在阿里巴巴有句話，叫平凡的人做非凡的事。我們不追求精英文化，比如降級招聘，招一個你愿意給1萬的人，就從3000?4000收入的人里找。他來了之后，是不是有翻身做主人的感覺？成就感特別大，特別感謝公司給他這個機會。因為，他在外面沒有這樣的機會。

2009年，我跟馬云帶隊去美國考察一流公司，其中包括蘋果、谷歌、微軟、星巴克。見這些公司，我通常都會問一個問題：誰是你們的競爭對手？

微軟那時候的CEO叫做Steve Ballmer，他一聽到這個問題，瞬間就來勁了，一口氣講了45分鐘，我們和蘋果競爭，和索尼競爭，和Cisco競爭，和Oracle競爭，我們是如何跟他們斗爭的，又如何消滅他們的。

出來以后，馬云說，這哥們是職業(yè)殺手啊。我說，你看金庸小說里面，哪個職業(yè)殺手，最后成為頂尖武林高手的？沒有。

然后拜訪谷歌，也問谷歌的創(chuàng)始人Larry Page，誰是谷歌的競爭對手？我們正期待谷歌也說，微軟啊、蘋果啊等等都是他們的競爭對手。結(jié)果答案特別出乎我們的意料。Larry Page說：NASA（美國宇航局）、Obama administration（奧巴馬政府），是我們的競爭對手。我問為什么呢？

他說，誰跟我搶人，誰就是我們的競爭對手。Facebook和蘋果來搶我們的工程師，我們不怕，開更高的工資，給更多的期權(quán)、股權(quán)就好了?？墒俏覀兊墓こ處熑ASA，1年只有7萬美金，只有我們的五分之一，我還搶不過。谷歌描繪了一個很大的夢想，但美國宇航局的夢想，是整個宇宙，做的事更大、更好玩兒，把我們最優(yōu)秀的工程師給吸引走了。我們的管理者、經(jīng)理，年薪也是幾十萬美元，結(jié)果2009年奧巴馬上臺后，美國政府意氣風發(fā)，很多美國人，居然愿意從政了。包括谷歌里面很多優(yōu)秀的經(jīng)理，放棄幾十萬年薪，拿5萬美金的年薪，去政府工作。而且，這兩個競爭對手，還是我最難對付的。

所以人力資源方面的管理者，一定要深刻思考，誰才是你的競爭對手。我想起剛到阿里巴巴的時候，阿里巴巴是對人力資源，特別重視的一個公司。但即使像這樣一個特別重視人力資源的公司，在人力資源管理方面也走過很多彎路。

2005、2006年，我曾向人力資源部門了解：我們的工程師和銷售的離職率是多少，部門的同事告訴我，離職率是10%。我一聽，哎喲太了不起啦！銷售和工程師都是流失率特別大的崗位，阿里巴巴才10%！結(jié)果人力資源同事馬上說：不不，我剛才沒有說清楚，是一個月10%。

噢，那就是年化120%，一年換一遍。最后我們把員工流失率定了個指標，作為各級HR、各級干部的KPI掛鉤考核，結(jié)果，效果還不如不定這個KPI。因為該留的一個沒留，該走的一個沒走。硬性制定了一個流失率指標，并不能解決流失率的問題。為什么員工流失率這么高？核心只有一句話：人力資源的源頭，也就是招聘，出了問題。

不輕易下放招聘權(quán)

阿里巴巴剛創(chuàng)建的時候，大概在公司400?500人的時候，任何人加入公司，馬云都要見，親自面試。

阿里巴巴今天的首席人力資源官，前面做過菜鳥物流董事長的童文紅，原來是軍嫂，從我們前臺的接待做起，然后做行政經(jīng)理，做人力資源，管業(yè)務，管客服。最后，成為菜鳥董事長。現(xiàn)在剛剛升任，整個阿里集團的首席人力資源官（CHO）。那么，如果這個前臺接待，是行政經(jīng)理面試的，她的出路，應該就是行政經(jīng)理。但如果這個前臺接待，是馬云面試的，她就有可能成長為副總裁。

所以，后來招聘權(quán)力下放之后就發(fā)現(xiàn)很多問題。最極端的例子，我們有很多經(jīng)理，自己入職才一個多月，居然可以去招聘別人了。他并不了解公司的文化和價值觀，甚至對于這個崗位有什么要求，也不清楚，這是多大的風險。

我們也碰到過中小企業(yè)的老板，大概員工人數(shù)在一兩百人左右，就說我有人力資源部門了，招聘是人力資源部門的事情。我不再管招人了。那我說，你在忙什么呢？

他說我又是開會，又要出差，又要做銷售，又要做客服。我說，你在降級，做你不該做的事。為什么會這樣呢？因為沒有招對人，你要替他們?nèi)ジ伤麄儽緛碓摳傻氖隆?/p>

