譚舒婷

摘要：績(jī)效考核是一種過程管理，針對(duì)不同階段對(duì)企業(yè)員工所承擔(dān)的工作進(jìn)行定量和定性的考核和評(píng)價(jià)?？?jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的管理方法，它可以評(píng)定員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)情況，還可以激勵(lì)員工士氣，同時(shí)也可公平分配員工薪資。但目前企業(yè)中績(jī)效考核出現(xiàn)了一定的問題，使得企業(yè)績(jī)效考核難以達(dá)到預(yù)期效果，從而阻礙企業(yè)發(fā)展。本文對(duì)企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀展開分析，提出合理化建議，旨在推動(dòng)企業(yè)蓬勃發(fā)展。

Abstract： Performance assessment is a kind of process management， quantitative and qualitative assessment and evaluation of the work undertaken by enterprise employees at different stages. Performance assessment is an indispensable management method in modern enterprises. It can evaluate employees' contribution to enterprises， encourage employees' morale， and distribute employees' salaries equally. However， there are some problems in the performance assessment， which make the performance evaluation difficult to achieve the desired results， thus hindering the development of enterprises. This paper analyzes the status quo of enterprise performance assessment， and puts forward reasonable suggestions， aimed at promoting the vigorous development of enterprises.

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；問題；對(duì)策；企業(yè)管理

Key words： performance appraisal；problem；countermeasure；business management

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2018）06-0071-02

1 績(jī)效考核

績(jī)效考核是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，是考核者根據(jù)工作的目標(biāo)和評(píng)判依據(jù)，采取科學(xué)、真實(shí)、準(zhǔn)確的考核方式，對(duì)員工的工作完成情況和質(zhì)量，最終將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程?？?jī)效考核的最終目的是促進(jìn)企業(yè)和員工的共同成長(zhǎng)和發(fā)展。通過績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、從而實(shí)現(xiàn)收獲。

2 企業(yè)績(jī)效考核的方法比較

2.1 排序評(píng)價(jià)法

這是一種古老而簡(jiǎn)單的考核方法，根據(jù)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行優(yōu)劣排序，從而選出最好的最差的員工。這種方法雖然成本低廉，簡(jiǎn)單操作，但需要浪費(fèi)大量的人員進(jìn)行排序考核。

2.2 配對(duì)比較法

別名兩兩對(duì)比法，它將每一個(gè)被考核者按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和其他被考核者一一配對(duì)進(jìn)行比較。在每次比較中，考核者可以對(duì)表現(xiàn)好的員工記“+”，最后比較誰的“+”個(gè)數(shù)多，排名越靠前。這種方法可以更加客觀準(zhǔn)確呈現(xiàn)，但對(duì)考核數(shù)量有限制。

2.3 強(qiáng)迫分布法

企業(yè)按照對(duì)應(yīng)績(jī)效狀況，劃分不同比例，進(jìn)行評(píng)定。強(qiáng)迫分步法可以有效的避免考核者的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考核誤差。但由于排列順序可能會(huì)造成“中間多，兩頭少”的情況。這使得許多優(yōu)秀員工評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)被降低。

2.4 圖解式評(píng)價(jià)法

也稱圖尺度評(píng)價(jià)法，是績(jī)效評(píng)價(jià)中使用最為廣泛的考評(píng)方法，根據(jù)給出的不同等級(jí)的定義和描述，考核者按照等級(jí)進(jìn)行一一評(píng)定，最終給出總的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這種方法操作簡(jiǎn)單、容易操作，但是操作時(shí)容易敷衍了事。

2.5 OKR績(jī)效系統(tǒng)

OKR是object和Key results的縮寫，指的是目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。在一定周期內(nèi)根據(jù)企業(yè)情況，制定不同的企業(yè)目標(biāo)。KR必須量化，既有數(shù)量又有時(shí)間要求。OKR優(yōu)勢(shì)在于每個(gè)部門會(huì)根據(jù)公司的現(xiàn)階段的目標(biāo)努力工作，大家朝著共同目標(biāo)行進(jìn)。OKR績(jī)效系統(tǒng)成果可以把企業(yè)想要做的事情做好，這是一種新型的績(jī)效考核方法。

3 績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用主要有兩方面，一是直接利用考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)罰決策。二是對(duì)績(jī)效考核結(jié)果對(duì)人力資源管理職能實(shí)施提供指導(dǎo)和依據(jù)。

3.1 績(jī)效改進(jìn)

