□ 文/唐華 張銀霞 朱明全

中國石油長慶油田公司第六采油廠地跨榆林、延安兩市及寧夏部分區(qū)域，定邊、吳起、鹽池三縣，礦權(quán)面積3260.5平方千米，主要承擔(dān)胡尖山、姬塬油田部分油藏及擺宴井油田41個油藏的開發(fā)管理，共有各類站點(diǎn)132座，管理油水井5796口，其中油井4611口，開井4068口，日產(chǎn)油5789噸，平均日單井產(chǎn)能1.42噸。

2017年以來，采油六廠面對原油生產(chǎn)任務(wù)重、成本管控難度大、安全環(huán)保形勢嚴(yán)峻等困難，提出了打造“和諧、共享、穩(wěn)健采油廠”的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過組織開展“夯基礎(chǔ)、強(qiáng)管理、練內(nèi)功、提質(zhì)量”管理提升活動，進(jìn)一步豐富精細(xì)化管理內(nèi)涵；通過六項業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ｍ椞嵘瑖@“細(xì)化管理單元、量化管理目標(biāo)、完善考核政策、強(qiáng)化基礎(chǔ)工作、實(shí)施綜合評價”基本內(nèi)容，全面計劃、規(guī)范運(yùn)作、強(qiáng)化執(zhí)行，有效推動生產(chǎn)建設(shè)，提升企業(yè)精細(xì)管理的能力，探索出一條以點(diǎn)帶面，以專項提升推動精細(xì)化管理的新路子，營建了適應(yīng)采油廠精細(xì)管理工作模式。

一、以管理提升為抓手的精細(xì)管理主要背景

（一）開展管理提升是適應(yīng)油田改革發(fā)展的根本需要。自2016年開始，隨著國企改革步入具體實(shí)施階段，集團(tuán)公司、油田公司更加突出利潤、效益掛鉤考核，投資成本每年以10%幅度遞減，注重穩(wěn)定增長、注重經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)施精細(xì)管理，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效，已經(jīng)是油田改革發(fā)展的新常態(tài)。目前，采油六廠經(jīng)營目標(biāo)十分艱巨，儲采失衡的矛盾，持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)的難度，投資成本的壓力等倒逼企業(yè)管理升級。只有適應(yīng)改革，利用好油田改革所帶來的契機(jī)，以改革強(qiáng)管理，以管理促改革，在全面深化改革中不斷提升管理水平，才能在嚴(yán)峻的形勢面前保持發(fā)展定力。

（二）開展管理提升是解決當(dāng)前管理粗放問題的迫切需要。近兩年來，采油六廠已邁入200萬噸穩(wěn)產(chǎn)階段，回顧這兩年的發(fā)展，全廠干部員工深切體會到“穩(wěn)”比“快”要難。“快上產(chǎn)”注重的是效率，講求的是規(guī)模，拼的是干勁；而“穩(wěn)產(chǎn)”講求的是精細(xì)，是持之以恒的決心，是持續(xù)改進(jìn)的能力。盡管多年來采油六廠在生產(chǎn)管理上探索了許多行之有效的做法，但客觀來看，經(jīng)過這些年的大規(guī)模生產(chǎn)建設(shè)，管理水平仍顯粗放。在軟實(shí)力建設(shè)上，一些管理思想和觀念還亟待創(chuàng)新，一些工作方法和途徑還亟待改變，一些短板和瓶頸還亟待突破，一些痼疾和陋習(xí)還亟待治理，無論是從公司可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)還是從提升發(fā)展質(zhì)量來看，都必須提升管理能力。

（三）開展管理提升是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展、鞏固企業(yè)地位的現(xiàn)實(shí)需要。2017年，采油六廠原油生產(chǎn)壓力之大、難度之高是歷年之最。采油廠看得就是產(chǎn)量，只有產(chǎn)量上去，任務(wù)完成，才能爭取好政策，才能有地位，干部員工才能有效益。當(dāng)前，采油廠正面臨產(chǎn)量、效益雙重壓力，需要上級政策支持，需要各方面協(xié)調(diào)并進(jìn)，更需要立足自身、眼睛向內(nèi)，向管理要潛力，向管理要效益。著眼于此，采油六廠確立了“夯基礎(chǔ)、抓管理、練內(nèi)功、提質(zhì)量”管理提升工作思路，就是要通過抓管理，把工作做實(shí)，把業(yè)務(wù)做精，堵住出血點(diǎn)，釋放潛力點(diǎn)，強(qiáng)實(shí)創(chuàng)效點(diǎn)，打贏管理提升這場戰(zhàn)役，確保各項生產(chǎn)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

