陳壯壯

（重慶交通大學 經濟與管理學院，重慶　400074）

應急可以為風險的發(fā)生提供緩沖，是項目成功管理的關鍵。維基百科給出的應急成本的定義為：在估算一個項目、產品或其他項目的投資成本時，在估計的所有條目中的確定內容中總是存在不確定性，比如說如何執(zhí)行工作、執(zhí)行工作時所需要的工作條件等等都是存在不確定的因素。這些不確定性就是項目的風險，由于估計人員能夠事先了解這些風險，甚至可以根據以往的經驗估計出其可能的成本，所以一些人稱這些風險為“已知的未知事件”。由成本估計人員對這些“已知的未知事件”的成本估算值稱之為應急成本。AACE國際成本工程協(xié)會也給出了應急的定義：由于經驗所顯示的項目、條件或事件所產生的狀態(tài)、發(fā)生的情形或帶來效果的不確定性，將會導致額外的費用，估計這些額外費用的總和稱之為應急費用。并對這些“已知的未知事件”給出了范圍的界定，明確應急通常不包括：（1）主要范圍的變化；（2）特大事件；（3）管理儲備；（4）升級和貨幣效應。一些項目、條件或事件所產生的狀態(tài)、發(fā)生的情形或帶來的效果的不確定性包括但不限于：規(guī)劃和估計的錯誤及遺漏；輕微的價格浮動（一般升級除外）；范圍內設計的發(fā)展和變化；市場和環(huán)境的變化。應急費用通常包括這些大多數預計要支出的費用?；趹背杀镜亩x和應急的范圍，為了更好的把握應急成本的研究動向，本文對已有的研究應急成本的理論文獻進行了整理。

1　應急成本的重要性

在實際的項目管理中，很少有項目或者活動能夠按照計劃百分之百的滿足其質量、工期和成本的要求。[1]所以就需要一定的應急成本對項目進行動態(tài)的調控，使項目能夠最大程度的按照預期實現(xiàn)項目的最終目標。一個項目的預算包括兩個重要的組成部分：基本預算和應急成本。這些組成了業(yè)主對一個項目最終的成本費用，把應急成本包含在預算內體現(xiàn)了業(yè)主有著良好的經濟保證[2]。Bilal Ayub等[3]認為在項目的執(zhí)行過程中，項目應急成本動態(tài)的管理對于管理者來說是十分重要的，能夠讓項目的利益相關者明確項目中存在的風險和關鍵績效指標，有利于管理者做出正確的決定。任玉瓏等[4]將應急費用的用途界定為兩個方面：（1）控制工期，通過加快項目進展來確保項目在計劃期限內完成；（2）提高質量，在追求最少項目耗費的條件下，追求質量最高。通過有效的利用應急費用調整工期和質量的偏差，能夠實現(xiàn)項目目標（質量、工期、成本）的智能管理。王立坤[5]通過對我國船舶溢油應急處置費用的形成機理進行研究，從組織的角度分析和明確了應急費用的必要性。Peter E. D. Love等[6]通過分析澳大利亞的276個建筑與工程項目成本超支的數據特征，根據項目合同金額的大小和成本超支的多少確定最合適的項目成本超支的概率。根據計算出來的成本超支的金額為應急成本的確定提供理論依據，對于項目的承包商和開發(fā)商制定適當的風險管理措施有一定的幫助，對于幫助項目管理者進行項目的決策有很強的現(xiàn)實意義。

2　應急成本的估算、分配與管理

對項目的承包商來說，應急成本的最優(yōu)估算是使其能夠足以應對由于項目的不確定性而帶來的成本的增加的同時，又不至于由于過多的應急費用而影響其贏得合同的機會。應急成本對于工程變更有著直接的作用，如果應急成本能夠很好的預計和管理，那么將會有效地減少工程變更帶來的成本超支問題，對于建設項目中關于成本增長而引起的不必要沖突和工期延誤有很好的預防作用。

2.1　應急成本的估算

Kabindra K. Shrestha等[7]基于歷史變更數據，提出了一個用于估計公路維修合同中應急成本估計的模型，使用人工神經網絡模型對公路維修的各個活動進行應急成本的預測。David Baccarini和Peter E. D. Love[2]認為獲取和理解項目的數據特征及成本增長的概率分布對于確定合適的應急成本來說十分有用，通過對澳大利亞228個相似的水利基礎設施項目進行實例分析，得到了其相應的應急成本和成本增長的統(tǒng)計數據特征，提出一種確定應急成本最合適的概率分布，提高了對于此類項目應急成本估計的準確性。XIONG Bo和XIA Bo[8]運用路徑分析模型的方法，得到了對項目早期應急成本影響最大的三個變量：建筑總面積、建造工期和空調系統(tǒng)，并使用英國133所學校的建設合同進行實例驗證，認為在對于不同的項目、不同的估算方法和不同的估算者估算應急成本是相對成功的。

