魏 來

（煙臺大學(xué)文經(jīng)學(xué)院，山東 煙臺 264000）

一、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險控制的普遍現(xiàn)狀

任何一個企業(yè)集團(tuán)都可以比喻成一個復(fù)雜運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)，子公司是各個器官，母公司是大腦，而現(xiàn)金流則是這個系統(tǒng)的“血液”。沒有正常健康的血液系統(tǒng)，整個系統(tǒng)不可能正常有效地運(yùn)作。嚴(yán)真紅（2001）認(rèn)為金融風(fēng)險是客觀的，全面的，不確定的，有共存與激勵功能的。王義（2013）認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險存在于財(cái)務(wù)管理流程的各環(huán)節(jié)之中，表現(xiàn)為投資風(fēng)險、籌資風(fēng)險、資金收回風(fēng)險和收益分配風(fēng)險。因此，企業(yè)的資金鏈和現(xiàn)金流對于整個企業(yè)集團(tuán)的全面發(fā)展與壯大有著舉足輕重的地位。同時作為一個集團(tuán)公司，風(fēng)險控制與資金管理必須要考慮到每個子公司的資金情況和風(fēng)險承受能力，因此往往對財(cái)務(wù)部門有很高的要求。

而集團(tuán)企業(yè)中的各個分公司的風(fēng)險往往是相互聯(lián)系的，某個子公司的財(cái)務(wù)危機(jī)往往會引起整個集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)信用危機(jī)。換言之集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險具有整體聯(lián)動性和傳遞性。

（一）集團(tuán)企業(yè)缺乏明確的整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，非相關(guān)多元化

許多企業(yè)集團(tuán)在近幾年來迅速擴(kuò)張，盲目地多元化投資。投資根本不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。原因主要是整個集團(tuán)沒有明確的戰(zhàn)略計(jì)劃。這種投資的失敗原因在于企業(yè)沒有做好前期對市場的調(diào)研工作和對自身財(cái)務(wù)狀況的系統(tǒng)分析，并且各個子公司之間的投資戰(zhàn)略沒有協(xié)同起來。比如有的公司對固定資產(chǎn)大力投資的同時忽略了資金成本，導(dǎo)致資金的流轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題；某一子公司在進(jìn)行投資時沒有與其他子公司的資金戰(zhàn)略協(xié)同起來導(dǎo)致其他公司資金鏈出現(xiàn)問題。另一方面新的投資項(xiàng)目收益率往往很低，公司的資產(chǎn)負(fù)債比率也會增大，給集團(tuán)公司造成巨大的壓力。進(jìn)軍新領(lǐng)域時，不同的行業(yè)的技術(shù)基礎(chǔ)和環(huán)境不一樣，需要的財(cái)務(wù)管理能力和專業(yè)技術(shù)能力以及人脈關(guān)系都不同。比如澳柯瑪和白云山制藥公司就是典型的例子。

（二）進(jìn)行盲目產(chǎn)業(yè)整合

比如某些企業(yè)集團(tuán)因?yàn)槭袌龈偁幪ち?，企業(yè)會把高新產(chǎn)業(yè)拓展作為發(fā)展的途徑。但這些企業(yè)在自身能力不足的情況下，根本沒有仔細(xì)地考察被合并企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和行業(yè)情況，缺少嚴(yán)密的合并計(jì)劃，造成的結(jié)果是資金流斷裂或者不能高效運(yùn)轉(zhuǎn)。同時，并購給企業(yè)造成很大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，很多被并購的目標(biāo)企業(yè)的負(fù)債率超過了80%，或經(jīng)營狀況已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題，最終結(jié)果是過渡膨脹的資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模大大提高了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險。和并購的目標(biāo)企業(yè)集成成本完成后是非常高的，人，錢，力都需要很大的投資，這將導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債率較高從而大大增加集團(tuán)的風(fēng)險。結(jié)果往往是在不良資產(chǎn)剝離以債務(wù)清償?shù)冗^程中破產(chǎn)。巨人、活力28都是這樣的例子。

（三）不夠完善的風(fēng)險管理系統(tǒng)

