，加盟店4 552間、直營店1119間，直營銷售占比上升到38.3%。最后，頂著巨虧的財務壓力，李寧以1億美元的大手筆，簽約NBA籃球巨星德維恩·韋德，以20億元的天價買斷CBA聯(lián)賽五年的贊助權。李寧深知體育用品品牌營銷的真諦，真正回歸體育運動本身才是正道。

此外，產(chǎn)品體驗是李寧回歸之后力推的事情，順應全民跑步的熱潮以及籃球運動的興起，李寧推出了超輕的“十四代跑鞋”“韋德之道”產(chǎn)品，聚焦核心品類，也給李寧帶來了實際的效益。2016年，李寧不少的明星產(chǎn)品都掀起了銷售的“小高潮”。“李寧弧2016”讓跑友們自發(fā)的發(fā)表使用測評；“韋德之道4”在上市發(fā)售時引起球迷排長龍購買；“音速4代”“馭帥10代”等專業(yè)產(chǎn)品也點燃了籃球迷們的討論熱情。

李寧的發(fā)展，伴隨著不斷地折騰和修正。但這樣的折騰，意味著李寧在不斷轉型，不斷尋找向上的動能，在無數(shù)國貨品牌死于故步自封的背景下，李寧在折騰之后的重生顯得引人注目。

每一個存續(xù)百年的企業(yè)和品牌，都需要“折騰不死”的精神。endprint