◎陳長(zhǎng)纓（中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)研究院外經(jīng)所，北京100038）

1 制造業(yè)并購(gòu)的基本特征

1.1 制造業(yè)是我國(guó)海外并購(gòu)最多的行業(yè)之一

制造業(yè)一直是我國(guó)海外并購(gòu)最重要的產(chǎn)業(yè)之一，2013至2014年在行業(yè)中僅次于采礦業(yè)位居第二位，2015年躍居第一位，占全部并購(gòu)比重超過(guò)1/4。

1.2 制造業(yè)單個(gè)并購(gòu)金額逐年上升

2013年，平均每宗并購(gòu)額為0.57億美元，2015年則突破一億美元，達(dá)到1.05億美元。與此同時(shí)，一些大宗并購(gòu)項(xiàng)目不斷涌現(xiàn)，單個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目金額屢創(chuàng)新高。例如，2014年，聯(lián)想收購(gòu)摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)、IBMX86 服務(wù)器業(yè)務(wù)，東風(fēng)汽車收購(gòu)法國(guó)標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)14.1%股份的單項(xiàng)并購(gòu)金額，均在10億美元以上。2015年，海爾54億美元收購(gòu)?fù)ㄓ秒姎饧译姌I(yè)務(wù)，濰柴動(dòng)力子公司德國(guó)凱傲21億美元收購(gòu)馬泰克全部股份，中國(guó)化工9.25億歐元并購(gòu)德國(guó)克勞斯瑪菲等，單項(xiàng)金額也都超過(guò)10億美元；中國(guó)化工橡膠52.9億美元收購(gòu)意大利倍耐力集團(tuán)公司近60%的股份，是當(dāng)年中國(guó)企業(yè)最大的海外投資并購(gòu)項(xiàng)目。2016年，中國(guó)化工以430億美元并購(gòu)瑞士農(nóng)業(yè)化學(xué)巨頭先正達(dá)，成為最大的并購(gòu)項(xiàng)目。

表 中國(guó)制造業(yè)海外并購(gòu)統(tǒng)計(jì)

1.3 獲取高端要素資源是海外并購(gòu)的主要目的

中國(guó)制造業(yè)企業(yè)海外并購(gòu)的目的包括獲取高端要素、占領(lǐng)海外市場(chǎng)、提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效等，但前者是大多數(shù)并購(gòu)的主要目的。隨著要素稟賦和比較優(yōu)勢(shì)變化，一方面中國(guó)企業(yè)在傳統(tǒng)中低端制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力日漸式微，另一方面也具備邁入中高端產(chǎn)業(yè)和全球價(jià)值鏈高端、提高國(guó)際分工地位的潛力。但中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)這種重大的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)，面臨很大制約，尤其是缺乏先進(jìn)的技術(shù)、管理、品牌、營(yíng)銷渠道等資源要素，過(guò)去那種依靠“引進(jìn)來(lái)”獲得技術(shù)等中高端要素的方式已不可行。因此，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始通過(guò)并購(gòu)方式直接購(gòu)買國(guó)際上的先進(jìn)資源要素，以加快實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)和國(guó)際化進(jìn)程。

1.4 制造業(yè)并購(gòu)以發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)制造業(yè)為主

發(fā)達(dá)國(guó)家具有市場(chǎng)規(guī)模大、技術(shù)先進(jìn)等特征，因此成為中國(guó)制造業(yè)并購(gòu)的主要對(duì)象，尤其是制造業(yè)強(qiáng)國(guó)對(duì)中國(guó)企業(yè)的吸引力更大。其中，德國(guó)作為制造業(yè)強(qiáng)國(guó)，在很多行業(yè)質(zhì)量領(lǐng)先、技術(shù)先進(jìn)，非常受到中國(guó)并購(gòu)企業(yè)的青睞。2013-2015年，中國(guó)并購(gòu)的德國(guó)制造業(yè)企業(yè)數(shù)分別為25、36、39家，2016年上半年收購(gòu)德國(guó)企業(yè)已達(dá)37家，相比之下，在2002-2012十年間，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的德國(guó)企業(yè)總數(shù)只有59家。

1.5 并購(gòu)業(yè)務(wù)大多與制造業(yè)有關(guān)

