王剛

摘要：本文結(jié)合聯(lián)發(fā)君悅1-3#、5-9#樓及地下室工程實(shí)例，對(duì)項(xiàng)目成本控制的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，引申出該項(xiàng)目成本控制存在的突出問題，并提出采用掙值法來完善項(xiàng)目施工成本控制的對(duì)策，供類似工程參考。

關(guān)鍵詞：?？顚Ｓ?；成本控制；掙值法；分包

中圖分類號(hào)：TU198 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2018）021-0174-02

一、工程概況

聯(lián)發(fā)君悅1-3#、5-9#樓及地下室工程位于柳州炮團(tuán)路北側(cè)東環(huán)路東側(cè)，總建筑面積137353.84m₂，1-3#樓和5#樓為地上6層，地下1層，地上建筑面積為6725.76m₂、地下建筑面積為3260.52m₂；6#樓和9#樓地上25層，7#樓和8#樓地上26層，地下2層，地上建筑面積85760.5m₂、地下建筑面積為41607.06m₂?？傇靸r(jià)約2.1億元，工期782天。

二、項(xiàng)目成本控制現(xiàn)狀分析

1.實(shí)行項(xiàng)目評(píng)審制度

由福建分公司總經(jīng)理牽頭，聯(lián)合總公司財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部、技術(shù)部、設(shè)備部等職能部門骨干人員成立項(xiàng)目評(píng)審小組。工程中標(biāo)后，由評(píng)審小組組織，項(xiàng)目經(jīng)理部和承建分公司的相關(guān)管理部門共同參與，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果、施工條件、征地拆遷情況、施工合同條款、工程特點(diǎn)等因素，對(duì)本項(xiàng)目配套的工程主要管理人員、機(jī)械設(shè)備、資金等進(jìn)行經(jīng)濟(jì)和管理等方面的評(píng)審。根據(jù)公司多年的施工經(jīng)驗(yàn)、內(nèi)部的施工定額、預(yù)算清單等情況進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，并對(duì)人工費(fèi)、施工機(jī)具使用費(fèi)和材料費(fèi)進(jìn)行測(cè)算和分解，形成目標(biāo)責(zé)任成本，對(duì)可能出現(xiàn)的工程變更索賠和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，制定相應(yīng)的對(duì)策，對(duì)施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)本項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行合理的評(píng)估；選派有多年施工管理經(jīng)驗(yàn)的一級(jí)建造師擔(dān)任本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的施工管理水平進(jìn)行評(píng)審，確保項(xiàng)目成本的可控性。

2.實(shí)行資金專款專用制度

所有工程款的劃撥都必須經(jīng)過總公司的賬戶，項(xiàng)目部不得私設(shè)賬戶，確實(shí)情況特殊，只能在公司指定的銀行開戶，具體開戶信息由分公司把控。資金由總公司劃撥給分公司，再由分公司劃撥到各個(gè)供應(yīng)商或者分包單位賬戶上，確保資金全部用于本項(xiàng)目。項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)人員由分公司委派專業(yè)人員擔(dān)任，對(duì)項(xiàng)目部在材料采購(gòu)、資金使用、工程預(yù)算等方面的行為進(jìn)行監(jiān)督和管理，并參與項(xiàng)目部的資金計(jì)劃、成本分析、施工預(yù)算、工程進(jìn)度等編制，定期向分公司匯報(bào)項(xiàng)目資金使用情況和成本控制現(xiàn)狀；項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)實(shí)際需求進(jìn)行資金計(jì)劃申請(qǐng)，確保項(xiàng)目部的正常運(yùn)行。該制度有效地杜絕項(xiàng)目經(jīng)理部資金浪費(fèi)、資金挪用、虛報(bào)成本、資金外流等現(xiàn)象，切實(shí)加強(qiáng)了公司對(duì)施工成本的控制。

3.實(shí)行項(xiàng)目成本責(zé)任考核制

公司根據(jù)項(xiàng)目的成本計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目部的目標(biāo)責(zé)任成本進(jìn)行分解，建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的目標(biāo)責(zé)任制，由項(xiàng)目經(jīng)理與公司簽署經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀，明確了項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、工期及成本的指標(biāo)，規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理必須每年定期地向公司匯報(bào)項(xiàng)目的施工進(jìn)度與成本控制情況，公司每季度由項(xiàng)目評(píng)審小組對(duì)項(xiàng)目部的成本計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和考核，出具考核結(jié)果，并根據(jù)績(jī)效考核制度對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行獎(jiǎng)罰。