二、以管理提升為抓手的精細(xì)管理主要思路

（一）管理提升的主要內(nèi)容及互為關(guān)系。管理是企業(yè)永恒的主題，提升是持續(xù)改進(jìn)的過程。管理提升，核心在于內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)、固本強(qiáng)基。因此，采油六廠管理提升的主要內(nèi)容是：“夯基礎(chǔ)、強(qiáng)管理、練內(nèi)功、提質(zhì)量”。提質(zhì)量是企業(yè)管理最終目標(biāo)，夯基礎(chǔ)、強(qiáng)管理、練內(nèi)功是重要舉措；夯基礎(chǔ)是穩(wěn)健的根本；強(qiáng)管理是持續(xù)改進(jìn)的需求；練內(nèi)功是解決問題的方法。其中，夯基礎(chǔ)是強(qiáng)管理、練內(nèi)功、提質(zhì)量的必然要求和根本保障，而強(qiáng)管理、練內(nèi)功是夯實(shí)管理基礎(chǔ)的動力之源，是鳥之兩翼、車之雙輪，推動提質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，四者關(guān)系層層遞進(jìn)，相輔相成，即是管理提升的主要內(nèi)容，也是實(shí)現(xiàn)“和諧、穩(wěn)健、共享采油廠”戰(zhàn)略目標(biāo)的“助推器”。

（二）管理提升的工作模型。采油六廠建立了“14553”管理提升工作模型，即：“圍繞一個中心，明確五項內(nèi)容，突出六個專項提升，力爭實(shí)現(xiàn)三個突破”。圍繞一個中心—緊緊圍繞200萬噸提質(zhì)增效持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)，以找問題、補(bǔ)短板、強(qiáng)基礎(chǔ)、提效率為目標(biāo)，大力推進(jìn)開源節(jié)流降本增效，全方位、全要素、全過程推進(jìn)精細(xì)化管理，進(jìn)一步優(yōu)化系統(tǒng)、健全制度、轉(zhuǎn)變作風(fēng)、強(qiáng)化執(zhí)行，全面提升生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，推進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。樹立四精理念—精心細(xì)致（對工作作風(fēng)的要求）、精雕細(xì)刻（對工作方法的要求）、精打細(xì)算（對工作態(tài)度的要求）、精益求精（對工作標(biāo)準(zhǔn)的要求）。明確五項內(nèi)容—細(xì)化管理單元、量化管理目標(biāo)、完善考核政策、強(qiáng)化基礎(chǔ)工作、實(shí)施綜合評價。突出五個專項提升—安全環(huán)保專項提升、技術(shù)開發(fā)專項提升、現(xiàn)場管理專項提升、成本管控專項提升、黨建工作專項提升力爭實(shí)現(xiàn)三個突破—在精細(xì)化管理理念轉(zhuǎn)變上取得新突破；在精細(xì)化管理方式創(chuàng)新上取得新突破；在強(qiáng)化精細(xì)管理執(zhí)行力上取得新突破。

三、以管理提升為抓手的精細(xì)管理具體措施

（一）以“三個結(jié)合”為基礎(chǔ)，抓好頂層設(shè)計。1. 堅持上下結(jié)合，將管理提升活動分為廠部、機(jī)關(guān)科室、作業(yè)區(qū)（大隊）、生產(chǎn)單元四個層面分類指導(dǎo)，制定31項專項提升方案，147項崗位工作落實(shí)舉措；選定31項管理提升研究課題、18個基層示范點(diǎn)，堅持以解決基層班組自身生產(chǎn)、管理的突出問題為出發(fā)點(diǎn)，形成“存在問題成為提升的依據(jù)，提升過程中形成管理方法，提升的效果成為典型示范”的工作方法，促進(jìn)基層管理提升。2. 堅持統(tǒng)分結(jié)合，制定“夯基礎(chǔ)、強(qiáng)管理、練內(nèi)功、提質(zhì)量”活動實(shí)施方案，確定安全環(huán)保管理、降本增效、基礎(chǔ)管理等5個專項提升重點(diǎn)領(lǐng)域，明確了各專項提升工作的負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、牽頭部門、參與部門和責(zé)任單位，做到了定整改措施、落實(shí)具體責(zé)任，定關(guān)鍵環(huán)節(jié)、落實(shí)時間進(jìn)度，定保障措施、落實(shí)獎優(yōu)罰劣；各專業(yè)部門，尤其是5個重點(diǎn)提升部門認(rèn)真研究制定專項提升措施和時間進(jìn)度，形成了22個專項提升實(shí)施方案和《專項提升運(yùn)行大表》；基層單位組織“專業(yè)組室、專管領(lǐng)導(dǎo)、專職人員”分系統(tǒng)、分專業(yè)，圍繞提升重點(diǎn)制定工作舉措，呈現(xiàn)“整體規(guī)劃、分類指導(dǎo)，專業(yè)推進(jìn)，穩(wěn)步實(shí)施”局面。3. 堅持內(nèi)外結(jié)合，按照“對外對標(biāo)、對內(nèi)優(yōu)化”思路，帶領(lǐng)專業(yè)科室人員赴塔里木油田、兄弟單位等優(yōu)秀企業(yè)對標(biāo)，尋找差距，制定措施；對內(nèi)在各作業(yè)區(qū)之間開展主要業(yè)績指標(biāo)月度對標(biāo)管理，樹立標(biāo)桿，發(fā)揮示范作用，激發(fā)競爭意識，逐步優(yōu)化管理指標(biāo)。

