□郭文忠

(山西國投產業(yè)體育集團有限公司,山西 太原 030002)

伴隨一路調控與金融監(jiān)管不斷嚴控趨勢下的中國房地產市場競爭日趨激烈,在激烈競爭形勢下,已處于規(guī)模劣勢的中小房地產開發(fā)企業(yè)要想在逆境中生存,必須緊盯競爭對手、標桿企業(yè)對市場的分析、定位,對產品的開發(fā)、創(chuàng)新,認真研究當前市場目標客戶的消費需求,高效、快速、高質量提供適銷對路的房源,聚焦成本戰(zhàn)略,努力降低開發(fā)成本,實現經營利潤是取得生存的根本之道。中小房地產企業(yè)需要通過全面實行目標成本管理,走出成本控制困境,做到項目成本事前有目標,事后有考核,過程有控制的全過程的目標成本管理。

一、中小房地產企業(yè)成本管控的困境

中小房地產企業(yè)成本管控困難主要是成本結構復雜，不同項目之間差異性大，成本發(fā)生的周期較長，成本控制環(huán)節(jié)多，流程復雜，缺乏實用的數字化管理工具等,然而不同的開發(fā)業(yè)態(tài)類型、不同的發(fā)展階段又增加了成本管理的困難,使中小房地產企業(yè)的目標成本管理更難以用規(guī)范的、統一的成本管理制度、管理方法和類同的體系對目標成本進行精確的測算、管理、設計變更，現場簽證難以有效控制，無法根據項目實施的實際進度同步對照，分析大宗工程合同的執(zhí)行進程,難以精確掌握項目建設過程中的最新動態(tài)成本,缺乏對成本歷史數據的積累和分析。以上種種原因造成了中小房地產企業(yè)成本管控困難。同時數量眾多,市場占有率低的中小房地產企業(yè)由于開發(fā)項目少,規(guī)模小,企業(yè)法人管理隨意,觀念、意識有待提高,骨干人員、專業(yè)技術人員流動性高，信息化建設滯后，成本數據積累不足等原因,使成本管理成為短板、軟肋。

二、確立目標成本管理原則

目標成本管理是中小房地產開發(fā)企業(yè)所有部門及全體人員在開發(fā)全流程中對所有項目的主動管控與持續(xù)改進,通過確立目標成本管理原則指導工作，推進管理、提高經濟效益。

(一)全面管理原則。全面管理指所有部門、全體人員都負有全力控制和有效降低成本的義務與責任,通過對項目開發(fā)全流程、全節(jié)點、全要素的管理,在項目實施的全部流程中,圍繞關鍵節(jié)點,將所有成本項目納入控制管理范疇。

(二)全流程管理原則。目標成本管理遵循圍繞設定的目標成本計劃,按照“概算→預算→目標成本→指標分解→過程控制→分析對比→動態(tài)調整→數據庫建立”的流程,圍繞項目進展的實際階段實施對應的成本控制措施與辦法。

(三)主動控制原則。成本控制是要求所有部門、全體人員有主動的成本管控意識,在事前做好成本控制規(guī)劃,通過采取有力舉措降低成本,使成本管控成為主動的、事前的規(guī)劃與控制。

(四)持續(xù)改進原則。通過對已完成項目各類成本分項指標的核算、對比、差異分析,總結成本管理過程的教訓與經驗,提高成本控制水平,持續(xù)改進并不斷細化、完善成本管理數據庫。

三、推進實行目標成本管理的組織與制度建設

中小房地產企業(yè)推行目標成本管理應通過組織建設與職責對應,建立、健全制度與強化考核著手,穩(wěn)步推進。

(一)健全機構,明確責任

中小房地產企業(yè)推行目標成本管理,應首先調整、完善組織機構,明確職責分工對應優(yōu)化管理流程,建立全項目的成本核算、目標成本管理的流程。

從法人治理結構的層次看:應由董事會的考核委員會負責目標成本完成情況及項目利潤實現情況的考核、薪酬績效兌現,公司總經理是公司目標成本管理的第一負責人,分管成本部的副總經理具體負責,目標成本管理辦公室設在成本部,按照目標成本分類、分項對應成本管理的主導部門、輔助部門、考核部門、考核指標。