通過對(duì)績(jī)效結(jié)果分析管理者可以清楚明確各個(gè)崗位的現(xiàn)狀，并且讓員工認(rèn)清自己在哪方面的優(yōu)勢(shì)和不足，從而積極主動(dòng)的改進(jìn)工作。管理者也可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜藛T調(diào)配，使得人崗進(jìn)行百分百匹配，更加高效地為企業(yè)服務(wù)。獲取所有員工晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，為企業(yè)的未來挑選合適的人選，留住優(yōu)秀人才。

3.2 薪酬管理

薪資的確定是以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)計(jì)算的，對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)較好的員工，企業(yè)可以對(duì)其進(jìn)行崗位晉升和年度的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)較差的員工，企業(yè)可以對(duì)其進(jìn)行辭退或者扣除一定獎(jiǎng)金作為警告。

3.3 培訓(xùn)教育

通過階段性的績(jī)效考核，企業(yè)可以明確所有員工的工作狀態(tài)，了解他們的能力是否能夠完成企業(yè)任務(wù)。對(duì)能力不強(qiáng)的員工應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)。工作態(tài)度不認(rèn)真的員工，必須參加企業(yè)培訓(xùn)。不同崗位的員工進(jìn)行不同技能培訓(xùn)，促使其在一定時(shí)間內(nèi)迅速提升自己的素質(zhì)，達(dá)到公司的目標(biāo)。endprint

3.4 個(gè)人發(fā)展

對(duì)于企業(yè)來說，每一次的績(jī)效考核都是一個(gè)篩選人才的過程?？?jī)效考核不僅有利于形成高效的工作氛圍，還可以促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展。[1]通過績(jī)效考核，明確員工的能力是否和他現(xiàn)階段的崗位相匹配，可以對(duì)員工做出人才規(guī)劃，為企業(yè)儲(chǔ)備一定的人才。對(duì)于管理者來說，可以明確哪些員工值得企業(yè)對(duì)他進(jìn)行培養(yǎng)，能夠促進(jìn)企業(yè)蒸蒸日上。對(duì)于員工來說，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，迅速調(diào)整自己工作方向，不斷開發(fā)自己的潛能，有利于實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展。

4 企業(yè)績(jī)效考核存在的問題

4.1 績(jī)效考核指標(biāo)不明確

有的績(jī)效考核中的指標(biāo)設(shè)置過于粗、泛化，難于仔細(xì)評(píng)價(jià)。而有的評(píng)價(jià)指標(biāo)過于具體、仔細(xì)，評(píng)價(jià)起來費(fèi)時(shí)且費(fèi)力、難于執(zhí)行。[2]在指標(biāo)的選取過程中沒有給出明確清晰的定義。例如“優(yōu)良中差”，不同的考核者對(duì)績(jī)效指標(biāo)有著不同的理解，這就會(huì)造成考核的失真效果。另外績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)，空泛的權(quán)重比例過大，定性的績(jī)效考核指標(biāo)使用過少等情況都會(huì)對(duì)績(jī)效考核造成一定的干擾。

4.2 暈輪效應(yīng)

在考核的過程中很容易出現(xiàn)暈輪效應(yīng)，考核者在考核員工時(shí)難免會(huì)摻雜個(gè)人情感因素，在考核過程中很難做到“對(duì)事不對(duì)人”?？己苏吒鶕?jù)的不是完成工作的情況、工作態(tài)度、工作質(zhì)量，而是帶有主觀色彩的。當(dāng)考核者和被考核者的關(guān)系較為良好，可能員工的績(jī)效考核情況會(huì)更優(yōu)秀些。當(dāng)考核者和被考核者的關(guān)系較為差時(shí)，勢(shì)必會(huì)對(duì)考核者帶來一定的偏見，從而拉低績(jī)效考核情況。這樣的績(jī)效考核存在主觀性，很難從本身情況進(jìn)行考核，十分模糊，缺乏全面性。

4.3 績(jī)效考核方法不科學(xué)

很多企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)并不是采取分期進(jìn)行，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)選擇在年末統(tǒng)一進(jìn)行績(jī)效考核。通常很難回想員工一年內(nèi)都完成了哪些任務(wù)，是否完成目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)并不全面，多是碎片化。企業(yè)往往難于根據(jù)不同崗位制定不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核員工。在考核過程中就會(huì)有很多考核者出現(xiàn)趨中效應(yīng)，企業(yè)難于給出精準(zhǔn)評(píng)價(jià)。這樣的績(jī)效考核就失去了考核本身的意義，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起不到一定作用，失去了企業(yè)管理的意義。