（二）以專項提升為核心，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。

1. 安全環(huán)保專項提升，突出源頭管控、過程監(jiān)督、本質(zhì)安全。在源頭管控方面，推行“三維一體化”管理模式，就是在安全管理上構(gòu)建“全方位的有感領(lǐng)導(dǎo)，全過程的直線責(zé)任和全員性的屬地管理”三個維度，形成安全發(fā)展的有效空間，通過持續(xù)推進(jìn)HSE管理體系建設(shè)，將這三個維度融合成一個有機(jī)整體，以理念引導(dǎo)促進(jìn)責(zé)任落實(shí)，以程序完善促進(jìn)過程控制，以素質(zhì)提升促進(jìn)基礎(chǔ)管理。

2. 油田開發(fā)技術(shù)專項提升。

一是在油田開發(fā)管理方面，突出精細(xì)研究、分級管理、措施優(yōu)化。在精細(xì)研究方面，按油藏類型、開發(fā)區(qū)域、流動單元、開發(fā)層系等層面分對象進(jìn)行研究，通過深化對注采連通關(guān)系、水驅(qū)狀況、開發(fā)技術(shù)政策的適應(yīng)性研究，持續(xù)完善提高采收率技術(shù)體系，探索并試驗有效注水、建立油藏有效驅(qū)替系統(tǒng)的方法，做到分層注采狀況、分層動用狀況、單層剩余油分布、微相剩余油分布“四個清楚”，不斷提高油藏最終采收率。在分級管理方面，建立與油藏經(jīng)營管理相適應(yīng)的廠、作業(yè)區(qū)、單元、班組四級目標(biāo)化管理體系。在措施優(yōu)化方面，圍繞“合理產(chǎn)能、堵塞程度、剖面完善、非主力層挖潛”四項重點(diǎn)，通過加強(qiáng)儲層特征、生產(chǎn)動態(tài)、地層壓力、初期產(chǎn)量、注采對應(yīng)、措施工藝六項研究，形成了以“調(diào)、堵、分、解、修”為核心措施動態(tài)管理體系。全年累計增油4.63萬噸，全廠資料準(zhǔn)確性由97.5%升至99.3%，治理低產(chǎn)井409口，完成計劃的101%，累計增油1.38萬噸。

二是在工藝技術(shù)管理方面，突出優(yōu)化參數(shù)、技術(shù)管理、降本增效。在優(yōu)化運(yùn)行參數(shù)方面，推行“查—定—治—比”管理運(yùn)行模式，優(yōu)化運(yùn)行參數(shù)，以參數(shù)最優(yōu)、效率最高、能耗最低、效益最佳為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，不斷提高系統(tǒng)效率，全廠機(jī)采系統(tǒng)效率由2015年的22.1%升至22.3%。在強(qiáng)化技術(shù)管理方面，運(yùn)用三級技術(shù)管理體系，加強(qiáng)現(xiàn)場“單井”“場站”“管道”精細(xì)化管理能力和水平。在井筒管理上，建立“單井分級管理”體系，按單井產(chǎn)量高低進(jìn)行分級，劃分為A、B、C三級，細(xì)化職責(zé)和要求，責(zé)任到人，措施到井，管好每一口井；在場站管理上，以優(yōu)化運(yùn)行參數(shù)為重點(diǎn)，強(qiáng)化設(shè)備設(shè)施、拉油點(diǎn)精細(xì)化管理水平，提高場站現(xiàn)場管理水平；在管道管理上，實(shí)施“廠—作業(yè)區(qū)—生產(chǎn)單元”三級管道監(jiān)控，建立管道預(yù)警平臺，抓實(shí)抓好管線投收球治理工作，投球率由46.7%升至80%。在降本增效方面，堅持油藏、井筒、地面一體化管理，樹立“管理精細(xì)就是節(jié)約”理念，實(shí)施“233”管理工程。全年共減少修井作業(yè)324井次，節(jié)約費(fèi)用486萬元，泵效由21.4%升至32.1%，日均節(jié)約電費(fèi)1.55萬元；修復(fù)油管桿9.83萬米，抽油泵60臺，節(jié)約成本274.95萬元。