大多數(shù)中國(guó)制造業(yè)的海外并購(gòu)都集中在制造業(yè)領(lǐng)域，包括對(duì)同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的并購(gòu)，也包括對(duì)上游設(shè)備和原材料供應(yīng)商的并購(gòu)等，但“跨界”并購(gòu)不多，很少涉及與本領(lǐng)域關(guān)系不大的服務(wù)業(yè)，這與服務(wù)業(yè)企業(yè)通常的多元化并購(gòu)行為有很大差距。主要因?yàn)橹圃鞓I(yè)在生產(chǎn)組織、技術(shù)使用、管理方式、研發(fā)活動(dòng)、銷售環(huán)節(jié)等具有一定的通用性，制造業(yè)之間的并購(gòu)具有優(yōu)勢(shì)，而對(duì)服務(wù)業(yè)并購(gòu)則會(huì)失去這些優(yōu)勢(shì)。

1.6 民營(yíng)企業(yè)是制造業(yè)海外并購(gòu)的主體

與采礦業(yè)、金融業(yè)等行業(yè)不同，我國(guó)制造業(yè)海外并購(gòu)中，絕大部分是民營(yíng)企業(yè)，其中中小企業(yè)占很大比例。這與我國(guó)制造業(yè)以民營(yíng)企業(yè)所有制為主的結(jié)構(gòu)有關(guān)，同時(shí)民營(yíng)企業(yè)機(jī)制靈活，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，有強(qiáng)烈的技術(shù)和產(chǎn)品升級(jí)、打造自主品牌、擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)銷售等動(dòng)機(jī)，更希望通過(guò)海外并購(gòu)迅速實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。另外，民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)目的清晰，對(duì)并購(gòu)對(duì)象經(jīng)過(guò)詳細(xì)考察，并購(gòu)方案、并購(gòu)價(jià)格等更為敏感和謹(jǐn)慎，往往能夠收到較好的并購(gòu)效果。

1.7 國(guó)際環(huán)境變化為中國(guó)制造業(yè)海外并購(gòu)提供了重要機(jī)會(huì)

近年來(lái)，海外發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)被中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的意愿也明顯增強(qiáng)。一是金融危機(jī)、歐債危機(jī)后，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，市場(chǎng)需求持續(xù)不足，很多發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)受到嚴(yán)重影響，開(kāi)工率減少、收入下降、現(xiàn)金流不足，部分企業(yè)處于破產(chǎn)的邊緣，需要通過(guò)被并購(gòu)方式避免企業(yè)倒閉；二是全球產(chǎn)業(yè)和技術(shù)革命加快，很多制造業(yè)企業(yè)要突破現(xiàn)有技術(shù)瓶頸實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，需要龐大投資支持，但發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)缺乏資金、國(guó)內(nèi)融資困難，而中國(guó)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)注入資金，可以使這些企業(yè)抓住新一輪產(chǎn)業(yè)和技術(shù)革命的機(jī)遇；三是境外企業(yè)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，開(kāi)始剝離非核心或不符合企業(yè)目標(biāo)的業(yè)務(wù)，其中包括一些中國(guó)企業(yè)已經(jīng)掌握技術(shù)、比較成熟、利潤(rùn)率下降的業(yè)務(wù)，而集中精力開(kāi)發(fā)高技術(shù)、高利潤(rùn)業(yè)務(wù)，避免和中國(guó)企業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，這些剝離的業(yè)務(wù)往往成為中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)對(duì)象，例如海爾收購(gòu)GE家電業(yè)務(wù)、美的收購(gòu)東芝的白色家電業(yè)務(wù)等就是典型例子。

2 主要并購(gòu)效果評(píng)估

2.1 并購(gòu)雙方普遍經(jīng)營(yíng)效果較好

大多數(shù)制造業(yè)并購(gòu)之后，并購(gòu)雙方經(jīng)營(yíng)績(jī)效都有明顯改善。銷售收入、營(yíng)業(yè)額、出口、市場(chǎng)占有率等總量經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，以及能反映上市公司內(nèi)在價(jià)值的股價(jià)，在并購(gòu)交易完成后短期內(nèi)得到提高。例如，2014年浙江日發(fā)精密機(jī)械公司并購(gòu)了意大利MCM公司，并購(gòu)之前MCM連續(xù)多年虧損，并購(gòu)后MCM經(jīng)營(yíng)情況得到明顯改善，兩年內(nèi)訂單增長(zhǎng)了1倍多。從效率指標(biāo)看，并購(gòu)之后短期內(nèi)，并購(gòu)企業(yè)利潤(rùn)率改善并不明顯、增長(zhǎng)較慢，甚至?xí)霈F(xiàn)利潤(rùn)率下降；但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的整合后，很多并購(gòu)企業(yè)的利潤(rùn)率等指標(biāo)逐步改善，普遍高于并購(gòu)之前。例如，2008年中聯(lián)重科并購(gòu)意大利CIFA公司后，雖然短期內(nèi)利潤(rùn)率下降，但由于在全球供應(yīng)鏈共享、海外市場(chǎng)渠道拓展、技術(shù)創(chuàng)新等方面效果明顯，中長(zhǎng)期的利潤(rùn)率開(kāi)始超過(guò)并購(gòu)前。