2.2　應急成本的分配

Mieczys?aw Polonski[9]在建設進度確定的條件下，利用工作分解結構對成本進行優(yōu)化配置，對于關鍵路徑上的活動給予保障充足的應急成本，然后再分配應急成本到其他的工作活動中，這對于保證建設工期，合理分配應急成本有很好的指導作用。Edouard Kujawski[1]通過對于應急費用分配問題的討論，提出了對于應急費用的分配應當基于項目范圍的水平上，而不是基于項目的任務或者子系統(tǒng)的水平上。Gabriel A. Barraza和Rafael A. Bueno[10]在應急成本的管理中首先使用蒙特卡洛模擬的方法來計算項目總的應急成本，在項目可接受的風險水平上進一步估算得出更加精確的應急成本，然后又創(chuàng)造性地提出應急成本的分配方法，使項目的決策者根據應急費用的分配及使用情況對項目的具體活動做出合理的判斷，最后指出對于具體活動所剩余的應急成本，可以將其疊加到未來的活動中，能夠顯著提高項目的風險抵御能力。

2.3　應急成本的管理

Suat Günhan和 David Arditi[11]使用系統(tǒng)的管理方法在項目建設之前對項目的現(xiàn)場條件、工期限制、施工能力問題和項目范圍進行詳細的分析論證，鼓勵業(yè)主在項目建設前采取相應的措施，以盡可能的減少應急成本的使用，節(jié)約應急成本的空間，使業(yè)主能夠同時承擔更多的項目，避免資源的浪費。包興[12]通過對能力共享伙伴向受損系統(tǒng)進行正常和快速兩種能力支援情景下的多階段決策問題的分析和研究，得出了相對于縮短應急周期，縮短已恢復能力的調試時間或加快受損能力重新投入運營的時間，更能大幅度降低受災系統(tǒng)的應急總成本的結論。史麗萍和王影[13]將安全應急成本劃分為應急能力維持成本和應急救援成本，通過理論分析和數據擬合，構建出安全生產應急成本與應急水平的關系模型，實現(xiàn)了應急成本的定量優(yōu)化。XIE Hua等[14]提出了一種在項目執(zhí)行過程中基于具體的置信水平上的風險值，估算項目應急成本和隨著項目不斷進行更新應急成本值的一種定量的方法，對于同時進行幾個項目的公司或是持續(xù)時間很長的項目在提高預算計劃和資源的有效利用方面有很好的幫助。

3　對應急成本研究的思考與展望

應急成本是用于對項目中存在的不確定性的一種保障。當不確定性事件發(fā)生時，由于擁有合理的應急費用，能夠使管理人員快速有效的進行應急處理，以盡可能的減少突發(fā)事件帶來的影響，使項目能夠按照預期的目標執(zhí)行。所以說，應急成本對于項目成功達成最終的目標是很重要的一個環(huán)節(jié)。同時，由于應急成本是在項目組織所能接受的水平上進行估算的，所以應急成本也可以反映項目利益相關者對于項目中存在的風險的容忍度。

通過對已有文獻的分析和總結，關于應急成本的估計和分配問題，都需要對已有的數據進行收集和分析。由于項目的獨特性，許多學者得出的項目應急費用估計和分配可能只適用于相同類型的項目，而對于不同類型的項目會存在一定的偏差。同時，大多數的研究只是在項目的前期階段進行應急成本的估算和分配，很少有學者對應急成本的分配與管理進行動態(tài)的跟蹤和控制。對于未來關于應急成本的研究，應當注重針對不同類型的項目都能夠適用的動態(tài)管理應急成本方法的研究，同時可以進行關于應急進度的研究，建立一個總的關于應急預估、分配與管理的應急系統(tǒng)，從而實現(xiàn)項目成本、質量、工期目標的智能管理。對于我國使用固定費率進行預備費計算的方式，一方面，由于工程項目的獨特性，使用相同的費率進行計算，存在有不合理的地方；同時，在項目前期階段就進行預備費的計算，對于工期較長的項目，若不能對項目的預備費進行動態(tài)管理，會造成預備費的閑置，進而導致業(yè)主的資金不能有效利用的情況出現(xiàn)。所以，對于我國工程項目進行應急成本的估計、分配與管理的研究，同樣具有一定的理論意義和應用價值。