曲凱+王慧文

和2016年相比，整個(gè)2017年應(yīng)該算是一個(gè)創(chuàng)業(yè)投資的“大年”。機(jī)會(huì)主要集中在新零售這條大賽道，教育、文娛、微信生態(tài)等機(jī)會(huì)則分布在其他賽道。

線上風(fēng)口和機(jī)會(huì)成群出現(xiàn)時(shí)，很少有人會(huì)去關(guān)心供應(yīng)鏈和物流，因?yàn)樗鞣N整擔(dān)、零擔(dān)、專線、支線，是非常傳統(tǒng)又復(fù)雜的系統(tǒng)。

但時(shí)代變了，新零售的火爆標(biāo)志著流量在向線下走。如果說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)的A面是流量，那么互聯(lián)網(wǎng)的B面就是供應(yīng)鏈和物流。創(chuàng)業(yè)和投資在更多地向供應(yīng)鏈和產(chǎn)品端整合。

企業(yè)的3種基因

我們看互聯(lián)網(wǎng)的角度有很多，有的是從傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)角度來(lái)看，有的是從新興的角度，比如從AI、大數(shù)據(jù)等科技角度來(lái)看，以及互聯(lián)網(wǎng)跟哪個(gè)角度結(jié)合，比如從教育、餐飲、零售的角度。

如果只切一刀，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)可以分成兩類：A類是供給和履約在線上，例如視頻網(wǎng)站、直播、在線游戲等；B類是供給和履約在線下，例如淘寶、京東等，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)大部分業(yè)務(wù)也屬于B類。

如果從另一個(gè)維度來(lái)看，視頻、直播這樣的產(chǎn)業(yè)并沒(méi)有零售產(chǎn)業(yè)那么大，但是互聯(lián)網(wǎng)對(duì)它們的影響比例很大，比如網(wǎng)絡(luò)游戲，是徹頭徹尾的互聯(lián)網(wǎng)；而零售的履約、配送是在線下，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)影響的比例較小，但是不同企業(yè)毛利潤(rùn)、收入或利潤(rùn)率差別較大。總的來(lái)說(shuō)，A類企業(yè)的各項(xiàng)盈利指標(biāo)大于B類企業(yè)。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們?cè)偾幸坏叮蜁?huì)發(fā)現(xiàn)A的部分沒(méi)有變，B1和B2發(fā)生了變化。B1是以SKU為中心的供給，B2是以Location為中心的服務(wù)。

B1、B2的信息組織模式、產(chǎn)品的交互流程、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方法都有非常大的不同：A類企業(yè)的供給和履約在線上，企業(yè)的核心能力體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，體現(xiàn)在用戶理解上，體現(xiàn)在對(duì)于通訊、社交以及內(nèi)容的把握上。這部分的能力是A類企業(yè)共有的；而B(niǎo)1主要體現(xiàn)在企業(yè)對(duì)于品類的理解，對(duì)供應(yīng)鏈的理解，對(duì)定價(jià)的理解；B2型就是大規(guī)模的線下團(tuán)隊(duì)，所以是否有大規(guī)模的線下團(tuán)隊(duì)是B1和B2一個(gè)很大的差別。此外，App里的定位功能做得多快、精準(zhǔn)度有多高，是B2重要的特征。

從時(shí)間窗上來(lái)看，A是互聯(lián)網(wǎng)最早出現(xiàn)的產(chǎn)品，例如郵箱、門戶網(wǎng)站，它們的屬性都是偏A類的；B1在此之后出現(xiàn)，比如電商網(wǎng)站；B2的企業(yè)一般來(lái)說(shuō)是出現(xiàn)在2010年左右，因?yàn)橹悄苁謾C(jī)普及，能夠快速便捷地獲取消費(fèi)者或者商家的Location。

我們?cè)谟懻撘患移髽I(yè)時(shí)，經(jīng)常討論它的基因或者核心能力是什么，其實(shí)它的基因以及核心能力是由其所從事行業(yè)的特征塑造的。A、B1、B2三者不同的特征，塑造了對(duì)應(yīng)企業(yè)的核心能力，或多或少也塑造了哪些公司跟哪些公司之間會(huì)有什么樣的關(guān)系，也或多或少地塑造了一個(gè)公司能做哪些行業(yè)的業(yè)務(wù)和不能做哪些行業(yè)的業(yè)務(wù)。

現(xiàn)在回頭看，B 類里很多成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，最終都變成了著重打造供應(yīng)鏈。