并購(gòu)雙方經(jīng)營(yíng)效益提高的原因，一方面在并購(gòu)交易完成后，不但短期內(nèi)并購(gòu)雙方的業(yè)務(wù)相互疊加、財(cái)務(wù)報(bào)表合并，銷售額、營(yíng)業(yè)收入等加總，而且并購(gòu)后企業(yè)提高了在市場(chǎng)的壟斷地位，可以通過(guò)更低的價(jià)格等擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手空間，轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)更多訂單，進(jìn)一步提高營(yíng)業(yè)收入等。另一方面并購(gòu)之后經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的資源整合，通常從2-3年開(kāi)始，不但會(huì)出現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，而且并購(gòu)雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)形成的“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)也開(kāi)始顯現(xiàn)，中方并購(gòu)企業(yè)的市場(chǎng)、資金、低成本優(yōu)勢(shì)與被并購(gòu)境外企業(yè)的技術(shù)、品牌等優(yōu)勢(shì)相互結(jié)合，增強(qiáng)了并購(gòu)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這主要體現(xiàn)為并購(gòu)企業(yè)利潤(rùn)率的提高。因此，利潤(rùn)率是反映并購(gòu)后企業(yè)中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)狀況的準(zhǔn)確指標(biāo)，如果并購(gòu)后的利潤(rùn)率較之前提高，則通常認(rèn)為并購(gòu)是成功的，我國(guó)大多數(shù)制造業(yè)并購(gòu)都實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)。

2.2 獲得和消化吸收目標(biāo)企業(yè)先進(jìn)的關(guān)鍵資源

大多數(shù)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的最主要目的，并非是提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而是獲得目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)專利、銷售網(wǎng)絡(luò)、客戶關(guān)系、國(guó)際品牌、原材料供應(yīng)體系，乃至人力資源和管理經(jīng)驗(yàn)等短缺關(guān)鍵資源要素。這些資源可大致分為兩類：一類是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的資源要素，如國(guó)際市場(chǎng)份額、供應(yīng)和營(yíng)銷渠道、國(guó)際品牌、海外生產(chǎn)基地等，這些資源將助推中國(guó)企業(yè)在全球范圍內(nèi)配置資源，實(shí)現(xiàn)由本土企業(yè)向跨國(guó)公司的躍升；另一類是提升技術(shù)水平的資源要素，如先進(jìn)技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)等，國(guó)內(nèi)企業(yè)短期內(nèi)利用這些先進(jìn)技術(shù)等要素，迅速縮小與先進(jìn)技術(shù)的差距，生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)出更高端的產(chǎn)品，中長(zhǎng)期則經(jīng)過(guò)消化吸收，提高自主技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)新產(chǎn)品、進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)等方面的能力，最終提升國(guó)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

中國(guó)制造業(yè)企業(yè)普遍在這方面成效明顯，不但在較短的時(shí)間提高了技術(shù)臺(tái)階，甚至接近世界先進(jìn)水平，而且中長(zhǎng)期對(duì)企業(yè)技術(shù)升級(jí)、創(chuàng)新能力、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力等都有明顯促進(jìn)作用。例如，吉利通過(guò)并購(gòu)沃爾沃獲得了國(guó)際品牌和一流技術(shù)，迅速縮短了與國(guó)際一流的技術(shù)差距，大大提高了行業(yè)地位和影響力。又如，三一重工并購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特后，不但掌握了后者50多年來(lái)建立的先進(jìn)技術(shù)體系尤其是核心技術(shù)，而且獲得了國(guó)際先進(jìn)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的整合和消化吸收后，三一重工技術(shù)開(kāi)發(fā)能力顯著增強(qiáng)，鞏固提升了在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和地位。

