Rikke Sarah Ogawa,MLIS,AHIP (D)，

Daling生物醫(yī)學圖書館和科學與工程圖書館，加州大學洛杉磯分校圖書館科學用戶服務(wù)部

在科學界，研究通常具有合作與跨科學特點，這種模式現(xiàn)在已被社會科學和人文領(lǐng)域采納。在加州大學洛杉磯分校(University of Califonia, Los Angeles, UCLA)圖書館，最有成就感的部門是那些能夠跨部門工作實現(xiàn)目標并推進圖書館使命的部門。不過，UCLA圖書館的公共服務(wù)部門目前仍是通過不同的大學圖書館副館長向大學圖書館長匯報他們的工作進展情況。各專業(yè)館以自己的方式進行研究輔助、給研究人員提供參考咨詢服務(wù)和教學服務(wù)，進行館藏建設(shè)，每個學科圖書館也是根據(jù)其館藏情況開展工作。由于最成功的圖書館都是借鑒大型學術(shù)研究團體的合作與跨科學模式，所以我們認為重組UCLA圖書館公共服務(wù)部門勢在必行。正是基于這種公認的需求，UCLA圖書館設(shè)立了用戶服務(wù)部(user engagement division)。

1 構(gòu)建團隊的理由

我館的高層領(lǐng)導審視我館目前的結(jié)構(gòu)后認為有必要對其進行改變，即重組我館的公共服務(wù)部門。在創(chuàng)見同等水平的系統(tǒng)時，單個圖書館的工作方式造成大量的重復性活動，工作人員的精力耗費于平行體系中。很多圖書館員希望在整個生命研究周期中與我校教師合作開展新的服務(wù)；有些圖書館從事類似館藏建設(shè)的館員，正在想方設(shè)法應(yīng)對新館員培訓、新資源談判所面臨的挑戰(zhàn)。每個圖書館均設(shè)立了解答參考咨詢相關(guān)問題的服務(wù)點，而且為這些服務(wù)點的工作人員制定了政策和工作程序。在這種環(huán)境下，UCLA圖書館從2015年開始制定其新的戰(zhàn)略計劃。

這個新戰(zhàn)略計劃由以下6部分內(nèi)容構(gòu)成：圖書館將在UCLA的生活中發(fā)揮明顯的、重要的和有價值的作用；確保信息和資源的有效存取與利用；成為促進研究蓬勃發(fā)展的核心要素；成為教學創(chuàng)新的平臺和助推器；構(gòu)建參與和領(lǐng)導的濃厚文化氛圍；為研究人員和師生提供成果產(chǎn)出的最佳環(huán)境[1]。由于使命的共同性和強調(diào)各層級領(lǐng)導力，該戰(zhàn)略計劃為UCLA圖書館公共服務(wù)部門的重組鋪平了道路。用戶服務(wù)部與8個公共服務(wù)部門和大學副館長合作并由一個副館長領(lǐng)導。公共服務(wù)部的首要任務(wù)是設(shè)計成功實施新戰(zhàn)略計劃的機構(gòu)，以便應(yīng)對圖書館可能面臨的挑戰(zhàn)，促進圖書館及其工作人員的成長。

2 構(gòu)建團隊的方法

在副館長的指導下，我館為用戶服務(wù)部重新構(gòu)建了由13 人組成的團隊。參加這個團隊的人必須符合我館用戶服務(wù)部應(yīng)具備的3個條件之一：一是在新設(shè)立的科學用戶服務(wù)部工作的圖書館員，二是與各用戶服務(wù)部門(流通部、館際互借部，專業(yè)館藏建設(shè)部和國際研究部)建立服務(wù)關(guān)系的圖書館基金提供者，三是新戰(zhàn)略計劃中包含的服務(wù)項目(數(shù)據(jù)管理、教學和對外服務(wù))參與者。該團隊經(jīng)過討論和頭腦風暴，提出了3點意見：用戶服務(wù)部應(yīng)成為一個新部門，并保留另外8個圖書館原有的功能；用戶服務(wù)部可以組織跨部門的服務(wù)活動，圖書館及其工作人員可向任何圖書館的用戶服務(wù)部主任匯報其工作進展情況；用戶服務(wù)部可以將8個圖書館的用戶服務(wù)部門整合為3個學科服務(wù)部，各部門的主任向副館長匯報其工作進展情況。