3. 現(xiàn)場管理專項提升。

一是在生產(chǎn)組織管理方面，突出機(jī)制建立，過程受控，優(yōu)化方式。在機(jī)制建立方面，以“問責(zé)”管理為推手，建立重點(diǎn)工作跟蹤落實(shí)、督查考核機(jī)制，對沒有按時、按量完成重點(diǎn)工作的單位和部門主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行問責(zé)考核，保證各項工作落實(shí)到位。在過程受控方面，原油生產(chǎn)計劃采用“年度指標(biāo)宏觀指導(dǎo)，月度指標(biāo)指令完成”，建立計劃完成考核機(jī)制，每月在計劃會上對計劃完成情況和重點(diǎn)工作落實(shí)情況進(jìn)行通報考核。在優(yōu)化方式方面，針對原油拉運(yùn)存在的問題，實(shí)施大數(shù)據(jù)管理，利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，采取二維碼監(jiān)控，建立原油拉運(yùn)自動監(jiān)管平臺，車輛運(yùn)費(fèi)結(jié)算系統(tǒng)，提高管理效能。截至目前，使用該系統(tǒng)累計拉運(yùn)車次6293車次，發(fā)出液量15.66萬立方米，接收液量15.71萬立方米，原油拉運(yùn)接收率達(dá)到100.32%。

二是在現(xiàn)場治理方面，突出標(biāo)準(zhǔn)制定、崗位落實(shí)、示范引領(lǐng)。在標(biāo)準(zhǔn)制定方面，在整理匯總制度、標(biāo)準(zhǔn)、管理程序基礎(chǔ)上，編制了油田開發(fā)、工藝管理、生產(chǎn)運(yùn)行、安全環(huán)保、設(shè)備管理、數(shù)字化管理、井下作業(yè)管理、成本管理、綜治維穩(wěn)、資料規(guī)范等15個方面的內(nèi)容。全廠開展基礎(chǔ)資料規(guī)范、清理活動，建立了職能部門資料報表一把手審批下發(fā)、基層單位資料歸口管理、企管法規(guī)科檢查驗收效果的管理機(jī)制，通過認(rèn)真全面梳理清查規(guī)范，全廠基礎(chǔ)資料共計修訂27個，新增17個，廢止3個，形成標(biāo)準(zhǔn)資料509個。

4. 成本管控專項提升，突出全面預(yù)算、成本對標(biāo)、合規(guī)管理。在全面預(yù)算方面，建立起“編制預(yù)算—執(zhí)行預(yù)算—分析差異—制定措施—調(diào)整預(yù)算”的閉環(huán)式全面預(yù)算管理模式。通過對成本控降方案的細(xì)化和有效執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)組織和成本管控的協(xié)調(diào)配合。全年成本控降1439萬元，超額完成利潤指標(biāo)。在風(fēng)險管控上，以經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)為核心，以主營業(yè)務(wù)為重點(diǎn)，以規(guī)章制度為依據(jù)，采取標(biāo)準(zhǔn)化體系測試、內(nèi)控專項測試、專項審計、追責(zé)考核的方式，形成合規(guī)管理監(jiān)督運(yùn)行機(jī)制。

（三）以機(jī)制建立為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)全面推進(jìn)。

1. 堅持問題導(dǎo)向，突出重點(diǎn)推進(jìn)。采油六廠各專業(yè)組緊緊圍繞管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，抓住制約和影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題，以“找差距、查漏洞、補(bǔ)短板、強(qiáng)基礎(chǔ)”為工作出發(fā)點(diǎn)，扎實(shí)開展“兩查兩檢兩總結(jié)”活動。在基層單位推行管理診斷下基層活動，查找長期存在、易改易犯的個性問題，全廠共查找解決12類110項共性及個性問題，有力助推了生產(chǎn)建設(shè)。在問題解決上，各專業(yè)組突出“業(yè)務(wù)在一線指導(dǎo)、服務(wù)在一線體現(xiàn)、問題在一線解決”的宗旨。生產(chǎn)運(yùn)行科針對調(diào)度管理職能發(fā)揮不強(qiáng)，調(diào)度人員業(yè)務(wù)素質(zhì)較弱的現(xiàn)狀，建立了“大調(diào)度”模式，建立完善兩級生產(chǎn)調(diào)度信息處理流程和工作制度，充分發(fā)揮調(diào)度室信息收集、指令下達(dá)、信息反饋、指揮、協(xié)調(diào)功能。