中國(guó)企業(yè)之所以取得成功，一方面與并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的選擇有關(guān)。并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的要素資源既要有先進(jìn)性、符合技術(shù)變化趨勢(shì)，也要具有適用性、可以與中方并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合。具備并購(gòu)實(shí)力的中方企業(yè)，通常在一個(gè)行業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，熟悉行業(yè)內(nèi)情況，如哪些是技術(shù)先進(jìn)企業(yè)、行業(yè)的技術(shù)趨勢(shì)等，在選擇并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)、并購(gòu)標(biāo)的時(shí)，還會(huì)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行深入了解，確定并購(gòu)目標(biāo)和方案，明確哪些關(guān)鍵資源是可以通過(guò)并購(gòu)獲得的，并把握合適機(jī)會(huì)進(jìn)行并購(gòu)。中國(guó)企業(yè)并購(gòu)對(duì)象一般是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，包括知名跨國(guó)公司、行業(yè)龍頭，或在技術(shù)、品牌等方面具有較強(qiáng)影響力的企業(yè)。

另一方面與中方對(duì)并購(gòu)資源的利用整合、消化吸收有關(guān)。重視消化吸收的企業(yè)，可以掌握原理、培養(yǎng)人才，更容易實(shí)現(xiàn)技術(shù)升級(jí)、自主創(chuàng)新、提升競(jìng)爭(zhēng)力等長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)?，F(xiàn)階段海外并購(gòu)已經(jīng)逐步取代利用外資，成為中國(guó)制造業(yè)獲得技術(shù)等先進(jìn)要素、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的主要方式。但不同的中方企業(yè)在這方面差異較大。例如，北汽收購(gòu)薩博后消化吸收效果明顯，不但收購(gòu)了薩博的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，而且還要求薩博的工程師為北汽員工進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，確保中方員工能夠掌握技術(shù)背后的原理，對(duì)先進(jìn)技術(shù)可以消化吸收，最終提升自身創(chuàng)新能力。但也有企業(yè)對(duì)先進(jìn)資源要素利用不好，沒(méi)有形成獨(dú)立開(kāi)發(fā)能力。同時(shí)也要看到，通過(guò)并購(gòu)引進(jìn)技術(shù)也有可能出現(xiàn)“鎖定效應(yīng)”，即技術(shù)路線過(guò)于依賴并購(gòu)企業(yè)，降低中方企業(yè)的獨(dú)立研發(fā)能力。

2.3 并購(gòu)相關(guān)企業(yè)，提高對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力

過(guò)去中國(guó)制造業(yè)企業(yè)往往只專注于制造過(guò)程，位于產(chǎn)業(yè)鏈的中低端，大多數(shù)中高端的上游機(jī)器設(shè)備和部分原材料都需要進(jìn)口，在國(guó)際分工中處于不利位置，難以對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈起到控制作用，更難以獲得高額利潤(rùn)。近年來(lái)中國(guó)企業(yè)在實(shí)力增強(qiáng)后，具備了進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈中高端的實(shí)力、能力和意愿，急需實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，其中很重要的是進(jìn)入上游相關(guān)的裝備制造產(chǎn)業(yè)。由于中國(guó)裝備制造與歐美等先進(jìn)國(guó)家差距較大，因此海外并購(gòu)是中國(guó)制造業(yè)企業(yè)迅速進(jìn)入該領(lǐng)域的便捷方式。同時(shí)，智能制造已成為當(dāng)前全球科技和產(chǎn)業(yè)革命的重要內(nèi)容，我國(guó)對(duì)裝備制造的并購(gòu)與智能制造相互融合，以機(jī)器人為代表的智能裝備產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)成為并購(gòu)的重要方向。

從效果看，中國(guó)制造企業(yè)在海外并購(gòu)裝備制造業(yè)后，積極效果明顯。一是將產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展到上游，豐富了產(chǎn)品組合，擴(kuò)大了產(chǎn)品范圍和產(chǎn)業(yè)鏈，是企業(yè)向中高端轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要一環(huán)；二是提升了產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部化、一體化水平，可以使用更先進(jìn)的裝備和技術(shù)，尤其是智能制造技術(shù)，大大提升了原有產(chǎn)品的制造水平；三是在掌握高端設(shè)備、技術(shù)、人才等高端資源后，提高了對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力與企業(yè)的綜合實(shí)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