4.嚴(yán)格分包項(xiàng)目成本控制

本項(xiàng)目根據(jù)公司分包管理制度對(duì)樁基、鋁合金模板等專業(yè)分包單位和勞務(wù)分包單位進(jìn)行招投標(biāo)管理，選擇信譽(yù)好、實(shí)力強(qiáng)、價(jià)格公道的隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)施工，從源頭上杜絕吃回扣、走關(guān)系等分包現(xiàn)象出現(xiàn)。對(duì)分包工程的人工費(fèi)設(shè)置最高價(jià)格限定，對(duì)主要材料設(shè)置最高消耗限額，在簽署分包合同時(shí)，明確分包經(jīng)濟(jì)簽證的權(quán)限、流程、內(nèi)容填寫規(guī)范、有效時(shí)間、經(jīng)辦人權(quán)限等方面的規(guī)定，防止分包單位亂報(bào)經(jīng)濟(jì)簽證虛報(bào)工程款的行為，合同中對(duì)承包的范圍、雙方的權(quán)利和義務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、違約責(zé)任、質(zhì)量安全管理等進(jìn)行詳細(xì)約定，規(guī)范了分包工程的施工管理。

三、項(xiàng)目成本控制存在的突出問題

1.成本與進(jìn)度之間關(guān)系考慮不周

在項(xiàng)目施工過程中，施工成本和工程進(jìn)度是緊密相連，相互制約，相互影響的關(guān)系。工程進(jìn)度的加快，施工成本必將增加。施工成本按造價(jià)形成劃分主要由分部分項(xiàng)工程費(fèi)、其他項(xiàng)目費(fèi)、措施項(xiàng)目費(fèi)、規(guī)費(fèi)和稅金組成，按照費(fèi)用構(gòu)成要素劃分主要有人工費(fèi)、施工機(jī)具使用費(fèi)、材料費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)、利潤(rùn)、規(guī)費(fèi)和稅金組成。在項(xiàng)目施工成本控制過程中，一般只對(duì)實(shí)際成本和預(yù)算成本進(jìn)行考核，而忽視了對(duì)工程進(jìn)度的把控；大量實(shí)踐證明，工程進(jìn)度過快或者過慢均會(huì)使得施工成本增加，換句話說，盲目地追求進(jìn)度或者拖延進(jìn)度的行為對(duì)施工成本的控制都是不利的。成本與進(jìn)度如何共同協(xié)調(diào)控制的問題一直得不到解決，因進(jìn)度過快而出現(xiàn)的質(zhì)量問題比比皆是，采用傳統(tǒng)的成本分析方法無法順利解決這個(gè)問題，這就需要尋找一種新的成本控制方法來完成成本與進(jìn)度的同步控制。

2.成本控制方法有待改善

項(xiàng)目部的成本控制方法相對(duì)比較傳統(tǒng)，雖然通過簽訂項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀、各項(xiàng)規(guī)章制度約束項(xiàng)目部進(jìn)行成本控制，通過項(xiàng)目評(píng)審小組進(jìn)行考核等方式來對(duì)項(xiàng)目施工成本進(jìn)行把控，但是這些方法沒有形成系統(tǒng)化、科學(xué)化和合理化，公司需要引進(jìn)科學(xué)的、全方位、動(dòng)態(tài)的成本控制方法，來完成對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、成本、工地的量化處理，指導(dǎo)項(xiàng)目部及時(shí)地進(jìn)行各資源要素的調(diào)整，完成公司的成本目標(biāo)。

四、完善項(xiàng)目施工成本控制的對(duì)策

經(jīng)過公司多方的調(diào)查與研究，采取掙值法本項(xiàng)目進(jìn)行成本控制，采取成本與進(jìn)度同步控制方法來對(duì)施工中的各種資源和費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)督和管理，分析成本與進(jìn)度偏差的原因，采用相應(yīng)的糾偏措施，使得實(shí)際發(fā)生的成本控制在計(jì)劃成本之內(nèi)。

1.建立責(zé)任到人的成本控制體系

采用工作分解結(jié)構(gòu)原理，根據(jù)工程量清單劃分各分部分項(xiàng)工程作為成本控制基準(zhǔn)，按照施工計(jì)劃、物價(jià)指數(shù)和風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)等因數(shù)估算各分項(xiàng)工程的工料成本，主要是考慮人工費(fèi)、材料費(fèi)和施工機(jī)具使用費(fèi)等費(fèi)用，并完成各個(gè)作業(yè)點(diǎn)成本目標(biāo)的估算。項(xiàng)目部以項(xiàng)目經(jīng)理為中心，將項(xiàng)目成本目標(biāo)逐級(jí)分解到各棟號(hào)、各班組、個(gè)人，制定各班組的成本目標(biāo)和個(gè)人的成本節(jié)約任務(wù)，形成以項(xiàng)目部、班組和個(gè)人為主體，橫豎到底，責(zé)任到人的成本控制體系。