為了對提出的不同方案進行評估，重新設(shè)計團隊確定了2個具有挑戰(zhàn)性的方案，每個方案都是根據(jù)圖書館的現(xiàn)有機構(gòu)面臨的共同問題提出的。新組建的團隊分成3個小組，每個小組符合代表新構(gòu)建團隊中的一個，而且要認真思考上述2個具有挑戰(zhàn)性的方案以及他們所代表的團隊結(jié)構(gòu)如何提高應(yīng)對與決策、預算方案、通信聯(lián)絡(luò)、服務(wù)范圍等相關(guān)挑戰(zhàn)的能力。對不同方案的評估結(jié)果表明，在實施上述兩個具有挑戰(zhàn)性方案的過程中，必須解決好所有問題。不過，將學科與功能模型合成為矩陣報告式結(jié)構(gòu)，不失為解決這些挑戰(zhàn)性問題的一個難得機遇。

3 構(gòu)建團隊的形式

矩陣組織結(jié)構(gòu)是項目管理學科的基本要素，它不但是大型組織機構(gòu)決定領(lǐng)導活動的重要手段，而且是強化和集中對外項目團隊高層管理者責任的重要手段[2]。新組建團隊計劃認為，對人員、經(jīng)費預算、設(shè)備、學科服務(wù)進行監(jiān)督仍舊是他們責無旁貸的任務(wù)；同時認為，在過去的組織機構(gòu)工作中有過杰出貢獻的同事可憑借他們的經(jīng)驗，推動團隊向新的方向邁進，讓他們自己朝著成為管理者的方向邁進。矩陣結(jié)構(gòu)(圖1)將使人們通過部門主任和副館長的指導而具備職業(yè)領(lǐng)導技能的機會。我們發(fā)現(xiàn)，在這新建的機構(gòu)中，有7類人或團隊可以直接或間接地向副館長匯報工作的進展情況。

圖1職能團隊的矩陣結(jié)構(gòu)

3.1 部門主任(圖1，左側(cè)圓圈)

由專業(yè)學科館員擔任，其職責是監(jiān)督和管理部門的圖書館員和職工，評議他們的工作業(yè)績，管理經(jīng)費的預算，制定學科領(lǐng)域的長期計劃。部門主任向副館長匯報工作進展情況，并且是用戶服務(wù)領(lǐng)導理事會的會員。

3.2 職能團隊負責人(圖1，右側(cè)圓圈)

由學科建設(shè)部的一名圖書館員擔任，其一半的工作時間用于指導以下5個職能部門(館藏建設(shè)部、對外服務(wù)部、研究輔助部、研究合作部和教學部)之一的運作。團隊負責人需向大學副館長匯報職能部門領(lǐng)導的工作情況(團隊50%的工作量)，同時還需向部門主任匯報團隊另外50%的職責相關(guān)(團隊分工)工作。團隊負責人在2年任期內(nèi)要對其所負責的職能部門實施一個較為短期的目標。館員需提出申請并通過面試才能參加負責人選拔。職能團隊負責人是用戶服務(wù)領(lǐng)導理事會的成員之一。

3.3 職能團隊的成員

包括圖書學科服務(wù)部的館員和圖書館職工。他們從事的跨部門工作是其日常工作的一部分。職能團隊的成員由自己決定在哪個職能部門工作，其任務(wù)是用20%的工作時間指導跨部門項目的實施，用80%的工作時間從事學科服務(wù)部的工作。職能團隊的成員以職能團隊學科服務(wù)部成員的身份，發(fā)揮其雙向交流的作用。由于職能團隊成員扮演的是雙向交流角色，并且要用其20%的工作時間指導跨部門項目的實施，所以評議每位職能團隊成員的工作業(yè)績時，都要寫成書面評語。

3.4 咨詢服務(wù)部的成員

包括相關(guān)部門的館員和圖書館的職工，他們可以隨時從職能團隊調(diào)來承擔咨詢服務(wù)活動。由于有些圖書館的公共服務(wù)部和職能部門是向另一位大學助理圖書館員匯報工作進展情況，所以及時統(tǒng)一安排他們的工作就顯得特別重要。咨詢服務(wù)部的成員可根據(jù)相關(guān)小組的目標和討論題目，決定是否參加職能團隊，在時間安排上也不必和職能團隊的完全一樣。

3.5 用戶服務(wù)領(lǐng)導理事會

是由職能團隊負責人和直接向副館長匯報工作的部門主任組成的一個團體。在討論相關(guān)新部門的政策時，用戶服務(wù)領(lǐng)導理事會的所有會員享有相同的發(fā)言權(quán)。職能團隊負責人的任務(wù)是布置優(yōu)先服務(wù)的事項，與基金提供者一起商討和決定咨詢服務(wù)部的方向，調(diào)整職能部門和其他部門的需求。職能團隊領(lǐng)導小組的另一項任務(wù)是創(chuàng)建領(lǐng)導藝術(shù)和跨圖書館服務(wù)工作的文化氛圍。