4.4 缺乏對(duì)績(jī)效考核重視

對(duì)于員工來說他們比較抵觸績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效考核會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生不利，例如薪資減少、被解聘等現(xiàn)象。對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，每時(shí)期的績(jī)效考核僅僅是為了應(yīng)付。在考核的過程中會(huì)敷衍了事，因?yàn)樯舷录?jí)或者一些其他因素并不能公正公開進(jìn)行評(píng)價(jià)，這會(huì)造成績(jī)效考核難以實(shí)施的情況。

4.5 制定不適合本企業(yè)的績(jī)效考核制度

不能一味地仿照其他企業(yè)的績(jī)效考核制度，不同的企業(yè)會(huì)有不同的工作目標(biāo)和企業(yè)文化。我們需要做的是根據(jù)自己企業(yè)的文化和目標(biāo)制定適合本企業(yè)發(fā)展的階段性考核制度。所有的考核制度都要與企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展吻合。別人的再好的考核制度都不能強(qiáng)行搬照。[3]另外，時(shí)刻注意企業(yè)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)需求來制定企業(yè)考核制度。企業(yè)需要業(yè)績(jī)突出的員工，那么就必須按照完成的業(yè)績(jī)量來評(píng)判，而不是員工的自身素質(zhì)評(píng)判等等?？傊?，企業(yè)考核制度嚴(yán)格依附于企業(yè)的目標(biāo)需求。

5 解決企業(yè)績(jī)效考核存在問題對(duì)策

5.1 加強(qiáng)考核者和被考核者之間的溝通

良好的績(jī)效溝通可以及時(shí)的排除工作中的障礙，極大限度地提高績(jī)效。被考核者和員工要進(jìn)行持續(xù)的溝通和交流，相互及時(shí)傳達(dá)信息、及時(shí)反饋工作完成情況、工作中出現(xiàn)的問題、存在的一些障礙等等，以便更好地解決問題?？己苏吆捅豢己苏咧g可以采取書面報(bào)告、定期面談、組織會(huì)議或者一些非正式溝通。考核者要時(shí)常保持和員工的交流，努力消除員工對(duì)績(jī)效考核的抵觸心理。

5.2 建立完善準(zhǔn)確的績(jī)效考核制度

企業(yè)希望能夠根據(jù)不同的崗位需求，科學(xué)制定考核制度、編制崗位說明書等。相信通過完備的考核制度，員工能夠根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，及時(shí)調(diào)整自己努力方向，最終完成工作計(jì)劃。其次，利用新型的考核制度例如平衡記分卡、OKR績(jī)效分析、作業(yè)分析法ABC等。最后能夠按照月、季、年的時(shí)間劃分，做好周期績(jī)效考核。真正體現(xiàn)企業(yè)根據(jù)目標(biāo)制定的績(jī)效考核、合理的評(píng)價(jià)員工、找出企業(yè)存在的問題、解決問題，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏的效果。

5.3 實(shí)施績(jī)效和薪資結(jié)合方式

制定合理的薪資制度，讓員工意識(shí)到績(jī)效和薪資掛鉤。這樣會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生一定的激勵(lì)效果，從而努力工作。通過績(jī)效評(píng)定，考核者更加明確了員工的工作技能優(yōu)勢(shì)和缺陷，考核者可以根據(jù)被考核者的工作表現(xiàn)對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)、升職、加薪等措施。

5.4 考核者應(yīng)當(dāng)提升自身素質(zhì)

考核者要提升自身的素質(zhì)，努力做到遵守企業(yè)規(guī)章制度、認(rèn)真、不摻雜個(gè)人情感進(jìn)行對(duì)員工的績(jī)效考核。不要有“官僚作風(fēng)”、偏見意識(shí)等。積極做到安撫員工的偏激心態(tài)，改變員工的觀念，讓員工意識(shí)到考核并不是刻意針對(duì)他個(gè)人，而是提出工作中的不足之處，進(jìn)行改正。消除員工的抵制情緒，才能讓企業(yè)績(jī)效考核發(fā)揮更大的作用。

6 結(jié)束語

績(jī)效考核是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一項(xiàng)重要任務(wù)，能保證促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的合理運(yùn)營(yíng)。有效的績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的績(jī)效提升起到良好的促進(jìn)效果，能提高員工的積極性并使企業(yè)獲得更好的地位和利益，最終促進(jìn)企業(yè)完成目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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