2.收集數(shù)據(jù)確定掙值衡量基準(zhǔn)

確定每個(gè)月最后一天為三個(gè)掙值指標(biāo)檢查日期，以工程量清單、各作業(yè)點(diǎn)的預(yù)算成本、實(shí)際消耗的成本來確定BCWS（計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用）、ACWP（已完工作實(shí)際費(fèi)用）和BCWP（已完工作預(yù)算費(fèi)用）。原始數(shù)據(jù)的收集與統(tǒng)計(jì)是一項(xiàng)繁雜的工作，由材料員對(duì)材料實(shí)際消耗進(jìn)行核實(shí)，預(yù)算人員對(duì)人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)具使用費(fèi)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和核實(shí)，對(duì)相關(guān)費(fèi)用在作業(yè)點(diǎn)上的消耗情況進(jìn)行落實(shí)，由各班組、個(gè)人進(jìn)行簽字確認(rèn)，確保項(xiàng)目成本責(zé)任分明，實(shí)際成本數(shù)據(jù)真實(shí)可靠。

3.掙值法的計(jì)算與分析

掙值法的三個(gè)關(guān)鍵費(fèi)用指標(biāo)計(jì)算公式：BCWS=計(jì)劃工作量×預(yù)算單價(jià)；ACWP=已完成工作量×實(shí)際單價(jià)；BCWP=已完成工作量×預(yù)算單價(jià)；費(fèi)用分析指標(biāo)：（費(fèi)用偏差）cV=BCWP-ACWP，如果CV>0，代表節(jié)支，反之，CV<0代表超支；（費(fèi)用績(jī)效指數(shù)）CPI=BCWP/ACWP，如果CPI>1，代表節(jié)支，反之，CPI<1，代表超支；進(jìn)度指標(biāo)：（進(jìn)度偏差）SV=BCWP-BCWS，如果SV>0，代表進(jìn)度提前，反之，SV<0代表進(jìn)度拖延；（進(jìn)度績(jī)效指數(shù)）SPI=BCWP/BCWS，如果SPI>1，代表進(jìn)度提前，反之，SPI

4.成本控制改進(jìn)具體措施

項(xiàng)目部積極做好作業(yè)人員的思想工作，為其修建臨時(shí)工棚，加強(qiáng)食堂伙食管理，加強(qiáng)食物衛(wèi)生管理，為工人提供良好的生活環(huán)境，使其作業(yè)效率得以提高；外包勞務(wù)工采用招投標(biāo)方式進(jìn)行，工資支出由財(cái)務(wù)部嚴(yán)格審核；加強(qiáng)對(duì)主材的市場(chǎng)信息收集，特別是鋼材價(jià)格信息，采取“比質(zhì)比價(jià)采購(gòu)”的方法，對(duì)主材價(jià)格進(jìn)行預(yù)測(cè)，采取提前預(yù)定，適量?jī)?chǔ)存等方式來控制成本；嚴(yán)格進(jìn)場(chǎng)的材料的驗(yàn)收關(guān)，用料以施工員的限額領(lǐng)料單為憑證，并做好出入庫(kù)和盤點(diǎn)工作；嚴(yán)格大型機(jī)械設(shè)備的維修保養(yǎng)費(fèi)用支出，提高機(jī)械的利用率；對(duì)于沒用的機(jī)械設(shè)備做好退場(chǎng)清算工作。

五、結(jié)語

聯(lián)發(fā)君悅1-3#、5-9#樓及地下室工程采用掙值法進(jìn)行項(xiàng)目管理一段時(shí)間后，項(xiàng)目部的精細(xì)化管理水平有所提高，項(xiàng)目管理人員的成本控制意識(shí)大大提高，成本偏差得到有效的控制，每月的進(jìn)度基本提前或者按時(shí)完成，使得成本管理量化和細(xì)化，成本控制的責(zé)任真正地落實(shí)到每個(gè)人身上，實(shí)踐表明掙值法可以有效地降低施工成本，實(shí)現(xiàn)成本與進(jìn)度同步控制，取得良好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。