胡文軍

（重慶輕紡控股（集團(tuán)）公司，重慶401120）

1 以A公司為例，談?wù)効煜沸袠I(yè)目前銷售費(fèi)用的管控模式

A公司是一家專門從事個人護(hù)理業(yè)務(wù)的國有控股公司，目前在個人護(hù)理細(xì)分市場名列前茅，是民族品牌的旗幟和標(biāo)桿。公司長期穩(wěn)健發(fā)展，經(jīng)濟(jì)效益良好，對銷售費(fèi)用的管控功不可沒。公司的銷售管控模式因時制宜、不斷發(fā)展，基本上反映了快消品行業(yè)銷售模式的特點(diǎn)[1]。主要有：①“總額控制”模式。也叫固定預(yù)算，指預(yù)算以固定金額下達(dá)執(zhí)行，不與銷售收入完成情況掛鉤。②“費(fèi)比控制”模式。指按銷售收入的一定比例下達(dá)費(fèi)用預(yù)算。③“費(fèi)比+價差”模式。指在“費(fèi)比控制”模式的基礎(chǔ)上，在高端新品推出時，公司將預(yù)設(shè)一個利潤率，以此計(jì)算要求的銷售價格，營銷部門在這個價格基礎(chǔ)上可以加價銷售，增加部分的收入可以相應(yīng)增加銷售費(fèi)用預(yù)算。這既能保證公司的利潤，又能保證銷售費(fèi)用投入的來源。④“費(fèi)比+價差”與“利潤考核”雙軌運(yùn)行模式。指在“費(fèi)比+價差”模式的基礎(chǔ)上，公司為了培養(yǎng)營銷部門的利潤意識，給各銷售片區(qū)下達(dá)利潤指標(biāo)，只要完成了利潤指標(biāo)就可以反推銷售費(fèi)用預(yù)算。

A公司銷售費(fèi)用管控模式由最初的“總額控制”模式改為“費(fèi)比控制”模式，再到“費(fèi)比+價差”模式，2017年A公司逐步向“費(fèi)比+價差”與“利潤考核”雙軌運(yùn)行的模式改進(jìn)。

2 快消品行業(yè)銷售費(fèi)用管控存在的問題

2.1 銷售費(fèi)用預(yù)算管理不夠精細(xì)

首先，促銷活動未全部進(jìn)行效果評估，沒有形成系統(tǒng)有效的資金使用跟蹤檢查的評估機(jī)制。對于各種形式的促銷活動投入的相關(guān)費(fèi)用的使用過程未進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，事后對促銷活動也沒有一個比較系統(tǒng)全面的總結(jié)報(bào)告，使得費(fèi)用的使用情況和使用效果無法評估，從而無法為下一步的促銷計(jì)劃提供參考信息。

其次，預(yù)算監(jiān)督機(jī)制不健全，沒有審計(jì)人員對銷售預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析和審計(jì)，缺乏有效的問責(zé)機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算的精準(zhǔn)度大大降低。

2.2 銷售費(fèi)用的內(nèi)部控制不夠完善

①銷售費(fèi)用增長較快，費(fèi)率提升較大。銷售費(fèi)用2017年比2016年增長34%，主要是區(qū)域銷售人員的工資和績效明顯增加，同比增幅達(dá)37%[2]。目前，A公司的主打產(chǎn)品在市場上的競爭產(chǎn)品很多，為保住其市場份額不被市場新興品牌所替代，公司在2017年加大了市場一線人員的配置，特別是較多地配備了能夠直接帶來銷售收入的導(dǎo)購人員。各地區(qū)一線銷售人員的大幅增加，使得銷售費(fèi)用大幅增長。②部分地區(qū)如重慶、山東、江蘇、海南、寧夏等，其費(fèi)率遠(yuǎn)高于其所在大區(qū)其他地區(qū)的費(fèi)率，銷售費(fèi)用增長比率遠(yuǎn)大于營業(yè)收入增長比率，銷售費(fèi)用與營業(yè)收入不成正比。③用于外購促銷品的終端助銷費(fèi)年年增長，目前助銷品費(fèi)用主要由總部統(tǒng)籌管理，投入產(chǎn)出效果缺乏有效評估，投入風(fēng)險較高。④內(nèi)審機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。公司雖設(shè)有內(nèi)審機(jī)構(gòu)，但沒有配置專職人員從事內(nèi)審工作，對內(nèi)審工作的作用認(rèn)識不夠，內(nèi)部監(jiān)管工作未形成閉環(huán)，與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的組織架構(gòu)要求不相符，不能及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部存在的問題。

2.3 業(yè)財(cái)融合和財(cái)務(wù)監(jiān)督職能未能充分發(fā)揮

雖然銷售費(fèi)用預(yù)算體系較為完善，制度流程較為健全，在預(yù)算管理上通過預(yù)算管理委員會下屬的營銷管理部門對銷售費(fèi)用做了深入細(xì)致地管理和全過程管控，但是財(cái)務(wù)部門（預(yù)算管理辦公室）本身沒有深入市場一線對各個銷售區(qū)域的費(fèi)用進(jìn)行精細(xì)化管理，還沒有真正下沉到市場一線、走出去實(shí)現(xiàn)深度的業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督職能沒有得到充分發(fā)揮。