(二)建立、健全制度,加強成本管理

通過建立、健全制度,完善部門職責,對應理順內部目標成本管理的流程與職責邊界,通過制定并實施目標成本管理制度、招投標管理制度、預決算制度、項目設計管理辦法、監(jiān)理單位管理辦法、現場管理辦法等規(guī)范化、專業(yè)化與公司組織架構相匹配并具有前瞻性的制度與流程,在執(zhí)行中,通過實行嚴格的公開招標、集中采購、合作單位合同履約的評價等方式選擇戰(zhàn)略合作單位,有效實現保質、保量前提下的成本降低。

(三)修訂績效考核制度,強化考核

根據職責分工與公司各部門簽訂目標責任書,明確責任目標成本,建立責權利相結合的考核機制,在目標成本指標內授予在現場具體負責的項目經理充分的經營自主權,全權負責組織項目進度、安全、成本管理,按照項目進度完成情況進行績效考核，兌現績效薪酬,激發(fā)項目管理人員活力,提高管理水平,提升經營績效。

四、推行目標成本管理的具體措施

目標成本管理是指根據企業(yè)的經營目標,在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上,進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。制定科學合理的目標成本是成本控制的前提和基礎,也是目標成本管理能否貫徹實施的關鍵。

在中小房地產企業(yè)推行目標成本管理的實踐中,通過將目標成本按照財務核算、預算項目分類層層分解,將分解指標對應組織機構的責任部門,把目標變成可執(zhí)行的行動計劃,但目標成本不是僵化的、一成不變的,在執(zhí)行的過程中不斷分析對比,分析差異的原因與差距,制定與之對應的解決辦法。目標成本是與項目開發(fā)的進度并行的、動態(tài)的調整。

(一)土地成本的控制

房地產企業(yè)要控制風險,最重要的是不能把地買“貴”了。土地成本的控制關鍵是選擇具有升值潛力的性價比好的土地,圍繞城市總體規(guī)劃,分析考慮周邊環(huán)境、產品類型、交通情況、地理位置等進行目標客戶分析,研究客戶關鍵需求,確定產品類型、功能配置等,匹配、選擇相適應的土地。

(二)項目決策階段的成本控制

首先做好項目投資決策的科學性、系統性分析,進行準確市場定位。其次,科學、合理制定前期計劃,保證項目規(guī)劃、安排的系統與完整,盡量避免項目建設過程中的被動調整造成成本的失控。在確定項目的功能定位后,基本保持不變,避免由于建筑功能變化變更導致成本的大幅增加。

(三)設計階段的成本控制

設計階段的成本控制是建設工程成本控制的關鍵,根據以往項目開發(fā)經驗和數據整理分析,施工階段對工程造價的影響約在10%以內,施工圖設計階段對工程造價的影響約在35%以內,項目初步設計階段對工程造價的影響約占65%-70%,這些充分說明設計階段是建設工程費控制的關鍵,如何有效控制設計階段的成本，一是聘請一流的設計機構和設計師,做好項目的設計,同時加強設計標準和標準設計的制訂和合理應用。二是一定要圍繞項目的市場定位確定工程項目設計標準,技術部門、銷售部門、成本控制部門應加強設計階段的成本控制,制定詳細的設計任務書,明確產品定位、材料設備配置標準、建筑的結構形式,裝修的標準、風格、材料的選擇,提出限額設計。設計完成后，根據設計任務書嚴格審核設計單位的設計方案、施工圖,聘請專家審核、評估設計的安全性、合理性、經濟性。

(四)施工階段的成本控制

雖然經驗表明施工階段對工程造價的影響約在10%以內,但實際的施工階段是目標成本管控最復雜、最困難的時期,現場簽證、變更多,協調處理難,須嚴格流程管控,保質量、保進度、控成本。

1.招標階段的成本控制工作。通過建立、健全招投標制度,嚴格實行招投標制度,實現公平競爭,選擇最優(yōu)合作伙伴,保證質量、保證工期、控制工程造價。

2.發(fā)揮公司專業(yè)技術人員的作用。選好甲方代表,分項負責各個工程項目的監(jiān)督,提高工程質量。同時,真正發(fā)揮監(jiān)理的作用,加強施工過程中的預算審查,實行工程洽商變更和經濟簽證的雙系統審批,相互協作、有效制約。實行嚴格的合同管理,不隨意拖欠施工單位的工程款,保證施工單位自身利益的同時也有力地保障了工程的開發(fā)建設。

