張樂明+許繼哲+王強

摘要：財務共享服務是在管理模式適應公司轉(zhuǎn)型升級發(fā)展需要這一理念下的重要舉措，是推動公司管理模式轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實案例。本文論述了基于財務共享進行財務管理轉(zhuǎn)型的途徑，提出構(gòu)建“四位一體”管理模式，助力公司加速轉(zhuǎn)型升級、效益提升，從而創(chuàng)造更大的價值。

關鍵詞：財務共享 財務管理 轉(zhuǎn)型

一、基于財務共享中心的財務管理運營模式

為應對新形勢，緩解發(fā)展壓力，公司進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，“十三五”期間，公司需要提出以戰(zhàn)略為中心，推動體系化發(fā)展，以期形成企業(yè)核心競爭力。財務共享服務就是在這一發(fā)展理念下的一項重要舉措。

（一）實現(xiàn)財務基礎業(yè)務的統(tǒng)一處理

將各分支機構(gòu)的財務基礎業(yè)務集中至財務共享中心，通過流程化、標準化和專業(yè)化分工，實現(xiàn)對財務基礎業(yè)務的統(tǒng)一處理。

1.標準統(tǒng)一，奠定財務共享基礎

（1）統(tǒng)一會計政策。財務共享中心（SSC）在遵循會計準則和法律法規(guī)的基礎上，打造公司內(nèi)統(tǒng)一的會計政策?；跁嬚呓y(tǒng)一，各分支機構(gòu)的會計處理方法更規(guī)范，輸出的財務信息更能體現(xiàn)真實經(jīng)營成果，保證公司合并報表的質(zhì)量。

（2）統(tǒng)一會計科目。實現(xiàn)會計科目名稱與編碼的統(tǒng)一，保證財務語言的一致性，使財務數(shù)據(jù)口徑一致，可以進行有效的匯總與分析，從而滿足公司統(tǒng)一核算的精細化要求與財務管理工作的需求。

（3）統(tǒng)一會計流程。財務核算流程屬于財務工作中最為基礎和核心的業(yè)務，標準化程度較高，適于納入SSC統(tǒng)一處理。財務核算的數(shù)據(jù)之間相互傳遞交織成共享服務的總體流程，財務共享服務相關流程中，以總賬管理作為核心，和費用管理、應收管理、應付管理、資產(chǎn)管理及稅務管理等發(fā)生緊密的交互聯(lián)系。

（4）統(tǒng)一信息標準。SSC實現(xiàn)數(shù)據(jù)標準的統(tǒng)一，數(shù)據(jù)的來源、處理、報送的路徑統(tǒng)一、標準統(tǒng)一，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的一點錄入，信息全程共享。

（5）統(tǒng)一信息系統(tǒng)。共享服務模式是在信息技術(shù)支持下的管理變革，只有在信息系統(tǒng)的支持下，財務共享服務模式才可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的服務，才能使企業(yè)集團的財務共享服務真正落到實處。

2.職能架構(gòu)重設，提高處理效率

在統(tǒng)一標準的基礎上，財務共享模式下的會計組織以流程為中心進行組織重構(gòu)。將具有邏輯關系的會計活動連接起來，由流程小組來完成整個流程，流程小組盡量按照業(yè)務類型設立核算崗位。財務共享服務中心每一位核算人員的核算工作應當集中于多家核算單位在業(yè)務循環(huán)中的某一項具體核算工作上，通過減少核算類型、專注單一核算內(nèi)容的辦法，提高核算人員的操作熟練程度，保證工作效率和質(zhì)量可靠。

（二）構(gòu)建“四位一體”管理模式

建設財務共享中心，進行財務管理轉(zhuǎn)型，通過統(tǒng)一標準、重組組織架構(gòu)，搭建一個完整的、四位一體的團隊架構(gòu)，將創(chuàng)造價值較少的財務核算業(yè)務集中到共享中心處理，釋放財務核算占用的資源，用于創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略支持、業(yè)務支持中。

1.戰(zhàn)略財務

戰(zhàn)略財務的定位為“服務于公司戰(zhàn)略規(guī)劃、支持公司戰(zhàn)略發(fā)展決策”，確立以戰(zhàn)略財務為圓心，通過業(yè)務財務輻射各業(yè)務單元的“集權(quán)——網(wǎng)狀輻射”式組織模式，將財務的資源調(diào)配權(quán)、政策制定權(quán)以及業(yè)績考核與獎勵權(quán)集中于戰(zhàn)略財務部門，以此推動戰(zhàn)略財務能夠在業(yè)務單位中更好地對資源進行協(xié)調(diào)與分配，對經(jīng)營起到引導作用，從而確保對業(yè)務單位實行有力的管控。