往往許多迅速發(fā)展的集團(tuán)企業(yè)，由于缺乏專業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理人員、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險意識淡薄等原因不能及時地建立起能有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)。李燕（2008）還認(rèn)為建立高效的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險預(yù)警分析指標(biāo)體系也十分重要，可以規(guī)避或延緩危機(jī)發(fā)生。江兆?。?013）補(bǔ)充到：財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)要短期和長期兩種分別來建立、強(qiáng)化評估和審計(jì)的過程、保持主業(yè)發(fā)展同時利用閑散資金。我國許多集團(tuán)企業(yè)都是由國有企業(yè)轉(zhuǎn)換而來，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制中形成的習(xí)慣使得領(lǐng)導(dǎo)層在財(cái)務(wù)風(fēng)險管理方面往往做得不夠，其中最明顯的一個特征是財(cái)務(wù)風(fēng)險信息共享效率低。當(dāng)一個集團(tuán)企業(yè)逐步擴(kuò)大的時候，所屬的子公司越來越多，同時掌握較多公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險信息也變得越來越困難。同時，集團(tuán)內(nèi)各公司共享的財(cái)務(wù)信息往往僅僅是財(cái)務(wù)報(bào)表，而很少從集團(tuán)整體來分析其遇到的風(fēng)險和財(cái)務(wù)狀況。

二、建議以及措施

（一）專注于主業(yè)，提高集團(tuán)核心競爭力

對于集團(tuán)企業(yè)來說，企業(yè)還是應(yīng)該把主要精力財(cái)力主業(yè)上，先在原有的領(lǐng)域努力將技術(shù)和市場占有率都達(dá)到一定的高度。這是集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展新行業(yè)之前的重要因素之一。于富生等（2008）是從公司治理的角度對企業(yè)的風(fēng)險進(jìn)行探討的，他們得出的結(jié)論是：我國上市公司的公司治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險具有一定的影響。某些集團(tuán)企業(yè)可能由于子公司涉及的行業(yè)較多，而將財(cái)力和精力較分散地放在各種不同的行業(yè)上，最終導(dǎo)致公司的資金鏈面臨較大的壓力。先在某一個擅長的行業(yè)里達(dá)到了一定的地位，可以使得該集團(tuán)有對風(fēng)險非常強(qiáng)的抵抗力。

（二）母公司通過審核子公司的周現(xiàn)金報(bào)告控制集團(tuán)資金情況

張敏慧（2009）認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)因其特殊的存在形式使其風(fēng)險管理具有特別之處，她認(rèn)為要重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性，相對集權(quán)的風(fēng)險管控形式更有利于集團(tuán)企業(yè)的健康發(fā)展。

子公司應(yīng)該每周每月編制現(xiàn)金流量報(bào)告，然后通過集團(tuán)企業(yè)建立的網(wǎng)絡(luò)信息平臺發(fā)給母公司進(jìn)行審核。集團(tuán)的母公司要對子公司的現(xiàn)金報(bào)告要進(jìn)行認(rèn)真審核，對報(bào)告中不合理或者超支部分要進(jìn)行更加仔細(xì)的審核并且查明原因。特別是對于子公司金額大的投資計(jì)劃要特別謹(jǐn)慎，應(yīng)該協(xié)助子公司對合作單位的信用度做好前期的調(diào)查。通過審核子公司的周、月現(xiàn)金報(bào)告母公司可以有效控制整個集團(tuán)的資金情況。

（三）進(jìn)行全面的預(yù)算控制

要做到現(xiàn)金流的完好，最好的方法是防患于未然。而這種防范措施一定要站在整個集團(tuán)企業(yè)的角度進(jìn)行。合理的預(yù)算和有效的執(zhí)行通常能使得企業(yè)集團(tuán)一定程度上規(guī)避部分的財(cái)務(wù)風(fēng)險。同時，子公司的財(cái)務(wù)部門必須與母公司的財(cái)務(wù)部門密切合作，如果在整個過程中，子公司可以將子公司的投資融資計(jì)劃與母公司協(xié)調(diào)起來，就可以避免以后出現(xiàn)的資金短缺或者溢余的問題了。