2. 堅持以點(diǎn)帶面，突出專項推進(jìn)。采油六廠各專項小組結(jié)合各自實(shí)際，在基層單位、班站選取了13個管理課題示范點(diǎn)，進(jìn)行業(yè)務(wù)專項提升，使精細(xì)化管理措施和方法具體落實(shí)到基層。通過定時、定點(diǎn)、定內(nèi)容來做好保養(yǎng)維修工作，提高設(shè)備性能。

3. 堅持對標(biāo)執(zhí)行，突出全員推進(jìn)。修訂完善全廠精細(xì)化管理考核體系，增加機(jī)關(guān)及附屬單位考核細(xì)則91項，刪除、修訂考核細(xì)則10余項，提升了考核評價體系的適用性、操作性；設(shè)立精細(xì)管理200萬專項獎勵基金，細(xì)化指標(biāo)，提升考核的公平、公正性；建立廠季度檢查、專業(yè)部門月度檢查、作業(yè)區(qū)旬度檢查工作機(jī)制，嚴(yán)格按照22項713項管理標(biāo)準(zhǔn)對照檢查，采取季度通報、講評、考核獎勵的形式，提高全員精細(xì)化管理積極性。

四、以管理提升為抓手的精細(xì)管理實(shí)施效果

（一）油田可持續(xù)發(fā)展水平顯著提升。通過開展以管理提升為抓手的精細(xì)化管理,全年完成原油產(chǎn)量197.43萬噸，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利潤13.5億元，擴(kuò)大油藏規(guī)模3個，發(fā)現(xiàn)潛力建產(chǎn)區(qū)15個，新增控制儲量2161萬噸，持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)基礎(chǔ)有效夯實(shí)。

（二）精細(xì)管理意識明顯提高。自開展管理提升以來，注重從培育精細(xì)管理文化的層面入手，通過年初工作會、領(lǐng)導(dǎo)例會、專題會議和經(jīng)驗交流等形式，系統(tǒng)闡述精細(xì)管理提質(zhì)增效的重要性和緊迫性，增強(qiáng)各級組織和干部員工精細(xì)管理的自覺性；連續(xù)兩年組織開展精細(xì)化管理勞動競賽、標(biāo)桿爭創(chuàng)、技能比武、科技創(chuàng)新創(chuàng)效等活動，凝聚全員力量，引導(dǎo)員工樹立起“人人注重精細(xì)、事事按標(biāo)執(zhí)行”的工作理念，增強(qiáng)精細(xì)管理的決心和信心，使精細(xì)管理成為共同遵守實(shí)踐的行為準(zhǔn)則。

（三）制度管理體系更加健全。以標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)為中心，通過精減制度，優(yōu)化體系，固化機(jī)制三個環(huán)節(jié)，建立管理實(shí)施細(xì)則172項，工作手冊22個，關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)流程887個，標(biāo)準(zhǔn)體系覆蓋率達(dá)到100%；建立起分工協(xié)作、職責(zé)明確的組織管理機(jī)制；自下而上、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的責(zé)任考評機(jī)制和過程清晰、持續(xù)改進(jìn)的動態(tài)運(yùn)行機(jī)制，為有序推進(jìn)全廠管理提升奠定了基礎(chǔ)。

（四）日常管理能力更趨專業(yè)。始終堅持問題導(dǎo)向，將專項推進(jìn)作為精細(xì)管理提質(zhì)增效的著力點(diǎn)，開發(fā)上精細(xì)研究、勘探上精細(xì)部署、生產(chǎn)上精細(xì)組織、安全上精細(xì)管理、成本上精細(xì)掌控，形成了一批優(yōu)秀管理方法和經(jīng)驗典型，其中4項管理成果、7篇論文獲得國家級、省部級榮譽(yù)、15篇論文、案例刊發(fā)在省部級以上刊物。

（五）全員執(zhí)行能力顯著提升。各基層單位將對標(biāo)執(zhí)行作為推動現(xiàn)場精細(xì)化管理的重心任務(wù)，通過優(yōu)化工作方式，規(guī)范管理流程，強(qiáng)化員工技能素質(zhì)提升，員工工作積極主動，善思考，勤作為，做表率，執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力顯著增強(qiáng)，先后有27個班組、102名個人獲得各級榮譽(yù)，呈現(xiàn)出“人人追求卓越”的生動場面。