很多跨國公司，至少堅持跨兩級招人，阿里巴巴一度恢復到跨四級招人。比如，我們廣東大區(qū)的總經(jīng)理，下邊有城市經(jīng)理，城市經(jīng)理下邊有業(yè)務主管，業(yè)務主管下邊是我們普通的銷售或者客服。也就是廣東大區(qū)總經(jīng)理，要直接面試到銷售或者客服。

廣東大區(qū)有1000個人。每年至少200?300人的流動。可想而知，他要招多少人，工作量有多大。所以，阿里巴巴人力資源工作的改進，就是從招聘這個源頭開始。而招聘源頭的第一件事，就是不輕易下放招聘的權(quán)力。中國有很多公司，人力資源開始出問題，就在于下放了招聘權(quán)力。

重視專業(yè)技能以外的考核

業(yè)務技能很簡單，很好判斷。做銷售的，來我們公司也是做銷售，以前業(yè)績多少，賣什么產(chǎn)品，管多少人。工程師，以前是寫Java的，還是寫其他語言的，做過什么樣的程序等等，水平很好判斷。

我經(jīng)常問，公司招人，難道只看業(yè)務技能嗎？我希望每個公司都能回答這個問題：在業(yè)務技能以外，你們需要什么樣的人？

每個公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的時候經(jīng)常聞味道，跟我們是不是一類人。因為人的分類沒有對錯，但是不同類的人，天天坐在一起共事，可想而知，心情不愉快，工作效率低。那么，到底怎么去“聞味道”？

我們要動腦筋去設計一些問題。很多人總在打聽阿里巴巴的面試問題。其實，我把答案告訴你也沒有用。因為有些問題是開放性的。比如說，你招聘一個崗位，特別希望他能吃苦，你不能問他，同學，你能吃苦嗎？沒有人會跟你說，對不起，我不能吃苦。你特別希望你們公司招的人都誠信，是守信用的人，你也不能問他，你誠信嗎？

我們會設計一個問題。就拿第一個問題，能吃苦嗎？很簡單。同學，你能不能跟我描述一下，你這輩子吃的最大的苦是什么？我們有個面試者回答說，那個時候，沒有動車，從上海到無錫，我沒有買到坐著的票，我是從上海站到無錫的。這是他人生中吃過的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。endprint

這些因素，我歸類為非技能類因素。希望大家能在招聘中，圍繞每個公司的味道，設計一些非技能的問題，來判斷一下。

降一兩級選拔人才

這個跨國公司犯得很嚴重，阿里也犯。舉個例子，你要招一個月薪大約1萬的人，我們通常就在8000?10000里面去挑。結(jié)果來了以后，這些人的流失率很高，因為他們會認為，我原來掙8000，跳槽后掙10000很正常。

在阿里巴巴有句話，叫做平凡的人做非凡的事情，我們不追求精英文化。什么叫降級招聘呢？你招一個愿意給1萬的人，就從3000?4000收入的人里去找。他來了之后，是不是有翻身做主人的感覺？成就感特別大，特別感謝這個公司給他這個機會。因為，他在外面沒有這樣的機會。

當然，說來輕松。從8000塊的人里挑可以給1萬塊的人容易挑，從三四千里面，確實不容易挑到這個人?？墒侨菀祝€要我們干嘛？

我經(jīng)常說，八千塊里面挑一萬的，你大概面試3個人就有一個。但是你要在三四千塊里面，挑出來一個你愿意付1萬塊的人，你大概要看三四十個人，但一定會有的，我相信一定會有的。

阿里巴巴那時候，很少去清華招工程師。我去清華做校招，人家問我，衛(wèi)哲你來干嘛，馬云怎么不來，李彥宏都親自來呢，覺得我去都不夠格。

那我跑到華中科技大學，一千多人的場子，擠進來兩千多人。阿里很多最優(yōu)秀的工程師，都是武漢郵電、華中科技這些大學招聘過來的，并不是大家心目中清華北大這樣的名校。這就叫做跨級招聘人才，跨級選人才。

別總講規(guī)模，多談談效率

做投資五年多來，收到無數(shù)的BP計劃，永遠是講“我規(guī)模有多大”、“我今天有多大”、“我未來會做得有多大”，還有“我有多快”。但從來沒有沒有人在BP當中說：我效率有多高—我今天效率有多高；未來隨著我多快、多大以后，我的效率有多高。

互聯(lián)網(wǎng)最大的作用就是提升效率。一個互聯(lián)網(wǎng)公司沒有人均10萬美元的利潤貢獻，就不是真正的互聯(lián)網(wǎng)公司。大和快的背后，是效率。商業(yè)的本質(zhì)，除了增長以外還有效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。個人效率的提升，光是自我驅(qū)動是不夠的。還是要有約束。但是90后他不喜歡被約束，那怎么辦？要提倡自我約束。