例如，萬(wàn)豐錦源是一家從事汽車零部件的制造業(yè)企業(yè)，對(duì)機(jī)器人等先進(jìn)裝備制造技術(shù)非常關(guān)注，但我國(guó)的機(jī)器人技術(shù)發(fā)展較晚，與歐美國(guó)家存在很大差距，萬(wàn)豐錦源2003年并購(gòu)美國(guó)焊接機(jī)器人巨頭企業(yè)帕斯林后，不但提高了汽車零部件水平，而且直接進(jìn)入了高端的機(jī)器人制造行業(yè)，延長(zhǎng)了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)集群。2016年美的收購(gòu)德國(guó)機(jī)器人巨頭庫(kù)卡的并購(gòu)更為典型。美的是中國(guó)家電制造的領(lǐng)軍企業(yè)，但過(guò)去海外并購(gòu)并不多，而2016年則出現(xiàn)了三宗影響較大的海外并購(gòu)，其中并購(gòu)庫(kù)卡的目的，主要是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，進(jìn)入價(jià)值鏈的上游。

此外，還有一些以制造業(yè)為主業(yè)的大型企業(yè)采取全球化多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并購(gòu)對(duì)象超越制造業(yè)領(lǐng)域而涉及更廣的范圍，這些并購(gòu)也普遍取得了較好效果。例如，中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱“中集集團(tuán)”）通過(guò)海外并購(gòu)，業(yè)務(wù)范圍不但包括道路運(yùn)輸車輛、空港設(shè)備、物流服務(wù)、融資租賃等與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，而且還包括能化與食品裝備、海洋工程等，海外并購(gòu)?fù)卣沽似湓谌虻氖袌?chǎng)，目前中集集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)收入已占到60%以上，遍及全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

2.4 擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)，規(guī)避市場(chǎng)壁壘

由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模有限，中國(guó)制造業(yè)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展必須要拓展國(guó)際市場(chǎng)。但國(guó)際貿(mào)易渠道一直是中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的“弱項(xiàng)”，目前國(guó)外營(yíng)銷渠道多為跨國(guó)公司把持，它們有一套包括銷售渠道、品牌經(jīng)營(yíng)、售后維修、設(shè)計(jì)、安裝等在內(nèi)的成熟的營(yíng)銷體系，而中國(guó)企業(yè)在海外建立自己的營(yíng)銷體系非常困難，因此海外并購(gòu)是建立渠道、擴(kuò)大出口的重要選擇，中國(guó)企業(yè)可以利用目標(biāo)企業(yè)成熟的市場(chǎng)、品牌、營(yíng)銷渠道和服務(wù)體系，迅速擴(kuò)大海外市場(chǎng)份額。例如，浙江萬(wàn)向集團(tuán)是國(guó)內(nèi)著名的汽車零部件生產(chǎn)商，而美國(guó)的UAI是全球領(lǐng)先的汽車制動(dòng)器生產(chǎn)商，在美國(guó)有很多銷售網(wǎng)點(diǎn)，萬(wàn)向集團(tuán)并購(gòu)UAI后，保留了UAI的品牌和銷售渠道，利用UAI品牌以“貼牌”或采購(gòu)方式銷售萬(wàn)向集團(tuán)的產(chǎn)品，這樣萬(wàn)向集團(tuán)可以借助UAI的品牌和客戶資源，以較低的成本打開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)。再如，珠海艾派克是一家打印機(jī)耗材芯片的生產(chǎn)與銷售商，2015年以6297萬(wàn)美元收購(gòu)SCC 100%股權(quán)，一躍成為全球通用耗材市場(chǎng)占有率第一的行業(yè)龍頭。

中國(guó)企業(yè)并購(gòu)還有規(guī)避貿(mào)易保護(hù)的考慮。國(guó)際金融危機(jī)后，發(fā)達(dá)國(guó)家貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，中國(guó)企業(yè)頻繁遭受“雙反”等貿(mào)易保護(hù)措施，近年來(lái)美國(guó)等甚至威脅對(duì)中國(guó)出口產(chǎn)品征收特別關(guān)稅。為避免出口受阻，中國(guó)企業(yè)未雨綢繆，通過(guò)并購(gòu)在海外建立生產(chǎn)基地，以投資替代貿(mào)易方式，打破國(guó)外對(duì)中國(guó)出口的限制。此外，近年來(lái)區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，各類自貿(mào)協(xié)定層出不窮，對(duì)那些未包括中國(guó)在內(nèi)的自貿(mào)區(qū)來(lái)說(shuō)，原來(lái)中國(guó)的出口會(huì)轉(zhuǎn)移到自貿(mào)區(qū)內(nèi)國(guó)家，為減少這種貿(mào)易轉(zhuǎn)移帶來(lái)的不利影響，中國(guó)企業(yè)加快在自貿(mào)區(qū)國(guó)家并購(gòu)、建立生產(chǎn)基地，不但可以保持在東道國(guó)的市場(chǎng)份額，還可能加大對(duì)自貿(mào)區(qū)成員國(guó)的出口。另外，近年來(lái)歐美國(guó)家紛紛推進(jìn)再工業(yè)化等制造業(yè)回流政策，降低了海外制造成本，對(duì)中國(guó)海外并購(gòu)也有較強(qiáng)的吸引力。