3.6 職能團隊

由學科服務(wù)部成員和一名職能團隊負責人構(gòu)成，其任務(wù)是指導圖書館幾個職能部門(館藏建設(shè)部、對外服務(wù)部、研究輔助部(即過去的參考咨詢部)、研究合作部及研究生命周期圖書館服務(wù)部、教學部)中某個部門開展工作的方式方法，決定服務(wù)的優(yōu)先項目和各職能部門的指導政策。

3.7 學科服務(wù)部

是由圖書館各部門小組構(gòu)成的，其組織結(jié)構(gòu)比較松散，由各部門的主任擔任組長。學科服務(wù)部的任務(wù)是促進職能團隊的成員就某項特定研究和某個學科的教育方法提出建議，并提供支持該學科需求的服務(wù)。

4 創(chuàng)建矩陣的挑戰(zhàn)與機會

確定任務(wù)后，戰(zhàn)略計劃制定團隊便開始審查原戰(zhàn)略計劃的修改方案，并且希望設(shè)立一個能有效解決問題和增加領(lǐng)導機會的新機構(gòu)。為了使這個新機構(gòu)能充分發(fā)揮其職能作用，領(lǐng)導需要和那些擁有財權(quán)與監(jiān)督權(quán)的人以及各職能部門主管共同承擔新機構(gòu)充分發(fā)揮其職能作用的責任，解決與決策相關(guān)的文化變革和交流問題是其最主要的任務(wù)。在部門主任和團隊隊長面試時，所有候選者都要回答有關(guān)團隊隊長領(lǐng)導能力與領(lǐng)導藝術(shù)的問題，以及采用什么方法才能實施這一新領(lǐng)導模式的問題。另外，創(chuàng)建堅實的合作文化氛圍是用戶服務(wù)領(lǐng)導理事會開展的一項新活動，其目的是建立明細的工作規(guī)范——與團隊一起工作的細則[3]。

另外一個挑戰(zhàn)是創(chuàng)建組織機構(gòu)的文化氛圍，這是該組織機構(gòu)所有成員所期待的一種領(lǐng)導藝術(shù)。各部門主任和副館長推動了其單位內(nèi)文化變革原則的制定，確定了定期召開會議討論不同機構(gòu)的職責、期待的文化氛圍和所有團隊成員期待的領(lǐng)導藝術(shù)的時間，從而使圖書館向著這一新的方向邁進。作為職能團隊的一部分，該組織機構(gòu)將獲得在大型學術(shù)圖書館開發(fā)領(lǐng)導和項目管理藝術(shù)的機會。職能團隊負責人在其兩年任期內(nèi)，可以允許其下屬檢驗其領(lǐng)導能力和領(lǐng)導藝術(shù)。職能團隊負責人在其兩年任期到期之時，將宣布團隊其他成員可以參選下一屆負責人。因此，某個團隊領(lǐng)導成員結(jié)束其在某個職能部門的任期后，完全可以參選另一職能部門的領(lǐng)導，從而積累更多資深管理者的經(jīng)驗。

矩陣結(jié)構(gòu)的偏移為圖書館提供了機遇與活力。在有成就感的用戶服務(wù)部領(lǐng)導中，其全新觀念在實施新戰(zhàn)略計劃后的第一季度就大大地提升了用戶服務(wù)部的服務(wù)水平。圖書館員工對開展此項工作的態(tài)度非常積極，對每天的活動產(chǎn)生了濃厚的興趣，而且希望承擔更多的責任。職能團隊的隊長和其他部門領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)，越來越多的圖書館館員和職工的工作積極性(影響組織機構(gòu)變化的情感與體力)提高了，因為他們認為通過職能部門矩陣偏移和共享領(lǐng)導藝術(shù)模型，能使他們開展他們提出的各種新活動。

對組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計進行完全公正和客觀的評價還為時過早。不過，其早期經(jīng)驗告訴我們，在變革文化方面，已經(jīng)成功地實現(xiàn)了部分目標。我們將繼續(xù)對重組矩陣結(jié)構(gòu)進行評估和調(diào)整圖書館的戰(zhàn)略計劃。就我們未來的組織結(jié)構(gòu)而言，根據(jù)學術(shù)界的工作方式，實施跨學科合作和改進領(lǐng)導藝術(shù)是我們要重視和解決的主要問題。