白萬(wàn)綱

傳統(tǒng)管理學(xué)認(rèn)為，企業(yè)文化是在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中逐步自發(fā)形成的，如同人類的DNA一樣，不能被人為改變。

企業(yè)文化作為一項(xiàng)客觀性的準(zhǔn)則存在，對(duì)戰(zhàn)略的形成發(fā)展提出約束與要求，是戰(zhàn)略制定的先決條件。這樣的觀點(diǎn)誤導(dǎo)了人們對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知，將企業(yè)文化變成了一個(gè)十分雞肋的角色，雖然感覺(jué)十分重要但卻不知如何引導(dǎo)，如何使用。

企業(yè)文化再認(rèn)識(shí)

無(wú)論是CIS系統(tǒng)還是三層次企業(yè)文化分層理論，由于受到傳統(tǒng)企業(yè)文化認(rèn)知的局限，對(duì)企業(yè)文化的研究都缺乏深入性與指引性，因此只能構(gòu)建出理念型文化和傳播型文化，停留在意識(shí)形態(tài)表達(dá)與傳播階段。模型過(guò)于宏觀、空洞，理論性有余但實(shí)操性不足，跟企業(yè)的管理實(shí)踐相脫節(jié)，僅僅是看起來(lái)很美。

就拿最基本的核心價(jià)值觀總結(jié)來(lái)說(shuō)，僅僅通過(guò)幾個(gè)抽象的詞匯往往很難對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀形成清晰而準(zhǔn)確的定位。所謂千人千面，每個(gè)人都有自己對(duì)價(jià)值觀不同的理解，當(dāng)抽象的價(jià)值觀被每個(gè)人進(jìn)行自我解讀的時(shí)候，整個(gè)價(jià)值觀就開(kāi)始變味了。比如所謂的“創(chuàng)新”，既有大刀闊斧的革新性創(chuàng)新，也有零敲碎打的微創(chuàng)新；既有實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新，也有難以量化的管理創(chuàng)新。那么企業(yè)到底需要什么樣的創(chuàng)新？需要邁多大的步？企業(yè)文化做完了，但是遇到具體的事情，沒(méi)人能夠說(shuō)得清。有的企業(yè)說(shuō)，我們有相關(guān)的小故事，故事的導(dǎo)向就是企業(yè)的要求。且不說(shuō)故事能被員工記住幾個(gè)，單說(shuō)故事本身，就被限定在當(dāng)時(shí)特殊的背景時(shí)期之下采用的特定決策，如何能夠推而廣之呢？

當(dāng)我們深入研究下去，就會(huì)看到所謂傳統(tǒng)的企業(yè)文化體系，雖然涉及到精神、制度、物質(zhì)層面，但是這3種層面之間如何去銜接的，它們相互間的關(guān)系與邏輯是怎樣，精神層面如何指導(dǎo)到制度層面與物質(zhì)層面，其實(shí)眾說(shuō)紛紜，莫衷一是。在各種解釋與揣測(cè)中間，企業(yè)文化也就作為各種角色被解釋得分崩離析，最終企業(yè)文化不得不退守到精神層面，僅僅憑借一些文字性的理念與哲學(xué)在企業(yè)中枯燥地存在，失去了本該存在的生命力。

傳統(tǒng)的企業(yè)文化觀念從本質(zhì)上而言，是對(duì)企業(yè)文化的扼殺與誤讀，無(wú)法真正發(fā)揮企業(yè)文化應(yīng)有的光彩與價(jià)值。

沒(méi)有絕對(duì)好壞

企業(yè)文化歸根結(jié)底還是人性，是這個(gè)企業(yè)的成員所表現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值觀和行動(dòng)的趨同性。人是企業(yè)文化的最終載體，一家公司需要什么樣的人、招募什么樣的人，很大程度上既決定了這個(gè)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的期望，又決定了這家企業(yè)文化的最終走向。

不同的行業(yè)里，企業(yè)文化的需求南轅北轍，企業(yè)的環(huán)境迥異，評(píng)價(jià)的尺度也不一樣。

富士康的企業(yè)文化和Google截然不同，但不能說(shuō)富士康的企業(yè)文化是錯(cuò)的，Google的企業(yè)文化就是絕對(duì)正確。