圍繞這一總體職能，分設子職能模塊，主要工作內(nèi)容如下。

（1）預算管理過程控制中，執(zhí)行PDCA循環(huán)，從目標、實施、控制到反饋，預算系統(tǒng)將財務信息系統(tǒng)和業(yè)務信息系統(tǒng)有效融合，持續(xù)跟蹤并提升資源的使用效率。

（2）成本管理，具體表現(xiàn)為覆蓋價值鏈各環(huán)節(jié)的成本管理組織和機制，以及著眼于全成本管理的意識和流程。覆蓋各環(huán)節(jié)的成本管理，從財務和業(yè)務角度聯(lián)手控制成本。

（3）績效管理，以績效提升為目標，內(nèi)部形成系統(tǒng)的績效管理體系。從行業(yè)、產(chǎn)品等多個維度對公司的戰(zhàn)略方向進行分析，將戰(zhàn)略意圖落實到具體的財務分析體系和指標體系，校驗經(jīng)營執(zhí)行是否符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及尋求績效提升的方法和空間。

（4）稅務管理，搭建公司稅務、本地稅務、SSC三級稅務管理架構(gòu)，并且建立統(tǒng)一稅務核算流程，實現(xiàn)涉稅業(yè)務的統(tǒng)一核算，提高納稅核算的規(guī)范性。

（5）資金管理，處理資金收支過程中出現(xiàn)的時間、幣種與金額不一致的情況，同時實現(xiàn)持有資金余額的合理最小化，減少資金成本的支出，在綜合考慮持有成本、機會成本、管理成本等的基礎上尋求最佳現(xiàn)金配置。

2.業(yè)務財務

業(yè)務財務對業(yè)務單元的經(jīng)營提供財務服務、支持和管理職能，為企業(yè)內(nèi)部管理者提供決策支持服務。圍繞產(chǎn)品財務、研發(fā)項目財務、供應鏈財務、營銷項目財務對公司主價值鏈進行全面、深入、細致的財務支持，協(xié)助經(jīng)營單位進行業(yè)績推進，收集財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)，注重分析關鍵作業(yè)點和流程，提出改進建議。并且深入了解公司的績效管理、預算管理、成本戰(zhàn)略等財務政策，提高業(yè)務單位把握公司的各種財務政策給經(jīng)營業(yè)績所帶來的影響的能力，有利于獲得業(yè)務單位對自身的信任。

3.財務共享服務

財務共享服務致力于財務與業(yè)務數(shù)據(jù)的處理事項，同時外部財務報告和會計核算的業(yè)務也需要其完成。對那些流程標準化程度高，重復性高，業(yè)務量較多，且對公司經(jīng)營影響較小的支持性財務流程納入共享范圍。財務共享服務中心的運營管理包括目標管理、績效管理、知識管理、質(zhì)量管理、服務管理和制度管理等。作為獨立運營單元，財務共享服務中心模擬市場化方式為不同成員單位提供服務。

目標管理建立的目標體系包括提高業(yè)務處理效率、降低運營成本、提升會計信息質(zhì)量及滿足客戶需求等。

財務共享服務中心的質(zhì)量管理，主要包括三個方面：操作標準化、檢查體系化、評價顯性化。endprint

服務管理以長期合作為基礎，通過對一系列指標的監(jiān)控、分析，了解客戶需求，并依托于全員參與服務，達到客戶滿意的目標，以為共享中心吸引更多的客戶。

知識管理是有目的、有意識地對知識進行管理，促進有用的知識在組織成員里得到流通與優(yōu)化，形成一套完整的、系統(tǒng)化的知識體系，最終達到增進組織績效、知識創(chuàng)造價值的作用。

制度管理是要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準則。對外遵守外部行為準則，對內(nèi)不斷建立、修訂各種制度的過程。制度管理包含了對財務共享服務中心制度的規(guī)劃、梳理、編寫、持續(xù)優(yōu)化等內(nèi)容。

績效管理是通過對績效進行監(jiān)控和管理組織，將其方法、準則、過程以及系統(tǒng)統(tǒng)一的整合處理，它滲透于組織管理以及運營的各個部分當中，同時用統(tǒng)一的形式進行展示與表現(xiàn)。強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面。

通過這些管理活動對日常業(yè)務進行雷達式掃描，為及時發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)問題，并提出解決方案，提供了規(guī)范的體系保證。

4.增值型財務專家團隊

專家團隊由戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享服務三大領域的核心、骨干成員構(gòu)成，并吸收大數(shù)據(jù)分析和管理咨詢方面的專家，專業(yè)范圍涉及核心財務、技術(shù)和管理等多個層面，主要是負責處理項目運行中面臨的各類財務問題，最終實現(xiàn)重點項目的正常運作。