美團(tuán)的外賣體系是搭建了一個(gè)同城物流，各種生鮮或無(wú)人便利店等也是在做零售物流供應(yīng)鏈。而無(wú)人貨架更是把供應(yīng)鏈的一端進(jìn)一步地延伸進(jìn) C 端。到頭來(lái)，似乎這類公司的 2C 業(yè)務(wù)只是一個(gè)噱頭，其實(shí)是“掛羊頭賣狗肉”地做了一家供應(yīng)鏈公司。

網(wǎng)絡(luò)給A 類公司提供了完善的基礎(chǔ)設(shè)施，而B(niǎo) 類公司則都是需要在傳統(tǒng)世界搭建網(wǎng)絡(luò)，2C 的業(yè)務(wù)在倒逼著完善供應(yīng)鏈，最終最成功的B類公司都是在做供應(yīng)鏈。

那供應(yīng)鏈和物流領(lǐng)域到底該如何理解，怎么才能在它們中間尋找更好的創(chuàng)業(yè)或投資機(jī)會(huì)？

找準(zhǔn)鏈主

其實(shí)，幾乎所有商業(yè)的發(fā)展，都是雙核驅(qū)動(dòng)的。對(duì)產(chǎn)品端來(lái)說(shuō)是流量，對(duì)生產(chǎn)端來(lái)說(shuō)就是供應(yīng)鏈。A 類企業(yè)更偏流量，B 類企業(yè)更偏供應(yīng)鏈。

無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)流量，還是線下流量，流量本身解決的是獲客問(wèn)題。而獲客以后，怎么樣解決留存的問(wèn)題？核心就是客戶的滿意度。

客戶的滿意度來(lái)自于以商品、客戶服務(wù)為載體的體驗(yàn)和效率，而這背后就是供應(yīng)鏈體系在支撐。所以很多線下企業(yè)最后都選擇了自建物流、供應(yīng)鏈，只有這樣才能保證用戶體驗(yàn)。

而這一整套服務(wù)流程用一句話來(lái)說(shuō)就是：以數(shù)據(jù)為支撐，組織優(yōu)質(zhì)的資源在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)，以合適的成本將商品和服務(wù)交付給客戶，從品質(zhì)、成本和效率維度來(lái)解決客戶體驗(yàn)的問(wèn)題。

但是在這么長(zhǎng)的服務(wù)鏈條下，該如何判斷和尋找機(jī)會(huì)呢？

這里有個(gè)叫“鏈主”的概念，在一個(gè)鏈條上誰(shuí)最有話語(yǔ)權(quán)、誰(shuí)能把握制高點(diǎn)，誰(shuí)就是那條鏈上的鏈主。比如，2C 領(lǐng)域有四種類型的典型鏈主：阿里巴巴（超級(jí)市場(chǎng)平臺(tái)）、京東（自營(yíng)零售）、蘋果（單一品牌有限 SKU）、Zara / 宜家（單一品牌寬 SKU）。它們都是各自鏈條上最具有話語(yǔ)權(quán)的鏈主，能形成對(duì)整個(gè)鏈條的最有效的組織力。

相應(yīng)的，2B領(lǐng)域也有鏈主。針對(duì)“小 B”的企業(yè)，比如國(guó)外面向餐飲店的Sysco、面向汽配的OReilly；針對(duì)“大B”的企業(yè)，比如解決 MRO （非生產(chǎn)原料性質(zhì)的工業(yè)用品）耗材輔材暫時(shí)供應(yīng)的固安捷。

而在不同的領(lǐng)域中，有3個(gè)維度來(lái)篩選機(jī)會(huì)：第一是品類，第二是模式，第三是組織。

這其中最主要的就是品類選擇。有些鏈條上面可能就沒(méi)有鏈主，或者有些鏈主不在供應(yīng)鏈這個(gè)環(huán)節(jié)，比如能源的鏈主可能是在最上游的資源端。

在2B的整個(gè)供應(yīng)鏈里，把國(guó)際上所有的品類進(jìn)行梳理后，會(huì)發(fā)現(xiàn)有十個(gè)大品類的跑道，包括食材、MRO、建材、快消等。這些品類，在2B供應(yīng)鏈的分銷環(huán)節(jié)，都在國(guó)際上出現(xiàn)了超50億美金估值的“大家伙”。

這些品類在流通環(huán)節(jié)上能出現(xiàn)也是有內(nèi)在邏輯的。上游很分散，SKU 數(shù)量很多，在品類里有足夠的利潤(rùn)來(lái)支撐它的發(fā)展，相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，或者說(shuō)有可能被標(biāo)準(zhǔn)化。endprint

