代娟娟

（云南地礦總公司（集團），云南 昆明 650000）

近年來，我國在世界貿(mào)易中所占比例越來越高，國內(nèi)也出現(xiàn)了更多外資企業(yè)，使得我國各行業(yè)市場中的競爭日漸激烈。而我國集團企業(yè)想要取得平穩(wěn)發(fā)展，就必須加強企業(yè)風(fēng)險管控，提升集團抗風(fēng)險能力，在保證集團穩(wěn)定發(fā)展的同時，需盡可能提升集團經(jīng)濟收益及資金使用率，充分發(fā)掘企業(yè)潛力，保證集團資金正常運轉(zhuǎn)，科學(xué)實施投融資資金管理，實現(xiàn)資金收益最大化。

一、集團資金管理面臨風(fēng)險

（一）資金管理錯配

大部分企業(yè)集團為了獲得更高收益，會將融資得到的資金直接投于其它公司，通過買進其它公司股份的方式獲得利潤[1]，部分集團也會通過海外并購的方式，收獲更大利益。此方式雖然可能在短期內(nèi)收獲客觀收益，但這種投資方式伴隨著極大風(fēng)險。在投資時，若缺乏必要市場分析情況下，就盲目進行對外投資，對集團企業(yè)的發(fā)展缺乏明確戰(zhàn)略布局，則會使企業(yè)資金管理出現(xiàn)嚴(yán)重錯配、混亂現(xiàn)象，極大程度增加了集團投資及資金運用分析，將對集團建設(shè)發(fā)展帶來極大安全隱患。

（二）管理集權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重

在大多集團管理中，由于管理集權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重，使得集團的風(fēng)險管理也相對集中，而隨著集團快速發(fā)展，積累資金存量也逐漸增多，使集團受到的管理風(fēng)險也逐漸增大。因此，集團風(fēng)險管理對企業(yè)內(nèi)部財政部門管理層及企業(yè)經(jīng)營者的管理水平及風(fēng)險管控能力要求越來越高，若管理層在實際管理中出現(xiàn)操作不當(dāng)或細小失誤，都將對集團經(jīng)濟造成極大損失[2]；此外集團管理權(quán)利過于集中后，還將導(dǎo)致集團基層管理及風(fēng)險控制理念薄弱，缺乏主動監(jiān)督管理意識，將直接導(dǎo)致集團基層風(fēng)險管理能力缺乏，抗風(fēng)險能力薄弱。

（三）資金管理方式單一

隨著信息化建設(shè)不斷完善，資金流通方式層出不窮，在現(xiàn)代化集團中，其資金管理模式因當(dāng)全面融合資金監(jiān)控、融資、投放、結(jié)算等多方面功能。我國由于受網(wǎng)絡(luò)信息建設(shè)限制，部分集團企業(yè)在資金信息化管理方面建設(shè)還相對薄弱，對于資金的控制管理還缺少有效管理方式，不能合理、科學(xué)使用現(xiàn)代技術(shù)對公司資金使用情況進行全方面控制，同時對整合外部融入資金時也存在一定障礙。此外，在大多數(shù)集團企業(yè)的資金管理中僅有“結(jié)算”功能，投放、融資等功能并未發(fā)揮其實質(zhì)性作用，管理方式單一。在實際資金管理中，財務(wù)結(jié)算與銀行手續(xù)繁瑣復(fù)雜，對財務(wù)部門工作人員也能專業(yè)能力要求較高，與極大程度提高了集團對子公司資金監(jiān)控難度，資金監(jiān)控不到為將會使資金管理風(fēng)險大大提升，導(dǎo)致資金出現(xiàn)“賬外循環(huán)”應(yīng)用情況，增加集團資金風(fēng)險。同時影響集團企業(yè)對子公司實際運營情況的整體把控，很難發(fā)揮出資金管理的實際作用。