2.5 降低海外投資風(fēng)險(xiǎn)

中國(guó)企業(yè)“走出去”時(shí)間較短，普遍對(duì)東道國(guó)投資環(huán)境不了解，缺少國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，境外投資中介和服務(wù)也不能滿足海外投資快速增長(zhǎng)的需求。因此，中國(guó)企業(yè)即便到發(fā)達(dá)國(guó)家投資，也會(huì)面臨各類政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，例如對(duì)當(dāng)?shù)胤傻牧私?、與工會(huì)社區(qū)等組織的關(guān)系、購(gòu)買/租用土地廠房、雇傭員工等，加之綠地投資時(shí)間較長(zhǎng)，更增加了風(fēng)險(xiǎn)，一些綠地投資會(huì)出現(xiàn)開(kāi)工后延甚至終止的情況。

相比之下，中國(guó)制造業(yè)的并購(gòu)對(duì)象一般實(shí)力較強(qiáng)，在市場(chǎng)占有率、技術(shù)、管理、經(jīng)營(yíng)、品牌、渠道等方面通常具有優(yōu)勢(shì)，屬于優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，它們之所以被并購(gòu)，大多是出于市場(chǎng)環(huán)境變化、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、短期經(jīng)營(yíng)困難等原因。由于并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、環(huán)境都比較適應(yīng)，與當(dāng)?shù)卣蜕鐣?huì)形成了良好關(guān)系，加之已形成一套成熟的內(nèi)部管理機(jī)制，因此相比綠地投資，并購(gòu)?fù)顿Y的各類風(fēng)險(xiǎn)都大大降低。從效果看，中國(guó)制造業(yè)并購(gòu)?fù)顿Y的業(yè)績(jī)普遍好于綠地投資。

當(dāng)然，也有一些并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑的案例。例如，2003年TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜的全球彩電和DVD業(yè)務(wù)，后者當(dāng)時(shí)是全球第四大的消費(fèi)類電子生產(chǎn)商，這次并購(gòu)轟動(dòng)一時(shí)，但是并購(gòu)之后卻出現(xiàn)連續(xù)巨額虧損，主要原因是TCL誤判了彩電行業(yè)由顯像管向平板轉(zhuǎn)移的技術(shù)趨勢(shì)。

2.6 被并購(gòu)境外企業(yè)滿意度較高

大多數(shù)境外被并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)也取得了較好效果。一是被并購(gòu)企業(yè)產(chǎn)能利用率和就業(yè)提高。大多數(shù)情況下，由于境外被并購(gòu)企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、質(zhì)量等都優(yōu)于中方，中方與境外企業(yè)的產(chǎn)品不是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系而是互補(bǔ)關(guān)系，因此并購(gòu)之后不但中方會(huì)保留被并購(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)能力，而且由于并購(gòu)之后實(shí)力增強(qiáng)，會(huì)擴(kuò)大目標(biāo)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)乃至全球的出口，從而提升并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際就業(yè)水平和產(chǎn)能利用率，不會(huì)造成被并購(gòu)企業(yè)的大幅裁員，這與歐美企業(yè)之間的并購(gòu)形成鮮明對(duì)比；二是保留了被并購(gòu)企業(yè)的品牌、渠道以及研發(fā)管理團(tuán)隊(duì)等高端資源。由于多數(shù)中方企業(yè)并購(gòu)的重要目的是獲取境外企業(yè)的高端要素資源，而非要淘汰競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此多數(shù)被并購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、品牌、渠道乃至企業(yè)文化等資源都會(huì)繼續(xù)使用，而這些都是被并購(gòu)企業(yè)長(zhǎng)期積累下來(lái)的寶貴無(wú)形資產(chǎn)。同時(shí)，中方派駐被并購(gòu)企業(yè)的人員不多，被并購(gòu)企業(yè)的多數(shù)中高級(jí)管理、研發(fā)人員也基本留用，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)影響相對(duì)較?。蝗且恍┙?jīng)營(yíng)不佳、資金困難的企業(yè)在中方并購(gòu)后避免了破產(chǎn)，企業(yè)的整體價(jià)值得以保留。由于早期中方并購(gòu)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)乃至東道國(guó)影響積極形成了示范效應(yīng)，因此境外對(duì)中方并購(gòu)興趣逐漸增加，這也是近年來(lái)制造業(yè)并購(gòu)快速增長(zhǎng)的一個(gè)重要原因。