3.努力處理好質量與成本的關系。借助當前互聯網+、大數據平臺由專人跟蹤收集市場材料、設備價格的動態(tài)信息。根據項目目標客戶對設備、材料檔次的敏感和關注程度,在滿足使用功能和保證質量的前提下,通過招標、比價、競爭性談判選用技術成熟、價格合理、市場供應充足的設備、材料,努力降低投資成本。

(五)管理費用的控制

將工資、福利、辦公、水電、勞保、差旅、招待、折舊、周轉房攤銷等企業(yè)組織、管理開發(fā)項目發(fā)生的各項支出計入管理費用。具體措施有:

1.完善公司的各項規(guī)章管理制度,制定嚴格有效的工作流程,提高工作效率。

2.定崗定員,精簡機構,減少人員冗積情況出現。

3.調動員工推行全員費用管理的緊迫性、積極性,強化責任意識、實行激勵機制,推行管理費用的目標控制，限額管理、節(jié)約獎勵。

管理費用的規(guī)范與控制質量是中小型房地產開發(fā)企業(yè)管理能力與水平的試金石。

(六)財務費用的控制

資金時間價值管理是財務費用控制的根本,通過組建財務核算中心或組建財務共享中心，從職責確立、人員對位、制度、流程再造等建立科學、有效的財務管理體系。圍繞項目建設周期,實行分步、分項結算控制,清晰規(guī)劃、測算各開發(fā)環(huán)節(jié)的資金需求,進行銷售回款的資金預計,實行項目全周期的資金余缺額度、時間節(jié)點的計算、匹配、分析,規(guī)劃資金在項目實施階段的投入、回收、平衡、盈余,在項目實施前對應做出籌資方案,合理確定借款額度、期限,控制貸款利息。在資金盈余階段根據未來不同期限的資金使用計劃，規(guī)劃不同期限、額度的資金存管與理財計劃,降低資金占用,在保證項目建設、公司正常運營資金需求的同時，實現對財務費用的控制,取得資金管理的有效收益。

1.融資方案籌劃與選擇:資金額度、貸款期限、合作金融機構的選擇;貸款額度的合理確定,利率的談判、合理安排進度節(jié)約籌資費用。選擇不同的融資方式,銀行貸款、信托計劃、發(fā)行權益憑證等,從貸款取得的時間節(jié)點、貸款期限、貸款額度和貸款利率等方面實施控制。

2.加強稅務風險控制。國地稅的合并、金三工程的推行,稅務管理一體化、大數據、云計算的逐步運用對中小型房地產企業(yè)的規(guī)范管理提出了更高的要求,中小型房地產企業(yè)應根據組織架構、項目運營情況,進行科學的設計,規(guī)劃、重構業(yè)務流程與合同管理,采取合理的、可行的方案,加強管理、規(guī)范運行、有效控制稅務風險。

(七)合同管理的控制

在項目實施過程中圍繞項目建設進度依托項目合作單位，按照合同建立合同臺賬,歸集建設項目月投資計劃，累計投資完成情況實時對比、動態(tài)分析。為保證目標成本管理的科學、完整,推動項目建設的及時、合理、有序,實施全過程的、動態(tài)的全員目標成本管理。

合同管理主要是圍繞合同約定,分析對比合作單位的供貨時間，供貨的數量與規(guī)格，質量的檢驗、檢測等主要條款對比、對照,分析總結實施過程的控制。

五、目標成本管理的總結與分析

成本分析是經濟活動分析的一項重要內容。分為實施階段的分析與動態(tài)管理、項目完成以后的分析。

實施階段的分析與動態(tài)管理:根據項目開發(fā)建設的進展情況,分步、分項工程進展及進度結算、進度款支付情況,分析材料、人工、機械使用、結算的實際情況對比目標成本管理指標,分析節(jié)約與超支原因做出目標成本管理調整報告,按授權級次對應調整額度完成成本調整的審批。

項目完成以后,建設成本部分以負責成本的部門為主，負責現場管理的部門、負責技術管理的部門為輔，對成本支出進行認真分析;財務費用、管理費用以財務部門為主,負責行政、綜合業(yè)務管理的部門和成本部為輔，對成本支出進行細致分析。營銷費用以負責營銷部門為主、財務部(核算中心或財務共享中心)、成本部為輔，配合進行詳細的目標成本執(zhí)行情況分析。

1.進行實際成本與目標成本的分析、比較,同時對照分析同期、同類竣工項目成本,通過量差、價差的分析,找出技術、定位、執(zhí)行等主、客觀原因, 研究當前存在的主要矛盾,亟待解決的主要問題,提出對應的解決措施和方法,提出綜合分析報告,報公司總經理辦公會審批。