舉個例子。在阿里加班，可以多吃一頓晚飯。當時，一頓晚飯公司出15塊錢，大約一年兩百五十個工作日，一年要吃掉差不多兩千多萬加班費。

最早的管理辦法很簡單，員工提申請，主管批準。主管批準加班，撕張券給你，六點鐘開飯，你就去吃飯。這個制度，很多人覺得很正常，用了很多年。但是，我們再問自己，這個制度是不是真的好？

第一，誰也沒有規(guī)定工作到幾點以后是加班。所以確實有一批人，六點鐘吃飯，申請加班，吃完以后，六點半加班到七點鐘走了。于公司，也沒有什么制度說這不可以。

第二，我們從來沒有去想，每天五、六千個人，提加班申請，主管批準，發(fā)一張券，這個動作，花了多少時間，花了多少錢。

好像這是不花錢的。實際上你想想看，每天五、六千個人寫一個“今天要加班”，還得寫一個理由：什么項目加班。主管看一眼批，還得撕一張券給你。從來沒有人計算這個成本。

后來我們跟員工講清楚，加班晚餐是給加班的員工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺得很累，回去不想做飯，想吃完以后再回去，也沒關系。反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散伙。

一年下來，大概前一年加班餐費在1400萬左右，取消報批制以后，多了大概100萬，變成1500萬了。但計算一下，200多工作日，每天四、五千人打申請，主管批準發(fā)券，這事值不值一百萬？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百萬。

你的公司，你的組織，有沒有這樣的制度？這是愚蠢的制度，官僚就是這么來的，組織的效率就是這么下降的。所以說，提高個人效率，除了自我激勵以外，不要有太多級約束。

人不是成本，人應該是投資

說到新零售，消費者的體驗就四個字：多快好省，傳統(tǒng)零售只能犧牲其中兩個，換來另外兩個。

比如，美國的Costco（好市多）第一主打就是“省”，第二個是“好”，那它犧牲了什么？犧牲了“多”。因為Costco的商品種類有4000種，沃爾瑪有2萬多；也犧牲了“快”，你看整個灣區(qū)沒幾個Costco，開車沒個30分鐘到不了。像便利店就相反，犧牲了“省”、“多”，換來了“快”。

要想做好新零售，就要想清楚四個維度如何補全。我特別反對無人便利店，人不是成本，人應該是投資。要是做無人便利店還不如搞個自動販賣機呢。零售店里的人，不是理貨員，而是要變成理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。

現(xiàn)在市值最高的科技公司是蘋果，有人敢說蘋果不是科技公司嗎？蘋果公司這么一個技術公司，把奢侈品牌巴寶莉（Burberry）的CEO找來做實體零售業(yè)的負責人，為什么？我去蘋果零售店時，經(jīng)常問店長和店員幾個問題，問了十幾家店。

我問店長，你知道這個月的銷售目標和完成情況嗎？店長說：I dont know ，I dont care；問店員，你知道這個月的銷售目標和你賣一個產(chǎn)品提成多少嗎？店員說：I dont know，I dont have。

這意味著蘋果店店長和店員的存在，并不是以銷售為第一目的，基本上沒有人推銷。但中國的手機店，還是不停的推銷。所以蘋果店的存在，就是體驗，蘋果本身就是一種新零售。

新零售的店不需要這么大，要做到實體小店，虛無大店，一定要對原有的零售門店加以再利用。因為傳統(tǒng)零售有兩個成本不可避免上升：第一，房租成本，租金不能降低；第二，人工成本，沒法降低，所以新零售要解決的是：人均產(chǎn)出大幅度上升，每平米產(chǎn)出（坪效）大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效，是做不下去的。

另外就是，讓公司變得好玩。舉個例子來說：硅谷創(chuàng)業(yè)公司也好，大公司也好，見面第一句話，不是互相問“你們這的期權(quán)多少？”；見面第一句話都是“你們那午飯怎么樣？”“你們那的中餐水平怎么樣？”，PK一頓飯，這很重要。但以前這頓飯并不重要。

對一個95后，他加不加入、留不留在你們公司，最有吸引力的，不是因為多幾百塊工資，而是公司的那頓午飯，是不是很用心打動了他。如果不僅是包這頓午飯，還包住。很多公司還是提供這個福利的，但只是幫他找了個民居，讓他在三室兩廳里跟10個人湊和一下，給他一個像家一樣有年輕人的社區(qū)，有很溫馨、很好玩的地方，對95后變得越來越重要。

好吃、好玩、好住，也可以是公司的賣點，是非常重要的一部分。人在一個公司，如果你只會把他當成本，那不是好的CEO，不是好的人力資源。所以，我也不相信人工智能、機器人能取代人，它們只能使我們變得更加強大。endprint