但也要看到，并購(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)也會(huì)帶來(lái)一些負(fù)面影響。例如，一些關(guān)鍵核心技術(shù)被轉(zhuǎn)移到中方企業(yè)；中方缺乏經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致原有技術(shù)路徑發(fā)生變化甚至終止；被并購(gòu)企業(yè)最高層管理人員被解聘或降級(jí)；企業(yè)控制權(quán)、技術(shù)開(kāi)發(fā)權(quán)等轉(zhuǎn)由中方控制等。

3 主要案例

3.1 吉利收購(gòu)沃爾沃

吉利汽車收購(gòu)沃爾沃是一個(gè)比較成功的案例。2010年吉利以18億美元收購(gòu)沃爾沃汽車全部實(shí)物資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)，包括3個(gè)加工廠、1萬(wàn)多項(xiàng)專利權(quán)，以及完整的研發(fā)、供應(yīng)鏈、員工培訓(xùn)、安全試驗(yàn)中心、大型試車場(chǎng)以及遍布全球的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。但并購(gòu)之后，吉利保留了沃爾沃轎車的品牌。

無(wú)論是吉利還是沃爾沃，都從這項(xiàng)并購(gòu)中收獲巨大。一是沃爾沃汽車業(yè)績(jī)明顯回升、扭虧為盈，并購(gòu)前的2009年，沃爾沃銷量為32萬(wàn)輛、虧損147億瑞典克朗，而2013年則實(shí)現(xiàn)19.2億瑞典克朗的贏利，2015年銷量超過(guò)50萬(wàn)輛，沃爾沃汽車在中國(guó)和全球銷量都上升；二是吉利迅速獲得了沃爾沃的先進(jìn)技術(shù)。2012年沃爾沃與吉利開(kāi)展了車內(nèi)空氣質(zhì)量、汽車安全等三項(xiàng)技術(shù)合作；2013年吉利與沃爾沃聯(lián)合成立歐洲研發(fā)中心，得以在科技創(chuàng)新方面深度合作，實(shí)現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓。并購(gòu)使吉利在較短的時(shí)間內(nèi)就獲得了世界級(jí)的先進(jìn)技術(shù)，大大縮短了與先進(jìn)技術(shù)的差距，使吉利的低成本優(yōu)勢(shì)與沃爾沃的技術(shù)優(yōu)勢(shì)結(jié)合，大大提高了吉利汽車的競(jìng)爭(zhēng)力。例如，吉利在開(kāi)發(fā)中高級(jí)轎車時(shí)，在城市預(yù)碰撞系統(tǒng)、智能自適應(yīng)巡航控制等方面采用了沃爾沃的安全科技，使吉利迅速進(jìn)入了中高級(jí)轎車領(lǐng)域；三是吉利成功利用了沃爾沃的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。例如，吉利在開(kāi)發(fā)中高級(jí)轎車時(shí)，由原沃爾沃設(shè)計(jì)副總裁主持設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)、安全和車內(nèi)空氣質(zhì)量管理技術(shù)方面取得了很大突破。

3.2 聯(lián)想海外并購(gòu)

聯(lián)想是中國(guó)制造業(yè)企業(yè)海外并購(gòu)開(kāi)展最早、并購(gòu)項(xiàng)目較多、效果明顯的重要案例。

2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)這被視為對(duì)大型跨國(guó)公司業(yè)務(wù)的“蛇吞象”并購(gòu)。這次并購(gòu)，聯(lián)想獲得了IBM個(gè)人電腦領(lǐng)域的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)、遍布全球160多個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)絡(luò)、10000名員工，以及在5年內(nèi)使用IBM品牌的權(quán)利。合并后的新聯(lián)想迅速做大，以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商，不但大大提高了在國(guó)際市場(chǎng)的占有率，而且為聯(lián)想以后的并購(gòu)積累了經(jīng)驗(yàn)。