富士康是一家制造業(yè)企業(yè)，靠的是海量的勞動(dòng)力達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)化的生產(chǎn)。現(xiàn)代勞動(dòng)力密集型制造業(yè)是高度流水線化、高度標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)模式。因此對(duì)于富士康而言，員工的紀(jì)律性、服從性、抗壓性等要素是最重要的。對(duì)于這樣的公司而言，值得提倡的行為就是嚴(yán)守紀(jì)律、服從命令。一切都應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，這樣才能達(dá)成生產(chǎn)效率的最大化、生產(chǎn)瑕疵的最小化。

對(duì)于Google而言則恰恰相反，Google所處的行業(yè)極大地依賴于人本身的創(chuàng)造力、依賴于各種新的想法的實(shí)現(xiàn)，從而拓展Google在互聯(lián)網(wǎng)的各個(gè)領(lǐng)域里的觸角，并以此來(lái)為自己積累用戶、建立門(mén)檻和相應(yīng)的商業(yè)模式。因此，Google需要鼓勵(lì)員工天馬行空地思考，并將這些思考轉(zhuǎn)化為工作中具體的行動(dòng)和最終的產(chǎn)出。在這里，不按常理出牌常常是值得鼓勵(lì)的，而在富士康，則是必須要嚴(yán)厲禁止的。

什么樣的行為是值得鼓勵(lì)或者禁止的，取決于這個(gè)行為的結(jié)果是否符合該企業(yè)/組織的核心利益。

躍過(guò)“殘疾陷阱”

當(dāng)前社會(huì)趨勢(shì)處于快速的發(fā)展與變革之中，我們應(yīng)改變看待企業(yè)文化的視角，從靜態(tài)的總結(jié)企業(yè)文化變?yōu)榉e極設(shè)計(jì)、塑造企業(yè)文化，有的放矢地對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行引導(dǎo)與培訓(xùn)，使得企業(yè)文化同企業(yè)共同演變與成長(zhǎng)。

而那些靠沉淀和積累出來(lái)的企業(yè)文化，一般都是缺少系統(tǒng)性整理和總結(jié)的，帶有一定的粗放色彩，往往是低效、高內(nèi)耗、高自相沖突的文化，不適合企業(yè)下一階段的發(fā)展要求，更無(wú)法引導(dǎo)、支撐企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與落地工作。

而如今的成功企業(yè)，無(wú)一不是在經(jīng)過(guò)了瓶頸期后對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行了大刀闊斧的調(diào)整，明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向，繼而對(duì)文化進(jìn)行有針對(duì)性的修正與變革，最終才順利走出瓶頸，邁入新一輪的成長(zhǎng)。

我認(rèn)為，優(yōu)秀的企業(yè)文化一定是基于企業(yè)的戰(zhàn)略要求系統(tǒng)設(shè)計(jì)的結(jié)果，代表著企業(yè)高層的系統(tǒng)思考，保持同企業(yè)戰(zhàn)略的高度一致。

尤其重要的是，企業(yè)在每個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段當(dāng)中一定存在著階段性的不足與缺陷，僅僅利用日常的管理手段和成本收益分析的方法來(lái)對(duì)待這些不足與缺陷，是永遠(yuǎn)無(wú)法促使這些缺陷得以修正和補(bǔ)足的，長(zhǎng)此以往企業(yè)甚至?xí)兂伞皻埣财髽I(yè)”陷入到成長(zhǎng)的陷阱當(dāng)中無(wú)法自拔。如果在企業(yè)文化的設(shè)計(jì)過(guò)程中對(duì)這些不足和缺陷進(jìn)行針對(duì)性的設(shè)計(jì)，往往能促進(jìn)內(nèi)部思考，定向積淀補(bǔ)足短板，推動(dòng)企業(yè)的自我塑造與自我成長(zhǎng)。