二、加強資金管理措施

（一）完善資金管理體制，防范戰(zhàn)略風(fēng)險

集團在建設(shè)發(fā)展中，需根據(jù)自身企業(yè)性質(zhì)及業(yè)務(wù)范圍打造專業(yè)經(jīng)營及多元化經(jīng)營模式，由集團內(nèi)各部門管理層制定集團長期發(fā)展建設(shè)策略，而集團高層管理體制是否健全、科學(xué)，將直接影響戰(zhàn)略決策是否合理，對集團發(fā)展有著重要指導(dǎo)意義[3]。例如，在財務(wù)資金管理中，財務(wù)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)主要在于實現(xiàn)集團內(nèi)部資金保持持續(xù)性增長，并最大限度提升資金使用效益。因此，財務(wù)部門通過建立合理、完善的財務(wù)結(jié)構(gòu)對其制定科學(xué)戰(zhàn)略策略有著極其深遠意義，并能有效加強集團對各子公司財務(wù)決策的監(jiān)控力度，全方面加強集團及各子公司資金管理制度建設(shè)工作，因此，通過建立健全的資金管理體制，完善管理環(huán)境，將全面保障集團資金發(fā)揮出最大應(yīng)用價值。

（二）健全內(nèi)部控制機制

1.整合制度，完善流程。整合集團內(nèi)部制度，將企業(yè)中相互獨立的各種管理活動構(gòu)建為緊密的管理網(wǎng)絡(luò)，通過對企業(yè)內(nèi)部資金管理活動工作進行合理歸納、整理，并完善相應(yīng)控制方式，構(gòu)建流程性強，擁有明確業(yè)務(wù)目標(biāo)及各種風(fēng)險預(yù)警的控制手段，加強集團內(nèi)部資金風(fēng)險管理體系控制活動。

2.健全內(nèi)部控制機制。內(nèi)部控制制度是集團企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展中的基礎(chǔ)建設(shè)工作。通過建立完善的資金管理機制，可利用制度管理實現(xiàn)集團內(nèi)部事務(wù)及資金管理工作，但就目前而言，部分企業(yè)在建設(shè)完善內(nèi)部控制中，還存在各種問題。為此，集團管理層應(yīng)當(dāng)合理分析企業(yè)建設(shè)方向，全面了解集團內(nèi)部各部門、各組織管理制度，將并對管理制度進行規(guī)范化改進，切實將資金風(fēng)險管理應(yīng)用在實際管理制度中，建立全面風(fēng)險防控機制。

3.提升員工素質(zhì)。集團在資金管理中融入風(fēng)險理念后，需進一步引導(dǎo)財務(wù)管理人員正確意識到自身本職責(zé)任及義務(wù)，落實集團資金風(fēng)險管理工作。同時，不斷加強財務(wù)管理人員專業(yè)技能及素質(zhì)培養(yǎng)，通過管理制度中指明的資金風(fēng)險點，提高財務(wù)人員對資金風(fēng)險判斷的敏銳能力及認(rèn)知能力，增強資金風(fēng)險管理及預(yù)防能力。

（三）構(gòu)建多元化資金管理方式

針對資金管理中出現(xiàn)的不同表現(xiàn)形式，給予其相應(yīng)管理措施。其一，投放：在給予投資管理前，需根據(jù)集團建設(shè)戰(zhàn)略科學(xué)分析成本與回報，合理控制投資規(guī)模，保重收益最大化。其二，融資：做好資金融通、資產(chǎn)流動與流動負(fù)債管理工作，減低融資成本，合理權(quán)衡資本成本與價值間的關(guān)系。其三，結(jié)算：提高集團企業(yè)與各字子企業(yè)間結(jié)算技術(shù)手段，全面實現(xiàn)銀企集約化，建立更好寫作關(guān)系，提升企業(yè)資金周轉(zhuǎn)能力[4]。其四，監(jiān)控：加強資金收入、支出兩線管理，完善現(xiàn)金流量管理工作，建立現(xiàn)金流預(yù)算、控制、評價管理體系，保證集團與經(jīng)營個體現(xiàn)金持有量維持在最優(yōu)狀態(tài)。