聯(lián)想對(duì)個(gè)人電腦的第二輪并購(gòu)熱潮出現(xiàn)在2010年代前期。2011年1月，聯(lián)想與日本NEC成立合資公司，占股51%享有控制權(quán)，聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)本土企業(yè)進(jìn)入了日本封閉性很強(qiáng)的市場(chǎng)，在日本市場(chǎng)份額位居第一。2011年6月，聯(lián)想6.7億美元并購(gòu)德國(guó)Medion公司80%股份，利用后者在西歐地區(qū)的知名度和市場(chǎng)份額，一躍成為德國(guó)PC第三，并將歐洲消費(fèi)領(lǐng)域的市場(chǎng)份額擴(kuò)大到10%。巴西電子消費(fèi)市場(chǎng)規(guī)模和增速很大，但由于高額關(guān)稅壁壘，國(guó)外廠商很難進(jìn)入，2012年9月，聯(lián)想1.47億美元收購(gòu)巴西知名消費(fèi)電子廠商CCE公司，迅速提高了在巴西的市場(chǎng)份額。

2012年以后，受智能手機(jī)迅速崛起等因素影響，PC機(jī)市場(chǎng)萎縮，聯(lián)想開(kāi)始轉(zhuǎn)型發(fā)展新業(yè)務(wù)，尋求更高的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，目前聯(lián)想已形成包括個(gè)人電腦業(yè)務(wù)（PC）、移動(dòng)業(yè)務(wù)、企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)、云服務(wù)在內(nèi)的四大業(yè)務(wù)集團(tuán)。在后面三類新業(yè)務(wù)中，聯(lián)想也同樣采取了并購(gòu)策略。2012年，聯(lián)想與全球存儲(chǔ)行業(yè)巨頭EMC成立合資公司，推動(dòng)EMC的入門級(jí)NAS陣列與聯(lián)想的ThinkServer服務(wù)器產(chǎn)品線結(jié)合，大大提高了聯(lián)想在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)解決方案領(lǐng)域的地位。2014年，聯(lián)想收購(gòu)了IBM X86服務(wù)器業(yè)務(wù)，在服務(wù)器市場(chǎng)迅速占據(jù)了中國(guó)第一，全球第三的位置，進(jìn)入了全球服務(wù)器市場(chǎng)的第一陣營(yíng)。2012年，聯(lián)想收購(gòu)了美國(guó)的Stoneware公司，后者為聯(lián)想帶來(lái)重要的新技術(shù)，大大提高了聯(lián)想在新的云計(jì)算解決方案方面的能力。2014年10月，聯(lián)想以29億美元從谷歌手中收購(gòu)了摩托羅拉公司，以此進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)激烈的歐美市場(chǎng)。

顯然，聯(lián)想國(guó)際化經(jīng)營(yíng)主要是通過(guò)海外并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)的，并購(gòu)的主要目的是提高聯(lián)想在當(dāng)?shù)啬酥寥蚴袌?chǎng)的占有率。聯(lián)想并購(gòu)對(duì)象主要是國(guó)外具有一定市場(chǎng)占有率和品牌影響力的電腦廠商，如IBM、NEC、摩托羅拉等，被并購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)能、渠道、售后服務(wù)、人員乃至品牌、技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)等都納入聯(lián)想集團(tuán)，使聯(lián)想集團(tuán)在短期內(nèi)可以迅速做大，在短時(shí)間內(nèi)建立全球網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)占有率躍至全球前列，這是綠地投資方式不可能實(shí)現(xiàn)的。

從效果看，聯(lián)想海外并購(gòu)是成功的。計(jì)算機(jī)硬件產(chǎn)品具有技術(shù)發(fā)展快、規(guī)模效應(yīng)顯著等特征，在成熟期通過(guò)并購(gòu)可以利用價(jià)格戰(zhàn)等擊垮對(duì)手，提高市場(chǎng)占有率。一是聯(lián)想的營(yíng)業(yè)收入、市場(chǎng)占有率在并購(gòu)之后大幅提升。2004年并購(gòu)IBM之后，聯(lián)想次年的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)359%，市場(chǎng)占有率更是一路攀升，從收購(gòu)前的3%躍至2012 年的16%。2008年開(kāi)始，聯(lián)想開(kāi)始成為世界500強(qiáng)企業(yè)，此后在500強(qiáng)的排名不斷提升，2016年已躍升至202位。但也要注意到，聯(lián)想的利潤(rùn)額雖不斷上升，但凈利潤(rùn)率則是逐漸下降的，從并購(gòu)前的近5%下滑至2012年的1.5%，部分年份甚至出現(xiàn)虧損。二是通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入了一些封閉的市場(chǎng)，這些市場(chǎng)不能通過(guò)出口方式占領(lǐng)。三是通過(guò)并購(gòu)，推動(dòng)聯(lián)想在新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的迅速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)換。