這個(gè)問(wèn)題顯而易見(jiàn)，但是大多數(shù)的所謂企業(yè)文化專家卻無(wú)法想得通、做得好。比如在價(jià)值觀導(dǎo)向上，不能單純地用幾個(gè)抽象的核心價(jià)值觀簡(jiǎn)單地概括，就認(rèn)為下面的人會(huì)按照這個(gè)價(jià)值觀的要求開(kāi)展工作。負(fù)責(zé)任地說(shuō)，單憑“責(zé)任”“創(chuàng)新”“和諧”等等幾個(gè)看起來(lái)冠冕堂皇的詞，是不能指導(dǎo)企業(yè)價(jià)值取向，代表企業(yè)內(nèi)部文化的。

打造多元化價(jià)值觀

我們倡導(dǎo)核心價(jià)值觀“叢”，這個(gè)“叢”意味著我們要對(duì)核心價(jià)值觀進(jìn)行多維度的思考，更加深入地解釋與剖析。此外，要忘掉冠冕堂皇，既然是價(jià)值觀，就要符合企業(yè)的實(shí)際特征。比如我們經(jīng)常說(shuō)企業(yè)要有風(fēng)險(xiǎn)文化、危機(jī)文化，為什么不能在價(jià)值觀當(dāng)中體現(xiàn)出來(lái)呢？企業(yè)的核心價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)是開(kāi)放的，適合企業(yè)自身特點(diǎn)的，能夠經(jīng)得起不同維度、不同視角剖析的，這樣的價(jià)值觀、這樣的文化才是企業(yè)需要的，才是企業(yè)所塑造的。

所以說(shuō)企業(yè)文化的塑造要接地氣，要為了實(shí)現(xiàn)文化在企業(yè)當(dāng)中的指引與定向積淀的作用，除了在設(shè)計(jì)上將當(dāng)前的短板積極納入文化設(shè)計(jì)的范圍之外，還要修訂相應(yīng)的流程、制度，將文化的導(dǎo)向落實(shí)到具體的管理工作當(dāng)中。企業(yè)文化作為管理標(biāo)準(zhǔn)背后的“憲法”，對(duì)企業(yè)的所有流程、制度具有最終的解釋權(quán)，形成一套聯(lián)動(dòng)的管理體系，從而將文化的力量發(fā)揮出來(lái)。

還要同人才選聘任用的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)，選擇適合企業(yè)文化的人員，方能同心同德，攜手長(zhǎng)遠(yuǎn)。更深入的，是企業(yè)文化還要同日常決策、計(jì)劃安排、工作執(zhí)行、管理控制等諸多實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)結(jié)合來(lái)，成為眾多管理業(yè)務(wù)的工作原則與共識(shí)點(diǎn)，充分將文化滲透到企業(yè)的方方面面。只有這樣，企業(yè)文化才真正能夠產(chǎn)生活力，發(fā)揮其內(nèi)在的價(jià)值。

我認(rèn)為沉淀和積累出來(lái)的文化，一般都是低效和高內(nèi)耗高自相沖突的文化，不能支持和強(qiáng)化戰(zhàn)略。而優(yōu)秀、高效的企業(yè)文化是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的結(jié)果，是企業(yè)高層系統(tǒng)思考，實(shí)施的內(nèi)在一致性，是企業(yè)的生物鐘和節(jié)律，任何零碎和拼湊的文化都是低效的，甚至是有害的。

企業(yè)文化可以強(qiáng)行積累（從無(wú)到有、從他及我），定向積淀（缺啥補(bǔ)啥、精確制導(dǎo)、靶向給藥），有序、可控的進(jìn)行文化的傳播、積累、積淀；企業(yè)文化本質(zhì)上是一種強(qiáng)烈的核心價(jià)值觀，可應(yīng)用在企業(yè)的各種情景之下；企業(yè)文化必須結(jié)合管理，通過(guò)接口轉(zhuǎn)換成為流程、制度、管理標(biāo)準(zhǔn)背后的“憲法”；企業(yè)文化必須成為篩選、發(fā)展、任用管理者和核心人才的軟標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)文化必須成為計(jì)劃、決策、執(zhí)行、控制的原則和共識(shí)點(diǎn)。endprint