陳志武

核心提示：很多時候，公司越大風(fēng)險越大。

在中國，最流行的企業(yè)文化就是稍微一成功就什么都想做。但經(jīng)濟(jì)增長進(jìn)入新常態(tài)、企業(yè)不確定性上升之后，這種經(jīng)營策略是否需要調(diào)整？

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，多元化經(jīng)營指銷售收入只有不到60%來自于主業(yè)，而主業(yè)經(jīng)營指銷售收入有至少95%來自于主業(yè)。

在我看來，相較于多元化經(jīng)營，目前國內(nèi)企業(yè)集中優(yōu)勢力量發(fā)展主營業(yè)務(wù)會是個好策略，原因有兩點。

第一，從多元化經(jīng)營到集中主業(yè)是過去40年世界大公司的主要趨勢。根據(jù)麻省大學(xué)教授Lawrence Franco對美國、日本等國前200名大公司的統(tǒng)計，多元化經(jīng)營的公司比例逐年遞減，集中主業(yè)的公司比例逐年遞增。

為什么大公司都開始“去多元化”？2008年次貸金融危機(jī)是一個典型案例。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時，金融機(jī)構(gòu)都不愿放貸，而集中主業(yè)的公司由于不用“多線作戰(zhàn)”，往往比多元化經(jīng)營的公司擁有更多現(xiàn)金比重，從而安然度過危機(jī)。

其二，從具體案例看，不少企業(yè)在多元化上栽了跟頭。1981年，美國老牌飲料公司可口可樂開始實行大刀闊斧的改革，包括多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，如收購哥倫比亞電影公司。但這些措施并沒有給可口可樂帶來任何業(yè)務(wù)上的扭轉(zhuǎn)，反而使得公司的財務(wù)指標(biāo)不斷惡化，股價一路下跌。

1986年，可口可樂重新調(diào)整，把哥倫比亞電影公司剝離出去，母公司不擁有任何實物資產(chǎn)，只擁有品牌、知識產(chǎn)權(quán)和專利等軟資產(chǎn)。這么做的效果非常明顯，1986年母公司負(fù)債率為42.2%，1987年年底就下降到24.9%，商業(yè)模式和運營策略更加清晰，股價也上升了很多。

國內(nèi)的企業(yè)特別喜歡多元化經(jīng)營，由于資本供應(yīng)相對容易，讓企業(yè)有機(jī)會什么都做，但是不是做什么都賺，那是另外一回事。我想提醒一下，這種局面不可能總是持續(xù)，今天有這么多的引導(dǎo)基金，過幾年會怎么樣？試想一下，假如什么都做，那對基業(yè)長青、基業(yè)長新兩個目標(biāo)來說，到底是幫大忙還是幫倒忙？

當(dāng)然，多元化是創(chuàng)造大公司的有效方式。但很多時候，公司越大風(fēng)險越大。

我熟識一位上市公司董事長，他的公司包括100多個子公司，幾年前，最好的一個子公司總經(jīng)理被競爭對手挖走了。我對董事長說，那個子公司是你應(yīng)該重點保護(hù)發(fā)展的，怎么能讓業(yè)績這么好的公司經(jīng)理被人挖走呢？董事長答：“挖人的公司許諾給更多股權(quán)和獎金，但我不能滿足，如果100多個子公司的總經(jīng)理都這樣要求，哪有辦法應(yīng)付？”

我認(rèn)為，這位董事長可能還是沒意識到集中主業(yè)的重要性。與其設(shè)立100多個子公司，不如砍掉那些不必要的公司，把最關(guān)鍵的幾個子公司團(tuán)隊用更高代價留下來。

當(dāng)我們面臨經(jīng)濟(jì)下行風(fēng)險時，越是集中主業(yè)，手里的現(xiàn)金流就越多，能夠留住核心團(tuán)隊的籌碼也更多。唯有這樣，企業(yè)才有可能在激烈的競爭中存活下來。（支點雜志2018年2月刊）endprint