2B供應(yīng)鏈的內(nèi)在邏輯

定了品類之后，就是選模式，找創(chuàng)新點(diǎn)。

2B 的供應(yīng)鏈領(lǐng)域有兩個(gè)內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力。第一個(gè)驅(qū)動(dòng)是消費(fèi)升級(jí)，以前大多數(shù)人在關(guān)注C端的消費(fèi)升級(jí)，其實(shí)在這個(gè)過(guò)程中B端的供應(yīng)鏈也在被倒逼著改革和升級(jí)。

第二個(gè)，今天的互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，為B端整個(gè)供應(yīng)鏈體系的迭代，提供了非常好的條件。

很多傳統(tǒng)生意在這兩個(gè)因素的驅(qū)動(dòng)下，就會(huì)從分散走向集中，會(huì)在很多細(xì)分的領(lǐng)域出現(xiàn)新的供應(yīng)鏈鏈主和大的供應(yīng)鏈平臺(tái)。

另外，衡量一個(gè)模式是否真的有創(chuàng)新，還是得回到數(shù)字上，看相對(duì)于原有模式能不能帶來(lái)收入成本的結(jié)構(gòu)性改善：要么創(chuàng)造更多的品牌溢價(jià)，要么在成本上有結(jié)構(gòu)性的改善。

把品類和模式選完以后，第三個(gè)核心是選什么樣的團(tuán)隊(duì)。在 2B 領(lǐng)域，好團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)典型特質(zhì)包括：懂線下格局，懂博弈；重運(yùn)營(yíng)、重?cái)?shù)據(jù)；有起步資源、有組織力。

供應(yīng)鏈領(lǐng)域投資和互聯(lián)網(wǎng)投資很重要的一點(diǎn)區(qū)別就是，前者更講究資源，而不是更講究流量。因?yàn)锽 端的客戶資源更多是可見(jiàn)的，是需要被整合的，而不是被發(fā)現(xiàn)的。

一個(gè)創(chuàng)業(yè)者有資源，說(shuō)明他在這個(gè)行業(yè)里面經(jīng)營(yíng)過(guò)，他對(duì)線下的利益格局比較清楚。2B 的生意，是傳統(tǒng)的生意在新的 B 端消費(fèi)升級(jí)和新的技術(shù)驅(qū)動(dòng)下，從分散走向集中，產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈鏈主的過(guò)程。

那這種生意原來(lái)都是有人在做的，這里所謂的創(chuàng)新是什么？就是重建和打破舊的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造新的均衡的過(guò)程。因此，它必須對(duì)原來(lái)的均衡體系有足夠的認(rèn)識(shí)。

再者就是更偏傳統(tǒng)供應(yīng)鏈端的企業(yè)，相信未來(lái)會(huì)越來(lái)越多地依靠并購(gòu)的力量把企業(yè)做大，尤其是當(dāng)很多被并購(gòu)標(biāo)的，處于跨代交接期的時(shí)候。

最后說(shuō)回鏈主的概念。如果我們把鏈條放大來(lái)看，品牌商、渠道、用戶也是3個(gè)關(guān)系組成的鏈條，那這里面是否也有鏈主？

仔細(xì)想想會(huì)發(fā)現(xiàn)，最早的時(shí)候品牌商有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，后來(lái)互聯(lián)網(wǎng)革新后渠道有話語(yǔ)權(quán)，到現(xiàn)在就開(kāi)始一切圍繞消費(fèi)者了。這也就完成了鏈主的遷移。

所以，消費(fèi)者現(xiàn)在變成了潛在最值得投資的部分，其也開(kāi)始利用自己在供應(yīng)鏈端的優(yōu)勢(shì)和資源，開(kāi)始做 C 端消費(fèi)領(lǐng)域的投資，進(jìn)而把自己的投資延伸到了全產(chǎn)業(yè)鏈。

于是，一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象是，很多本來(lái)投消費(fèi)、文娛的基金因?yàn)檎也坏胶脵C(jī)會(huì)，就開(kāi)始向傳統(tǒng)行業(yè)探索，而一些投資供應(yīng)鏈的基金則反其道為之。

其實(shí)，美國(guó)互聯(lián)網(wǎng) B 面企業(yè)的典型亞馬遜也在走類似的路。在深度做完自己的供應(yīng)鏈服務(wù)體系后，亞馬遜也一樣開(kāi)始向客戶遷移，其中就包括對(duì) Whole Foods 的收購(gòu)。就像一句話所說(shuō)的：亞馬遜已經(jīng)把“將產(chǎn)品帶給用戶”這個(gè)事情做到了飽和，下一步也只能是“把用戶帶到產(chǎn)品”了。

創(chuàng)業(yè)和投資都在向供應(yīng)鏈和產(chǎn)品端的整合方向發(fā)展。更多的雙核混合驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式，在未來(lái)會(huì)越來(lái)越常見(jiàn)。endprint