3 對策與建議

由此可見，A公司銷售費(fèi)用的管理還有較大的提升空間，擬建議如下：

3.1 加強(qiáng)公司戰(zhàn)略成本管理和內(nèi)部價值鏈分析

①費(fèi)用在各個項(xiàng)目之間，各地區(qū)之間，以及各級別城市（按利潤貢獻(xiàn)大小分）之間的使用效果是不一樣的，費(fèi)用分配應(yīng)向投入效果好的項(xiàng)目傾斜，向投入產(chǎn)出大的經(jīng)銷商傾斜，并結(jié)合地區(qū)特性以及地區(qū)銷售策略，進(jìn)行地區(qū)資源配置。②費(fèi)用分配要結(jié)合公司的戰(zhàn)略、銷售策略以及銷售戰(zhàn)術(shù)等進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，以優(yōu)化資源配置，力求投入產(chǎn)出最大化。每年的銷售費(fèi)用資源分配應(yīng)作為公司重大事項(xiàng)進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃和討論，并結(jié)合公司短期戰(zhàn)略和銷售策略的落地對資源進(jìn)行科學(xué)配置。③強(qiáng)化銷售費(fèi)用預(yù)算管理，加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行情況的考核和監(jiān)督。A公司應(yīng)要求銷售部門定期報(bào)告銷售費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況，對銷售費(fèi)用的使用效果進(jìn)行評估，提高費(fèi)用的使用效率。④大力拓展供應(yīng)鏈。通過“互聯(lián)網(wǎng)+”電商業(yè)務(wù)，建立完善線上線下營銷網(wǎng)絡(luò)，與天貓、淘寶、銀行等排名靠前的電商平臺合作運(yùn)營，以提升品牌影響力。⑤學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營模式，建立行之有效的銷售全員參與機(jī)制。將銷售部門按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴，然后通過人手一張經(jīng)營利潤報(bào)表的編制，將市場變化情況快速地反饋給領(lǐng)導(dǎo)決策。加快導(dǎo)入地區(qū)營銷利潤（銷售收入-銷售成本-銷售費(fèi)用）考核模式，編制地區(qū)和個人經(jīng)營會計(jì)報(bào)表，讓每一位基層員工真正掌握經(jīng)營現(xiàn)狀，讓大家都關(guān)心經(jīng)營利潤，樹立良好的利潤意識，真正實(shí)現(xiàn)精細(xì)化經(jīng)營；激勵銷售人員為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才，使公司目標(biāo)與每一位銷售人員的目標(biāo)一致，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。

3.2 完善銷售費(fèi)用內(nèi)部控制制度，進(jìn)一步提高管理水平

①加強(qiáng)各項(xiàng)銷售費(fèi)用使用情況跟蹤檢查和效能評估。費(fèi)用一旦投入后，就要對投入過程進(jìn)行跟蹤控制，把活動落實(shí)到位，把活動或者方案的執(zhí)行過程進(jìn)行精細(xì)化管理，保證費(fèi)用投入的有效性，提高費(fèi)用使用的效果。②做好銷售費(fèi)用制度的修訂和完善工作。A公司應(yīng)建立和完善人力資源的激勵約束機(jī)制，將銷售額增長率、人均銷售毛利增長率、銷售費(fèi)用率降低率等業(yè)績評價指標(biāo)納入績效考核，并制定與業(yè)績增長相適應(yīng)的市場化的薪酬激勵制度，切實(shí)做到薪酬高低與員工貢獻(xiàn)成正比，真正體現(xiàn)效益第一、公平公正。③加強(qiáng)總部的管理、指導(dǎo)與服務(wù)職能，合理增加銷售隊(duì)伍的規(guī)模。通過人員調(diào)整或培訓(xùn)來提高銷售隊(duì)伍的整體素質(zhì)和潛在收益，取得更好的運(yùn)行效果，增加客戶滿意度，增強(qiáng)對渠道的開發(fā)與控制，促進(jìn)銷售目標(biāo)的完成。④完善內(nèi)審監(jiān)督部門對銷售費(fèi)用使用情況的檢查和效能評價。在審計(jì)監(jiān)督環(huán)節(jié)方面，應(yīng)設(shè)立與工作相適應(yīng)的審計(jì)崗位，以形成審批、執(zhí)行、監(jiān)督的制衡機(jī)制，保證內(nèi)控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.3 提升管理會計(jì)運(yùn)用水平，實(shí)現(xiàn)公司利潤最大化

①充分利用好A公司SAP信息化系統(tǒng)，加快實(shí)施SFA和BI信息化項(xiàng)目建設(shè)，促使?fàn)I銷向精細(xì)化管理方向轉(zhuǎn)變。通過信息化真正落實(shí)“以客戶為導(dǎo)向”的營銷管理理念，利用目標(biāo)成本法加大成本控制力度，積極開展各項(xiàng)降本增效活動，并進(jìn)一步強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理、創(chuàng)新管理和質(zhì)量管理。②研發(fā)新產(chǎn)品，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高盈利能力。在成本管理中，應(yīng)重點(diǎn)分析客戶對產(chǎn)品品質(zhì)、價值增值及后續(xù)服務(wù)等方面的需求，并結(jié)合公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營及利潤目標(biāo)，確定新產(chǎn)品的“最佳目標(biāo)成本”。③財(cái)務(wù)部門應(yīng)充分挖掘管理會計(jì)的價值創(chuàng)造功能，實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的深度融合，共同提升公司價值。要做業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整思路，與銷售部門并肩作戰(zhàn)，一起圍繞客戶做更深入的分析，然后共同決策。財(cái)務(wù)部門還應(yīng)分析客戶風(fēng)險的可控性，從財(cái)務(wù)的角度為銷售提出風(fēng)險點(diǎn)規(guī)避方案等，必要時還可以協(xié)助并參與銷售部門與客戶之間的商務(wù)談判，盡可能為公司爭取最大利益。