2.修訂、完善目標成本管理辦法與指標,目標成本管理辦法與企業(yè)發(fā)展規(guī)模、組織架構調整相適應,與企業(yè)開發(fā)業(yè)態(tài)、產品種類相對照。目標成本管理指標根據技術進步、工藝改進、機械化、智能化水平的提高不斷修訂調整、改進。

3.建立項目成本分析檔案，歸納、總結目標成本管理歷史數據庫。對后續(xù)項目管理與公司運營發(fā)揮指導作用,為成本管理提供技術、數據的支撐。

六、目標成本管理的持續(xù)改進

通過對多個項目推行目標成本管理探索,中小房地產企業(yè)應制定成本控制的有效運作機制,進行科學管理,同時要持續(xù)總結成本控制的經驗,不斷改進目標成本管理的水平。

1.根據公司業(yè)務發(fā)展與組織架構,劃分職責邊界與銜接流程,建立嚴格的合同審查流程與制度,完善審批制度,有效控制成本費用的支出,對照職責實施嚴格的獎罰。

2.引入項目管理系統,完善成本動態(tài)跟蹤管理、成本監(jiān)控體系,嚴格成本結算流程與監(jiān)督,及時、準確反映、反饋成本數據。通過應用房地產管理系統,實現與施工方、合作方互動、實現基于“云”層面材料設備參考價的詢價等,實現房地產項目從立項、招標，進度款管理與對照，到完工整個流程與財務系統的“無縫對接”,業(yè)財融合,系統運行。

3.經濟手段與技術手段融合促進。經濟上,使成本管理觀念成為全體員工的自覺意識,鼓勵員工、合作單位提出合理化建議,降低項目成本。及時分析對照目標成本和實際成本,嚴格控制費用的支出,項目經濟效益與員工績效薪酬掛鉤。技術上,在項目決策前審核、分析各種設計方案的技術優(yōu)勢,做出經濟評價,做好設計任務書、施工圖及施工組織方案的審核評價,以技術研究、評價實現節(jié)約投資的可行性。

4.保證成本數據的真實、有效,劃分成本、費用的項目構成與界限,嚴格遵守成本和費用開支的法規(guī)、制度。

5.努力降低成本。加強成本管理,提高預測、控制、核算、分析的能力與水平,借助互聯網、云計算和智能互聯對現場管理控制，物流運轉實時反饋,結合技術進步與工藝改進不斷提高成本計算與控制的能力。

6.建立合同履約情況的后評價制度。招標部門、合同執(zhí)行部門、現場管理部門分別對技術與商務條款、質量情況、問題的響應與處理的及時性、全面性分析評價作為未來合作對象選擇基礎的、重要的參考。

我國管理會計工作的推行和《管理會計準則》的應用，為中小型房地產企業(yè)推行目標成本管理,提供了理論指導、技術支持和行動指南?！肮芾頃嫴皇歉呱畹奈鋵W,它是關于企業(yè)經營管理決策數據化的體系與技巧,它實質是經濟學和管理學在企業(yè)經營管理中的實際應用,是通過各種經濟分析,解決企業(yè)實際問題的過程。它深入企業(yè)經營與管理的各個層面,支撐企業(yè)各個層面的經營與管理決策。管理會計是企業(yè)高層解決經營管理難題的重要工具。《管理會計應用指引第301號——目標成本法》是指企業(yè)從市場需求出發(fā),在產品開發(fā)與設計時,便設定出符合顧客需求的產品功能、質量、價格等,并根據目標售價及目標利潤倒推目標成本,利用源流管理,達成各部門、各環(huán)節(jié)乃至與供應商的通力合作,共同實現倒推出產品目標成本的一種成本管理方法。

目標成本管理是中小房地產企業(yè)在白熱化市場競爭中求得生存的根本措施之一。中小房地產企業(yè)圍繞公司戰(zhàn)略、經營計劃,通過對目標市場的梳理、分析,確定目標客戶,制定銷售實施方案,建立模擬售價、成本、目標利潤的預計測算模型,確定目標成本指標。經過不斷的分析、對比、完善形成目標成本管理數據庫,同時中小型房地產企業(yè)可以借鑒標桿企業(yè)成本管理模板、進行項目管理信息化建設,達到控制目標成本的要求,取得良好的經濟效益,在激烈的市場競爭中立于不敗之地。