5.協(xié)同運營

戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享服務彼此之間是緊密銜接、協(xié)同運營的，而不是割裂開的。財務共享服務中心主要是數(shù)據(jù)的提供；業(yè)務財務將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為信息，在合適的時間提供給合適的人，對其決策產(chǎn)生影響；戰(zhàn)略財務將多個信息歸納總結(jié)出通用的規(guī)則，形成知識體系。企業(yè)將多個知識點整合在一起成為企業(yè)的智慧。

（三）財務人員優(yōu)化轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型為業(yè)務財務的工作人員必須對業(yè)務具有敏感性，除需要掌握傳統(tǒng)財務知識以外，還需要深度了解企業(yè)的研發(fā)、供應、生產(chǎn)、營銷及售后服務等業(yè)務流程，掌握和具備營銷管理、貿(mào)易、融資、風險管理、金融等其他領域的知識和良好的溝通能力。

根據(jù)業(yè)務性質(zhì)不同，財務共享服務中心通?？梢苑譃閮深悕徫?，業(yè)務操作崗和運營支撐崗。業(yè)務操作崗包括核算、結(jié)算、檔案管理等業(yè)務操作人員，主要從事已經(jīng)設計好的標準業(yè)務，技能要求不太高，有一定的財務基礎、計算機基礎即可；運營支撐崗包括流程制度優(yōu)化、系統(tǒng)運維、績效、培訓、服務等支撐人員，負責財務共享服務中心各個管理維度的支持，這部分人員需要在對自身負責的業(yè)務有清晰了解的基礎上，掌握更多的對項目團隊進行管理的綜合技能。

二、預期實施效果

由于財務管理向財務共享中心逐步轉(zhuǎn)變，導致了財務管理的重心也逐漸由交易處理轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砜刂坪蜎Q策支持，同時也鞏固了財務管理的四大職能角色，即戰(zhàn)略決策的有力支持者、全面預算的有效管理者、財務風險的有效管控者以及經(jīng)濟交易的高效處理者。

財務共享中心成為公司的核算中心、資金中心、數(shù)據(jù)中心、人才中心、利潤中心，實現(xiàn)核算數(shù)據(jù)可視化、核算效率提升、人才持續(xù)培養(yǎng)和輸送等目標。對公司財務基礎業(yè)務統(tǒng)一處理，保證所有的基礎數(shù)據(jù)從產(chǎn)生的源頭起就遵循統(tǒng)一的邏輯規(guī)則，提高了財務報告質(zhì)量，提升了服務的專業(yè)化水平。加強內(nèi)部控制和風險管理，包括搭建基于財務共享平臺的財務稽核體系等，使得會計處理處于陽光之下，增加了透明度，實現(xiàn)了對財務強有力的管控，降低了公司在規(guī)模擴張和經(jīng)營中存在的風險。

除此之外，將財務基礎職能進行標準化、流程化后集中處理，企業(yè)在新設分支機構(gòu)時，不必考慮新建財務部門，減少重復資源配置，增強企業(yè)規(guī)模擴張的潛力。同時，專業(yè)化的分工促進了作業(yè)標準，加上共享后流程的優(yōu)化、信息技術(shù)的充分利用，提高了業(yè)務處理效率，使得企業(yè)能夠以較低的財務運行成本快速發(fā)展。

財務人員可以專門釋放一部分人力聚焦于管理會計方向，深入布局到全公司的全業(yè)務毛細血管，更加了解業(yè)務、貼近業(yè)務。在公司層、業(yè)務層、產(chǎn)品層、項目層建立起基于統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺的多層次的財務分析體系，在逐層地分析中迅速識別問題，進而提出管理決策建議。同時，財務人員在了解業(yè)務的基礎上，分析預測也就有了業(yè)務支撐，提出的解決方案更具有可行性，在業(yè)務單位擁有越來越多的話語權(quán)，切實做到對經(jīng)營決策的有力支撐。

三、總結(jié)

財務共享服務中心發(fā)展到一定階段就會發(fā)展成為簡單重復性勞動，因此財務共享未來的增值服務需要從承接核算外包和管理咨詢、建立商旅服務平臺、推進資金管理向司庫職能轉(zhuǎn)變的三大功能進行拓展，并且重視財務核算眾包模式、搭建面向未來的智能財務平臺的兩大創(chuàng)新方向，作為增值型財務專家團隊的重點發(fā)展戰(zhàn)略來提前布局，以求占據(jù)財務向利潤中心進一步轉(zhuǎn)型和拓展財務新市場的主動性。

參考文獻：

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[3]張慶龍，潘麗靖，張羽瑤.財務轉(zhuǎn)型始于共享服務[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2015-3-1.

（作者單位：航天信息股份有限公司）endprint